Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Характеристика различных типов руководителей 2 страница




В итоге Вы должны убедить данного руководителя настолько, чтобы он сам предложил Вам заключить сделку. Ваше же предложение о заключении сделки воспримется данным руководителем как определённый нажим на него или как попытка продать ему что-то ненужное и некачественное.

 

 

А теперь рассмотрим:

 

МЕТОДИКУ ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ ПО АВТОРСКОЙ ТЕХНОЛОГИИ "СВОЙ СРЕДИ СВОИХ".

 

 

В ходе активной прозвонки потенциальных клиентов по «холодной базе», продажники обычно сталкиваются с тем, что с некоторыми клиентами прозвонка для них бывает не совсем приятной, а в ряде случаев и просто оскорбительной. Однако продажники - это не «кисейные барышни» и во всех, даже провокационных ситуациях с клиентами, должны «держать себя в руках». В противном случае, продажники рискуют потерять определённую долю потенциальных клиентов и в большинстве случаев навсегда.

Главное, на начальном этапе общения по телефону, определиться относительно типажей клиентов, что, в свою очередь, не всегда предоставляется возможным, так как во многом мешают краткость общения, настроение клиентов на момент общения и востребованность ими продукции (услуг), предлагаемых продажниками. Вместе с тем, продажник при первом общении всё-таки может определить два-три характерных типа из классификации руководителей, наиболее подходящих для данного клиента.

 

Для этого упростим ранее представленную классификацию руководителей до пяти характерных групп:

 

1. Эстеты (общаются максимально тактично и уважительно)

 

2. Друзья (характеризуются дружеской манерой общения, всегда рады любому собеседнику, готовы исполнить все его просьбы и встретиться с ним в удобное для него время)

 

3. Ревизоры (отличаются вкрадчивой манерой общения, очень недоверчивы и подозрительны к любому собеседнику, задают много наводящих и провокационных вопросов и в большинстве случаев просят своих собеседников переслать по электронной почте или по факсу подтверждение их устной информации)

 

4. Извозчики (общаются излишне эмоционально и, как правило, на повышенных тонах, чаще всего на «ты», очень фамильярны и невыдержаны, часто допускают пренебрежительное отношение и элементарное неуважение к своему собеседнику, унизительно высказываются в его адрес или в адрес компании, в которой он работает, а также относительно коммерческого предложения, сформулированного собеседником)

 

5. Невежды (характеризуются крайне вызывающей манерой общения, в основном на «ты», в ряде случаев нецензурно выражаются, перебивают собеседника и всячески унижают его).

 

Название каждой группы клиентов говорит само за себя и в каких-либо комментариях не нуждается.

 

Если рассматривать опыт общения каждого из нас, то практически со всеми типами клиентов мы уже сталкивались. Не всегда этот опыт общения был для нас интересен и приятен. Бывали случаи, когда приходилось изрядно понервничать и выслушать много обидных слов и унижений в свой адрес. Даже «железная выдержка» порой не помогала нам наладить доверительные отношения с определённого типа клиентами, и никакие уступки с нашей стороны, чтобы как-то понравиться клиенту (улыбки, поддакивания и кивание клиенту головой в знак согласия), также не приносили желаемого успеха.

Если рассуждать логически, то возможно, что некоторые клиенты и хотели как-то понравиться нам, а также наладить с нами конструктивные взаимоотношения, но не могли, так как им мешала наша биоэнергетика (чуждая для них), которую они поневоле чувствовали и всячески ей противились. Исключить воздействие «негативной для клиента» биоэнергетики или хотя бы как-то снизить степень её влияния практически невозможно. Однако можно попробовать исключить чувство неловкости, напряжённости и другие неприятные ощущения, возникающие в процессе переговоров с клиентами. Для этого необходимо распределить всех потенциальных клиентов в соответствии с вышеуказанными группами по манере их общения между продажниками так, чтобы манера общения каждого из продажников соответствовала манере общения переданным им группам потенциальных клиентов. В этом случае успех на переговорах будет обеспечен.

 

К каждой из пяти ранее указанных групп клиентов относятся следующие типы клиентов, а именно:

 

1. Эстеты (настоящий, целеустремлённый, мудрец, творец, искатель, интеллигент, политик);

 

2. Друзья (креативщик, трудяга, заводила, блестящий, начинатель, душка);

 

3. Ревизоры (великий, хамелеон, подстава, копатель, слуга);

 

4. Извозчики (терминатор, тормоз);

 

5. Невежды (пустышка, показушник).

