Фраз, способных убить творчество 7 страница

Для получения частот надо подсчитать, какое количество значений из табл. попадает внутрь каждого из интервалов, и записать частоты, приходящиеся на каждый интервал, используя наклонные черточки, сгруппированные по пять, и записать в таблицу.

^{Шаг 4} На данном шаге строится диаграмма. На листе в клеточку необходимо нанести горизонтальную ось, выбрать масштаб и нанести соответствующие интервалы (табл. 12). Далее строится вертикальная ось, на которой также выбирается масштаб в соответствии с максимальным значением частот.

Номер класса	Класс	Середина класса, х	Подсчет частот	Частота, f
	2,5005 - 2,5055	2,503	/
	2,5055 - 2,5105	2,508	////
	2,5105 - 2,5155	2,513	//// ////
	2,5155 - 2,5205	2,518	//// //// ////
	2,5205 - 2,5255	2,523	//// //// //// //// // тттт тттт ТТТТ ТТТТ II
	2,5255 - 2,5305	2,528	ш ш ш ////
	2,5305 - 2,5355	2,533	//// //// тттт тттт
	2,5355 - 2,5405	2,538	ш
	2,5405 - 2,455	2,543	//// /
	Итого:

Количество измерений: n = 90 Наибольшее значение - 2,545 Наименьшее значение - 2,502

о о

2,5 2,51 2,52 2,53 2,54

Диаметр оси, мм

2,55

Рис. 29. Гистограмма распределения измерений

Шаг 5

Теперь необходимо проанализировать полученную гистограмму. Данная гистограмма (рис. 29) подчиняется нормальному распределению. То есть, предварительно можно сказать, что такой процесс встречается чаще всего.

Анализ гистограммы можно провести по трем направлениям.

1. Чтение гистограмм

Не все данные подчиняются закону нормального распределения [15]. Есть и другие типичные варианты распределения, по которым мы можем судить о ходе процесса.

Несимметричное распределение

Бимодальное распределение

Равномерное распределение

Мультимодальное Распределение

Распр еделение с обрывом слева

Распределение с изолированным пиком

Рис. 30. Варианты распределения данных

Несимметричное распределение. Такая форма встречается, когда верхняя (нижняя) граница регулируется либо теоретически, либо по значению допуска или когда левое (правое) значение недостижимо.

Бимодальное распределение. Такая форма встречается, когда смешиваются два распределения с далеко отстоящими средними значениями.

Равномерное распределение. Такая форма встречается в смеси нескольких распределений, имеющих различные средние.

Мультомодальное распределение. Такая форма встречается, когда число единичных наблюдений, попадающих в класс, колеблется от класса к классу или когда действует определенное правило округления данных.

Распределение с обрывом слева (или справа). Это одна из тех форм, которые часто встречаются при 100%-ном контроле изделий из-за плохой воспроизводимости процесса, а также когда проявляется резко выраженная положительная (отрицательная) симметрия.

Распределение с обрывом слева. Это форма, которая появляется при наличии малых включений данных из другого распределения, как, скажем, в случае нарушения нормальности процесса, появления погрешности измерения или просто включения данных из другого процесса.

2. Вариабельность процесса

Вариабельность (или изменчивость) присуща всем природным явлениям, всем техническим и технологическим процессам, а также всем организационным структурам. На выходе любого процесса мы всегда получаем не строго одно и то же значение, а набор значений, группирующихся вокруг некоторого значения (при условии, что с процессом все в порядке, это значение будет совпадать с номиналом). Эти отклонения называют вариациями, а общее название, описывающее эту ситуацию - вариабельность.

Гистограмма распределения данных всегда имеет верхнюю и нижнюю границы допуска. Если даже все столбики данных укладываются внутри этих границ, то можно судить о степени вариабельности. Чем число столбиков меньше и оно приближается к номинальному значению, тем лучше для процесса, значит он стабилен. Если столбики гистограммы присутствуют на всем интервале между верхней и нижней границами допуска -процесс необходимо улучшать.

Кому и когда необходимо вмешиваться в процесс?

Когда все столбики укладываются в пределах границ допуска - это значит, что имеют место общие причины вариаций. Они связаны с неабсолютной точностью поддержания параметров и условий осуществления процесса, а также условий на входе и выходе и т. д. Другими словами, это результат совместного воздействия большого числа случайных факторов, каждый из которых вносит небольшой вклад в результирующую вариацию и влияние которых почти невозможно отделить друг от друга. В этом случае для уменьшения вариабельности необходимо совершенствовать сам процесс, т. е. это могут осуществить только высшие руководители.