 

В межличностных коммуникациях манера общения человека является своеобразной формой его самозащиты и обеспечения максимальной комфортности в ходе переговоров. При совпадении манеры общения продажников с манерой общения клиентов проявляются чувства взаимопонимания и доверия между ними, что, в свою очередь, определяет результативность взаимоотношения сторон и способствует формированию эффекта «наибольшего благоприятствования» в период заключения договоров о долгосрочном сотрудничестве.

Группировка клиентов по манере общения является достаточной и необходимой мерой на этапе предварительной классификации клиентов в деятельности продажников. Любой, даже несведущий в продажах человек, без труда сможет определить манеру общения любого собеседника относительно пяти вышеуказанных вариантов. Данная классификация клиентов крайне важна в работе продажников. Если её не использовать, то будет как всегда, а именно: совершенно разные по восприятию, характеру и типажу люди, ощущающие совершенно беспричинную взаимную неприязнь, будут, превозмогая себя, общаться друг с другом с натянутой улыбкой и показной уважительностью, заранее зная, что ни о каком продуктивном общении и речи идти не может. Подобная ситуация считается типичной в продажах и наблюдается сплошь и рядом во взаимоотношениях продажников с клиентами.

 

Из всего этого следует вывод, что в большинстве случаев продажники «довлеют» над клиентами, принуждая их к неприятным взаимоотношениям, ввиду чего теряется сама возможность совершения сделки.

Так как все мы разные, то по большому счёту и не обязаны нравиться друг другу.

 

Однако кто же всё-таки гарантирует полноценные взаимоотношения между людьми? Да никто!

Эффективные взаимопонимания могут гарантироваться лишь при условии определённой схожести типажей людей, их внутреннего мира, мировоззрения, характера, манеры общения, отношения к существующей действительности и окружающим их людям.

Следует отметить, что реальная ситуация по неэффективным взаимоотношениям продажников с клиентами тщательно скрывается от руководства компаний самими же продажниками. Это связано с тем, что никогда ни один из продажников не признается, сколько на самом деле клиентов он «загубил» и сколько клиентов отказало ему в проведении дальнейших переговоров. Это горькая правда о продажах, её надо знать и понимать правильно, без паники и злости. Мало того, надо ещё и принимать правильные управленческие решения, позволяющие продажникам более эффективно работать.

 

Приведу рядовой пример из практики. В одной из компаний входящий поток клиентов прорабатывался коммерческим директором (для данного вида бизнеса входящий поток являлся основным источником получения прибыли компанией). Коммерческий директор по своему стилю ведения переговоров относился к типу «Терминатор». Что характерно, его основные клиенты, с которыми он в основном и заключал договоры, в большинстве случаев, также являлись «Терминаторами» по типажу или руководителями, которые находились на грани банкротства и уже не надеялись на что-либо лучшее. Услуги этой компании для них были, чем-то вроде спасительной палочки-выручалочки - просто люди окончательно отчаялись и в очередной раз решили ещё раз наступить на те же самые грабли, которые и привели их к банкротству.

Все же остальные собственники и руководители компаний, относящиеся к другим типажам, в кулуарных беседах крайне негативно отзывались о данном коммерческом директоре. Некоторые были настолько возмущены поведением этого «руководителя», что решили поделиться своим мнением о нём на соответствующих сайтах в интернете. А это уже - безвозвратно потерянные потенциальные клиенты для компании, в которой работает данный коммерческий директор.

 

Другой пример. В одной из компаний практикуется командная проработка потенциальных клиентов. Начальник отдела продаж раздаёт каждому продажнику список потенциальных клиентов, составленный по «холодной базе» по отраслевому или территориальному принципу, неважно.

Суть технологии состоит в том, что после того, как каждый из продажников прорабатывал свой список потенциальных клиентов по «холодной базе», он сразу же получал от начальника отдела продаж другой список, и так до тех пор пока каждым из продажников были проработаны все имеющиеся в отделе продаж списки потенциальных клиентов по «холодной базе».

 

При анализе результатов деятельности каждого из продажников сформировалась следующая ситуация:

 

1. Каждый из продажников компании сумел сделать определённое количество продаж по различным спискам потенциальных клиентов по «холодной базе», независимо от качества и периода их проработки другими продажниками того же самого отдела продаж.

 

2. Количество продаж по различным спискам примерно одинаково и принципиально не зависело от отраслевого или территориального признака формирования данных списков.