В случае, когда какие-то столбики выходят за границы верхнего и нижнего допуска следует искать специальные причины вариаций, которые возникают из-за внешних воздействий по отношению к процессу и которые не являются его неотъемлемой частью. Другими словами, это те причины, которые возникают в результате конкретных случайных воздействий на процесс, причем именно данная конкретная причина и приводит к данному конкретному отклонению параметров или характеристик процесса от заданных значений. В этом случае причину необходимо определить и устранить непосредственно на рабочем месте. Такие причины отклонений не требуют вмешательства в систему.

3. Анализ нормального распределения

Если предварительного анализа недостаточно, то можно дальше исследовать гистограмму математическими средствами. Характеристики нормального распределения могут сильно измениться, если наращивать число данных исследования. Определить это можно расчетным способом. По среднему арифметическому и стандартному отклонению полученной гистограммы можно рассчитать нормальное распределение для большого числа данных (а не для выборки, по которой гистограмма строится обычно) и представить его графически. А далее рассчитать индексы воспроизводимости и долю брака (или нарушений процесса).

Алгоритм данного исследования достаточно сложен, поэтому осуществлять данный вид анализа лучше специалисту, хорошо владеющему математическим аппаратом.

Ша_г 6 С учетом всех данных, группа должна ответить на следующий вопрос: «Почему данные имеют именно такое распределение, и что полезного мы можем извлечь из этого для решения рассматриваемой проблемы?»

Построение гистограммы включает в себя 6 шагов:

1. Записать данные, выявите максимальное и минимальное значения, распределите в порядке убывания.

2. Разделить диапазон значений на несколько равных частей и соотнесите имеющиеся данные с той или иной частью диапазона.

3. Определить границы интервалов.

4. Построить гистограмму.

5. Проанализировать гистограмму.

6. Задать вопрос: «Почему распределение именно такое, и о чем это нам говорит?»

Диаграммы Парето и гистограммы — два метода, которые очень часто применяют группы для интерпретации собранных данных. Иногда бывает достаточно построить простой линейный график, круговую диаграмму или использовать другие наглядные способы, чтобы значительно ускорить решение проблемы, так как визуальная форма подачи информации помогает лучше понять данные и ускоряет процесс решения проблемы.

Глава 9. ПОИСК РЕШЕНИЙ 9.1. Пути решения

После того как группа провела анализ проблем и собрала дополнительную информацию, уточняющую причины проблемы, необходимо определить пути ее решения. В этом случае необходимо применить самые разнообразные методы, побуждающие и к аналитическому, и к творческому мышлению, так как разные группы рассматривают разные проблемы, требующие соответственно различного подхода к их решению.

Группы, решающие проблемы, должны отдавать себе отчет в том, что они хотят решить. Многие возможные решения проблем не будут реалистичными, поскольку либо у сотрудников, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся внутри организации силы, -например законы, которые руководство или специалисты не властны изменить.

Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, группы должны беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, то, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и во многом зависят от ситуации и конкретных условий функционирования данной организации. Рассмотрим наиболее общие ограничения для различных организаций:

• неадекватность имеющихся средств,

• недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт,

• неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам,

• потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой,

• наличие острой конкуренции,

• законы и этические соображения.

Как правило, для крупной организации, обладающей достаточными средствами, существует меньше ограничений, чем для мелкой или организации, одолеваемой множеством трудностей.

В дополнение к идентификации ограничений группам необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решения. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости, экономичности (расход бензина на определенное количество километров), вместимости, привлекательности и на хорошие сервисные характеристики.

После того необходимо сформулировать набор альтернативных решений проблемы. Это, собственно, и есть основная цель данного этапа. В идеале, группам желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Но нельзя забывать, что большое число альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому участники группы должны ограничить число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее значительными.

Часто вместо поиска наилучшего возможного решения, устраняющего корни проблемы, люди продолжают перебирать альтернативы до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворяет определенному минимальному стандарту. Группы не могут себе позволить ограничиваться подобным вариантом - они призваны искать именно корни проблемы, поэтому критерий времени не играет решающей роли в поиске.

Группам следует позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Отобрав достаточное количество альтернатив, необходимо оценить их.

При выявлении возможных альтернатив необходима определенная предварительная оценка. Исследования в этой области показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей отделена от оценки окончательной цели.

Это означает, что только после составления группами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений участниками определяются достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо искать наиболее важные стандарты (или критерии), относительно которых можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной проблемы.