 

3. Типажи клиентов, с которыми продажники договорились о заключении договоров, практически полностью совпадают с типажами этих продажников.

 

Исходя из вышеизложенного, нетрудно догадаться, что пункт 3. является основополагающим при построении эффективных взаимоотношений с клиентами, независимо от вида деятельности, специфики, статуса и значимости прорабатываемых продажниками компаний, что, в свою очередь, подтверждает разумность и актуальность предложенной нами технологии «СВОЙ СРЕДИ СВОИХ

 

ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ АКТИВНЫХ ПРОДАЖ ПО АВТОРСКОЙ ТЕХНОЛОГИИ «СВОЙ СРЕДИ СВОИХ»

 

 

Весь материал, изложенный в предыдущем разделе, был посвящён доказательству того, что «активные продажи» по своей сути являются командной формой продаж, и эффективность их тем выше, чем выше профессиональный уровень каждого отдельно взятого продажника команды.

В идеале, по технологии командной проработки клиентов должна работать не только структура активных продаж, но и клиентский и региональный секторы отделов продаж, независимо от специфики бизнеса компаний.

Во втором варианте предыдущего раздела книги предлагается проработка потенциальных клиентов по «холодной базе» всеми продажниками коммерческой структуры компании ПООЧЕРЁДНО. Данный вариант определённо имеет свои положительные стороны, однако не лишен и ряда недостатков.

Положительная сторона предлагаемого варианта характеризуется тем, что в технологии проработки клиентов заложен командный дух, что максимально способствует получению желаемых результатов.

Недостатки:

Во-первых, обычно после первого прозвона продажников по «холодной базе» потенциальных клиентов не соблюдается временная пауза (порядка 2-3 месяцев, с тем, чтобы клиенты основательно забыли хотя бы название компаний, ранее предлагавших им свои товары или услуги). При несоблюдении рекомендуемой периодичности прозвонки клиентских компаний, как правило, создается типовая ситуация, когда: вслед за одним продажником компаниипоставщика товара (услуг) практически сразу же клиенту звонит другой продажник из этой же компании и опять обращается с тем же самым предложением, после чего звонит третий, четвёртый и так далее, пока все продажники компании поставщика проработают данный список потенциальных клиентов, в который и включена эта клиентская компания. Мягко говоря, клиент начинает нервничать и злиться на компанию-поставщика продукции (услуг), продажники которой с завидным упорством продолжают предлагать ему приобрести какой-либо товар (услугу). Так как данный клиент ранее уже всё высказал первому позвонившему ему продажнику, то второму, третьему и так далее продажникам он чётко и безапелляционно заявляет о своём крайнем нежелании общаться с ними в принципе и просит их больше ему не звонить! Несмотря на недовольство клиента, всё равно из компании продолжают звонить, и этому процессу нет «ни конца ни края». Поверьте практическому опыту, уж эту компанию-поставщика товаров (услуг), клиент запомнит основательно и надолго!

Во-вторых, совершенно не соблюдаются технологии «наибольшего благоприятствования». После первой проработки одного из списков потенциальных клиентов, составленного по «холодной базе», из него, как правило, исключаются все компании, с которыми продажник, работавший с данным списком уже успел заключить договоры о сотрудничестве или определил компании для последующей их активной проработки. В дальнейшем данный список потенциальных клиентов, составленный по «холодной базе», передаётся второму, третьему и т.д. продажникам, пока каждый из них, ни возьмёт из этого списка все интересующие их компании потенциальных клиентов.

При такой проработке «холодной базы» теряется определённое количество лояльно настроенных потенциальных клиентов, с которыми можно было бы в дальнейшем заключить договоры о сотрудничестве. Чтобы избежать данной ситуации, необходимо по итогам первой прозвонки «холодной базы» потенциальных клиентов перераспределить их среди продажников отдела продаж компании по принципу наибольшего соответствия типажей клиентов и продажников. В этом случае результаты прозвонки списков по «холодной базе» потенциальных клиентов будут максимально эффективными.

 

Давайте теперь вернёмся к теме данного раздела книги и рассмотрим технологию построения эффективной системы продаж в коммерческих компаниях.