Описанные ниже методы позволяют учитывать самые разные возможности и являются полезным дополнением к набору уже имеющихся в арсенале отдельных исследователей и групп. Не все они взаимозаменяемы; некоторые из них разработаны для применения в специфических обстоятельствах, связанных с характером работы группы или рассматриваемой проблемы.

В данной главе рассматриваются методы (например, метод Дельфи и обмен мнениями), при помощи которых можно выбрать альтернативные варианты решений. Но сначала необходимо провести мозговой штурм по выдвижению этих идей. Сделать это можно при помощи уже рассмотренных ранее методов:

• метод «бритва Оккама»,

• диаграмма сродства,

• древовидная диаграмма,

• а также методы, предложенные для рассмотрения в данной главе - анализ силового поля, коллажи и фантазии и матричная диаграмма.

Также при решении производственных задач целесообразно использовать методику построения диаграммы «рыбьи кости». Только в данном случае в левой части листа располагают формулировку желаемого результата, от нее проводится линия (хребет рыбы), затем определяются главные заголовки областей, которые будут неизбежно затронуты при реализации данного решения, далее - детализировать по уровням 2-го, 3-го и т. д. порядка.

Рассмотрим методы более подробно.

9.2. Анализ силового поля

Анализ силового поля был разработан Куртом Левиным для того, чтобы проблемы могли быть представлены наглядно [9]. Этот метод опирается главным образом на аналитическое мышление. Он применяется при рассмотрении множества ситуаций и должен находиться в арсенале всех групп, решающих проблемы.

Данный метод представляет каждую проблему как баланс двух противоположно направленных систем сил. Силы одной из этих систем пытаются изменить текущую ситуацию в лучшую сторону и называются движущими. Противостоящие им силы стремятся

СИЛЫ И ФАКТОРЫ,

СОПРОТИВЛЯЮЩИЕСЯ РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ

Рис. 31. Диаграмма сил и факторов, содействующих и препятствующих решению проблемы Анализ силового поля состоит из шести шагов.

^{Шаг 1} Группа должна определить наихудшую и идеальную из возможных ситуаций, касающихся данной проблемы. После анализа решаемой проблемы, сбора и интерпретации данных текущее состояние дел должно стать более понятным. Для этого следует записать на отдельных больших листах наилучший и наихудший сценарии развития ситуации и поместить их на левом и правом краях поля из трех больших листов, разлинованного как показано ниже в таблице 13:

Лист 1

Лист 3

Таблица 13

СИТУАЦИЯ
Наихудшая	текущая	Идеальная
Важн ость силы	Легкость изменения силы	Важно сть силы	Легкость изменения силы
группой	другими людьми	группой	другими людьми
Движущие силы							Сдерживающие силы

Лист 2

Шаг 2 Далее группа обсуждает и согласовывает сдерживающие силы, препятствующие движению группы к идеалу и изменяющие ситуацию в худшую сторону. Необходимо зафиксировать их на большом листе. Когда все такие силы будут выявлены, группа должна проранжировать их по важности, используя шкалу, приведенную ниже (табл. 14):

^{Шаг 3} Повторяются действия шага 2, но на этот раз внимание должно быть сосредоточено на движущих силах.

Шаг 4 Группа должна рассмотреть эти две совокупности сил и обсудить, насколько легко они поддаются изменению. И снова необходимо использовать систему оценок. Она

устроена следующим образом (табл. 15): Таблица 15
Определение	Рейтинг
Сила, которую легко изменить
Сила, которая может быть изменена с некоторыми усилиями
Сила, которую очень трудно изменить полностью, но возможно изменить незначительно, прилагая большие усилия
Стойкая, не поддающаяся изменению сила

При оценивании сил таким способом группа должна обсудить, кто конкретно сможет оказать влияние на все эти силы. Та же самая система оценки должна быть использована при заполнении графы «Группа», в которой оценивается способность самой группы влиять на данную силу. Аналогично заполняется графа «Другие», в которой оценивается способность других людей оказывать влияние на рассматриваемую силу. Обе графы должны быть заполнены по всем силам до перехода к следующему шагу.

Ш_аг 5 На этом этапе группе необходимо оценить, на каких силах следует сосредоточить свое внимание. Это может быть сделано с помощью цифр: суммированием оценок важности и способности оказывать влияние на конкретную силу (группы или других людей). После этого группе необходимо выявить высшие оценки, поскольку они обозначают одновременно как важность силы, так и возможность легко повлиять на нее либо самой группой, либо другими людьми.

Теперь, когда группа поняла, на чем следует сосредоточить свои усилия, она может начать разработку плана действий, то есть перейти к шагу 6.

Шаг 6 Чтобы составить эффективный план действий, группа должна ответить на несколько вопросов, которые помогут определить конкретные шаги, направленные на уменьшение/устранение сдерживающих сил и усиление движущих сил. В большинстве случаев лучше начать с составления плана действий по уменьшению или устранению сдерживающих сил, так как это наиболее эффективный путь решения проблемы.

Следующие вопросы помогут обеспечить эффективное планирование действий:

• Что именно нужно сделать?

• Кто будет это делать?

• Где это будет делаться?

• Как это будет распространяться и поддерживаться?

Анализ силового поля является очень мощным методом для генерации идей решения проблемы и последующего их ранжирования. Стоит только участникам группы овладеть данным методом, как они начинают получать удовольствие от его применения.

Проведение анализа силового поля включает в себя следующие шаги:

1. Определить наихудшую и наилучшую из всех возможных ситуаций.

2. Выделить сдерживающие силы и оценить их.

3. Выделить движущие силы и оценить их.

4. Оценить возможности влияния на данные силы.

5. Выявить приоритетные области для дальнейшего рассмотрения.

6. Составить план действий по решению проблемы.

9.3. Модифицированный метод Дельфи

«Дельфи», «дельфийский метод», «метод дельфийского оракула» происходят от названия местечка Дельфи, где жили оракулы-прорицатели при храме бога Аполлона (Древняя Греция). Слово главного оракула принималось за истину в последней инстанции.

Метод Дельфи в современном понимании - это процесс, в результате которого участники группы (или независимые эксперты) приходят к консенсусу относительно каких-то событий, не прибегая к дискуссии лицом к лицу.

Метод Дельфи способствует выработке независимости мышления членов группы, препятствует непосредственной конфронтации участников процесса и лишает их возможности отстаивать свои идеи. Кроме того, поиск решений проблемы данным методом позволяет учитывать мнение меньшинства, и в отдельных случаях оно может стать решающим.

Наиболее существенное преимущество данного метода состоит в том, что участники группы, имеющие широкий разброс мнений, могут совместно пользоваться информацией о позициях других экспертов, что способствует переосмыслению поставленной проблемы и достижению согласия по предложенным вариантам решения проблемы.

Это метод особенно эффективен для решения технологических проблем, поскольку точных данных для предсказания прорывов в технологической сфере, как правило, не бывает.

Существует много различных модификаций метода Дельфи, используемых в различных сферах деятельности. Проанализировав несколько вариантов данного метода, группа может рассмотреть и опробовать его новую модификацию, учитывающую основные цели -независимость мнений при рассмотрении вариантов решения проблемы, возможность учесть

_{Шаг 1} мнение всех участников группы и достижение согласия. Рассмотрим реализацию метода Дельфи.

Предполагается, что до начала этого этапа выдвинута формулировка проблемы, собраны и интерпретированы все данные. Теперь необходимо определить возможные варианты решения. На данном шаге можно либо выявить и зафиксировать эти варианты методом мозгового штурма, либо самостоятельным определением путей решения проблемы каждым из участников группы.

Руководитель или координатор группы предлагает ее участникам составить перечень возможных решений проблемы, записать их каждому на своем отдельном листе бумаги. В данном случае каждый работает самостоятельно. Данный шаг может быть организован либо во время проведения собрания группы, либо членам группы предлагается выполнить это задание между собраниями.

Ша 2 Руководитель собирает все листки и составляет общий список идей.

Повторяющиеся предложения считаются как одно, и ничто не должно указывать, что какая-либо идея была высказана несколькими людьми. Как только общий список идей будет составлен, руководитель группы должен оформить весь список предложенных решений отдельно для каждого участника.

^{Шаг 3} После того как сформулирован полный список вариантов решения данной проблемы, каждого участника группы просят оценить важность предложенных идей и записать свои оценки в таблице. Можно воспользоваться двумя способами оценки при проведении данного метода.

1 способ. Оценивать идеи рекомендуется по 10 балльной шкале. При этом оценка 1 должна соответствовать самому приоритетному и наиболее важному варианту решения рассматриваемой проблемы. Для более точного определения можно воспользоваться следующими критериями оценки важности предложенных вариантов решения:

1 балл - наиболее важное решение;

3 балла - скорее важное, чем нет;

5 баллов - несущественное влияние;

7 баллов - скорее не важное, чем важное;

10 баллов - совершенно неважное решение.

Промежуточные баллы (2, 4, 6, 9) также могут использоваться при проставлении оценок.