 

Для построения эффективной системы продаж, независимо от имеющихся коммерческих структур в компании, необходимо в первую очередь профессионально сформировать сектор активных продаж из 3-7 продажников, в том числе начальника и заместителя начальника сектора. Численный состав сектора активных продаж в обязательном порядке должен соотноситься с классификацией клиентов по типажам и по манере общения. В небольших компаниях количество продажников сектора можно ограничить до 3 человек, но это уже предельно допустимое значение, так как непомерно увеличивается эмоциональная и физическая нагрузка на каждого из продажников, а именно:

Первый продажник согласно классификации клиентов по манере общения должен соответствовать таким категориям, как «эстет» и «друг» и прорабатывать такие типажи ключевых лиц и лиц влияния, как настоящий, целеустремлённый, мудрец, творец, искатель, интеллигент, политик, креативщик, трудяга, заводила, блестящий, начинатель, душка.

Второй продажник должен соответствовать категории «ревизор» и прорабатывать такие типажи ключевых лиц и лиц влияния, как великий, хамелеон, подстава, копатель, слуга.

Третий продажник должен соответствовать категориям «извозчик» и «невежда» и прорабатывать такие типажи ключевых лиц и лиц влияния, как терминатор, тормоз, пустышка, показушник.

 

Далее.

 

Технология проработки клиентов сектором (структурами) активных продаж компании по схеме 5 + 2 (5 продажников и 2 руководителя - начальник сектора и его заместитель) является наиболее оптимальной и достаточной для большинства коммерческих компаний независимо от сферы их деятельности.

 

В этом случае имеем:

 

· Продажников (менеджеров) - 5 чел. (старших продажников (ведущих менеджеров) - 2 чел. и продажников (менеджеров) - 3 чел.), способных осуществлять эффективную проработку всех типов клиентов.

 

· Руководителей - 2 чел. (начальник сектора и его заместитель), профессиональные продажники, желательно разные по типажу, осуществляющие общее руководство сектором активных продаж, организующие и контролирующие деятельность сотрудников данного сектора, проводящие активные продажи по базе крупных и статусных потенциальных клиентов и обеспечивающие взаимозаменяемость среди сотрудников сектора активных продаж на время их отпусков, командировок, болезни и т.п.

 

Все остальные характеристики продажников, такие как: стаж работы в продажах, профессионализм и знание продаваемого продукта (услуги), рассматриваются при создании сектора активных продаж как само собой разумеющееся. Каждый из продажников должен представлять собой самоуправляемую и самодостаточную «боевую» единицу, в противном случае вместо работы получится «детский сад» и неоправданная потеря рабочего времени и значительного количества потенциальных клиентов.

 

ТРИ ПРЕДЛАГАЕМЫХ ВАРИАНТА КОМАНДНОЙ ПРОРАБОТКИ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КЛИЕНТОВ

 

 

Вариант 1. (Демократичный)

 

Подготовительный этап

 

1. Составляются списки потенциальных клиентов по «холодной базе» по отраслевому или территориальному принципу для каждого продажника отдельно.

 

2. Производится массированная прозвонка по спискам потенциальных клиентов по «холодной базе» (каждый продажник по своему списку) и заполняется стандартная форма отчётности, где наряду с общими сведениями о клиентах содержатся: информация о ключевых лицах и лицах влияния в компаниях потенциальных клиентов, необходимая контактная информация, краткий анализ о договорённостях и результатах, достигнутых в ходе переговоров, а также фиксируется тематика готовящихся встреч с клиентами и самое главное - указываются типажи каждого из ключевых лиц и лиц влияния в компаниях или, как минимум, определяются манеры их общения.

 

Основной этап

 

1. Руководителем сектора активных продаж при непосредственном участии всех его сотрудников проводится тщательный анализ первого этапа проработки списков потенциальных клиентов и осуществляется дальнейшее перераспределение потенциальных клиентов среди продажников данного сектора, в соответствии с принципом их совместимости по типажам. В дальнейшем вносятся соответствующие изменения в карточки учета потенциальных клиентов, определяются задачи по дальнейшей проработке потенциальных клиентов и обеспечивается контроль за исполнением ранее принятых руководством сектора активных продаж решений.

 

2. Продажниками сектора активных продаж тщательно прорабатываются периодически пополняющиеся списки потенциальных клиентов (назначаются встречи с клиентами, ведётся переписка по электронной почте, оказывается помощь в составлении технических заданий и необходимых спецификаций, прорабатываются и согласовываются с клиентами ранее подготовленные коммерческие предложения, осуществляется подготовка предстоящих встреч с клиентами и документации для подписания договоров о намерениях и сотрудничестве, а также многое другое, согласно достигнутых договорённостей в ходе проведённых переговоров).

 

Заключительный этап

 

1. Подписание договоров. Послепродажное ведение клиентов и осуществление повторных продаж (контроль за нежелательными действиями конкурентов, определение периодичности и своевременное получение заявок от клиентов на поставку продукции (услуг), учёт по дебиторской задолженности, за процессами поставок товара до места назначения и сервисным обслуживанием, а также по претензиям и предложениям, поступающим от клиентов).

 

2. Развитие клиентов до уровня приверженцев компании (расширение ассортиментной линейки и объёмов продаж продукции компании, разработка персональной системы поощрения для наиболее значимых и статусных клиентов, подготовка положений по гибкой системе скидок и бонусной системе взаимоотношений с клиентами, получение поощрительных документов от клиентов (рекомендательных и благодарственных писем, дипломов и грамот по участию в совместных акциях и бизнес мероприятиях, письменных отзывов о компании и о поставляемой ею продукции).

 

Координирующий этап

 

1. Анализ деятельности сектора активных продаж. Составление прогнозов продаж и стратегического планирования бизнеса компании. Заключение долгосрочных контрактов по максимальному ассортименту поставляемой продукции компанией в процессе дальнейшей деятельности сторон.

 

 

Вариант 2. (Доверительный)

 

Подготовительный этап

 

1. Тот же, что и в «Варианте 1».

 

2. Тот же, что и в «Варианте 1».

 

Основной этап

 

1. Продажниками сектора активных продаж тщательно прорабатываются периодически пополняющиеся списки потенциальных клиентов (назначаются встречи с клиентами, ведётся переписка по электронной почте, оказывается помощь в составлении технических заданий и необходимых спецификаций, прорабатываются и согласовываются с клиентами ранее подготовленные коммерческие предложения, осуществляется подготовка предстоящих встреч с клиентами и документации для подписания договоров о намерениях и сотрудничестве, а также многое другое, согласно достигнутых договорённостей в ходе проведённых переговоров).

 

2. Руководством сектора активных продаж при непосредственном участии всех его сотрудников, два раза в год, проводится тщательный анализ ранее проработанных продажниками списков потенциальных клиентов. Особое внимание уделяется потенциальным клиентам, с которыми продажники сектора так и не сумели построить полноценных взаимоотношений и заключить договоры о сотрудничестве, независимо от причин, на то повлиявших. В связи с этим, данные потенциальные клиенты заново перераспределяются, но уже между другими продажниками сектора активных продаж, также в зависимости от совместимости продажников с потенциальными клиентами по типажам. Все необходимые изменения по базе потенциальных клиентов заносятся в соответствующие карточки учета, после чего повторно определяются задачи по проработке каждого из заново перераспределённых потенциальных клиентов и контролируется весь процесс построения взаимовыгодных отношений между продажниками и данной группой потенциальных клиентов в ходе их проработки и заключения договоров.

 

Заключительный этап

 

1. Тот же, что и в «Варианте 1».

 

2. Тот же, что и в «Варианте 1».

 

Координирующий этап

 

1. Тот же, что и в «Варианте 1».

 

 

Вариант 3. (Авторитарный)

 

Подготовительный этап

 

1. Руководством сектора активных продаж составляется единый список потенциальных клиентов по «холодной базе» по отраслевому, территориальному или другим принципам, не важно.

 

2. Начальником и заместителем начальника сектора осуществляется активная прозвонка по данному единому списку, составленному по «холодной базе» потенциальных клиентов, с целью определения ключевых лиц или, в крайнем случае, лиц влияния в компаниях, их участия в вопросах заключения договоров о сотрудничестве и, самое главное, установления их типажей. В соответствии с типажами ключевых лиц или лиц влияния в компаниях, руководство сектора активных продаж распределяет всех потенциальных клиентов среди продажников с целью дальнейшей их тщательной проработки.

 

Основной этап

 

1. Тот же, что и в «Варианте 2».

 

2. Руководством сектора активных продаж производится тщательный анализ работы продажников по итогам работы за месяц по ранее переданным им потенциальным клиентам. Особое внимание уделяется тем потенциальным клиентам, с которыми продажники не сумели построить полноценных взаимоотношений и заключить договоры о сотрудничестве. В этой связи, уточняются причины провалов и недоработок продажников и ещё раз анализируется степень соответствия типажей продажников типажам прорабатываемых ими потенциальных клиентов. В дальнейшем осуществляется процесс перераспределения «проблемных» потенциальных клиентов между другими продажниками сектора активных продаж, по принципу их наибольшей совместимости по типажам. Все имеющиеся изменения вносятся в карточки учета потенциальных клиентов, и определяются задачи по проработке каждого из «проблемных» потенциальных клиентов отдельно.

 

Заключительный этап

 

1. Тот же, что и в «Варианте 1».

 

2. Тот же, что и в «Варианте 1».

 

Координирующий этап

 

1. Тот же, что и в «Варианте 1».

 

Сравнительный анализ представленных на рассмотрение вариантов командной проработки потенциальных клиентов.

 

Вариант 1. (Демократичный)

 

Вариант предусматривает развитие у продажников навыков интуитивного мышления и умения определять типажи потенциальных клиентов в ходе переговоров по телефону или непосредственно в процессе проведения ознакомительных встреч с клиентами, обеспечивает формирование активной деловой позиции продажников при построении взаимоотношений с потенциальными клиентами и усиление их личной ответственности за исполнение ранее принятые обязательств, а также развивает способности у продажников эффективно подстраиваться под клиентов в ходе общения с ними.

 

С позиции эффективности, «Демократичный вариант» является наиболее результативным для коммерческих компаний, имеющих значительную по численности базу потенциальных клиентов.

 

Вариант 2. (Доверительный)

 

Вариант предусматривает индивидуальную ответственность каждого из продажников сектора активных продаж за результаты своей деятельности, формирует взаимовыручку и взаимопонимание между сотрудниками компании, развивает навыки делового общения и умения эффективно влиять на решение потенциальных клиентов в ходе переговоров.

 

С позиции эффективности, «Доверительный вариант» является наиболее приемлемым для компаний с практически «неограниченным» количеством потенциальных клиентов, представленных в различных отраслях и сферах деятельности.

 

Вариант 3. (Авторитарный)

 

Вариант предусматривает жёсткий контроль со стороны руководства сектора активных продаж за всеми процессами, происходящими в деятельности продажников и непосредственно в ходе проработки потенциальных клиентов, а также предусматривает личную ответственность продажников сектора за результаты своей деятельности в целом.

 

С позиции эффективности, «Авторитарный вариант» наиболее целесообразен для компаний с резко ограниченной базой потенциальных клиентов или с базой потенциальных клиентов, представляющей, в основном, статусных и особо значимых клиентов для компании.

 

 

Дополнительные рекомендации:

 

1. Если у кого-либо из продажников не «пошли» продажи или «пошли», но недостаточно эффективно, то ищите причину в слабой профессиональной подготовке продажников.

 

2. С целью повышения эффективности продаж, начальнику и заместителю сектора активных продаж необходимо периодически проводить проверки среди продажников на соответствие фактической статистики проводимой ими коммерческой работы и реальной действительности (бывает так, что некоторые из продажников сознательно не передают наиболее значимых клиентов, продажникам, типажи которых, действительно соответствуют типажам данных клиентов, а прорабатывают их сами, из «жадности», по принципу: авось и самим получится «дожать» сделку.

Однако, как правило, продажникам, не соответствующим по типажу прорабатываемым ими клиентам, дожать сделки не удаётся. В итоге, страдает, ПРЕЖДЕ ВСЕГО компания, в которой и работает данный «хитрец»).

 

 

Некоторые практические советы по усилению продаж.

 

Данные рекомендации являются наиболее эффективными инструментами усиления продаж в деятельности ряда коммерческих компаний.

 

1. Довольно-таки важно в трудовых коллективах компаний проводить показательные мероприятия по поощрению лучших продажников, используя нематериальную, материальную или смешанную формы мотивации сотрудников.

 

1.1. Нематериальная мотивация сотрудников:

 

- размещение фотографий лучших продажников на стендах в офисах компаний, по результатам деятельности за месяц, квартал и по итогам работы за год;

 

- торжественное вручение абонементов в фитнес-клубы, бассейны, театры, музеи, сертификатов на приобретение товаров народного потребления, туристических путёвок и т.п., а также подарков, но в пределах разумного;

 

- торжественное вручение переходящих вымпелов (командных и персональных) по результатам деятельности за месяц, квартал и по итогам работы за год.

 

1.2. Материальная мотивация сотрудников:

 

- разработка положения о мотивации сотрудников коммерческих структур компаний, где в обязательном порядке должна быть предусмотрена окладная часть для различных категорий сотрудников, а также персональные и командные вознаграждения по результатам продаж, но при условии перечисления всех денежных средств от реализованной сотрудниками отделов продаж продукции на счет компании;




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-12-16; Просмотров: 483; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.133 сек.