2 способ. Если вариантов решения меньше 10, то можно проранжировать их в порядке важности для того, чтобы оценить их следующим образом. Например, предложено для рассмотрения 7 вариантов решений. В этом случае 1 балл приписывается наиболее значимому решению, 2 балла - второму по степени важности и т. д. до 7. Одна оценка (1, 2, 3, 4, 5, 6 или 7) может соответствовать только одному варианту решения.

Кроме того, в соответствующей графе таблицы по каждому варианту необходимо выдвинуть свои доводы или мнения в пользу выставленной оценки (таблица 16).

• В случае, когда большинство придерживается какой-то близкой оценки, но есть противоположные мнения некоторых участников, то в табл. 16 руководитель размещает мнения и доводы меньшинства и передает их для ознакомления и оценки большинству, а мнения большинства следует дать для ознакомления и оценки меньшинству.

Все участники группы должны внимательно ознакомиться с мнениями друг друга по всем вариантам предложенных решений и после этого еще раз проставить оценки по варианту каждого решения в новом листе, составленном в точности по форме таблицы 16. варианту каждого решения в новом листе, составленном в точности по форме таблицы

16.

Шаг 6 Руководитель вновь собирает оценки участников и обрабатывает их как описано в шаге 4. Затем сравнивает новые данные с полученными ранее по таблице 17. Если данные стали более однородными, т. е. большинство участников оценили различные варианты решения проблемы почти одинаково, и нет крайних значений оценок, то обсуждение на этом можно закончить и выделить наиболее приоритетные варианты для дальнейшего рассмотрения.

Но если по-прежнему остались полярные мнения, то стоит далее отдельно обсудить мнения меньшинства (повторить шаги 5 и 6, только представить для обсуждения варианты решения и мнения о них только тех участников, которые не согласны с большинством).

В случае, когда согласие участников группы по каким-либо вариантам решений не достигнуто, можно перейти к методу «Обмен мнениями».

Таким образом, предлагаемая модификация метода Дельфи состоит из следующих шагов:

1. Сделать обзор по анализу проблемы и содранным данным. Предоставить каждому члену группы выдвинуть свои идеи (варианты) решений проблемы.

2. Составить общий список предложенных вариантов решения проблемы.

3. Предоставить возможность каждому участнику группы оценить предложенные варианты и обосновать свою оценку по каждому варианту решения.

4. Проанализировать полученные результаты и определите общие и крайние оценки.

5. Внимательно ознакомиться с мнениями всех участников по каждому варианту решения проблемы и еще раз оценить их.

6. В случае почти единогласного совпадения мнений и оценок можно закончить обсуждение. В случае наличия крайних мнений - продолжить независимое обсуждение, пока эксперты (участники группы) не придут к консенсусу (согласию).

9.4. Обмен мнениями

Метод обмена мнениями применяется в работе групп, когда мнения участников в ходе обсуждения вариантов решения разделились, и каждая подгруппа твердо придерживается своей позиции. Обмен мнениями способствует лучшему пониманию точки зрения противоположной стороны и позволяет провести обсуждение вариантов решения без конфронтации сторон. Этот метод состоит из шести шагов [9].

^Шаг 1 На первом шаге руководитель знакомит участников группы с принципами, целями и преимуществами данного метода для нахождения наилучшего из возможных вариантов решения.

Группа делится на две подгруппы, по принципу объединения участников, поддерживающих одинаковую точку зрения. Участникам каждой подгруппы предлагается подготовить презентацию своего варианта решения. Подготовка к презентации проходит во время собрания группы. Каждая подгруппа должна по очереди представить свои аргументы в пользу своего выбора. Затем состоится презентация каждой из групп для противоположной стороны, на которой участники представляют свои мнения по поводу выбранного ими варианта решения.

Шаг З Далее подгруппам предлагается подготовить презентацию противоположного мнения для другой половины группы. Каждая подгруппа должна будет представить противоположное мнение так, как будто это было их решением. Представление «своего» мнения должно быть точным и беспристрастным. Кроме того, группа, представляющая противоположную точку зрения, должна найти свои (отличные от представленных ранее), новые идеи в пользу данного варианта решения.

Шаг 4 Каждая подгруппа проводит свою презентацию. Могут быть использованы плакаты с наглядной информацией. В процессе проведения могут быть заданы уточняющие вопросы, но запрещено давать любые оценки.

Шаг 5 После проведения презентаций проводится этап критики. Каждая из групп подвергает критике решение, предложенное противоположной стороной. Причем нельзя осуждать намерения противоположной группы, а следует излагать свои чувства, взгляды и реакцию на происходящее. Все мнения фиксируются на бумаге.

^Шаг 6 После критического разбора большие листы бумаги, на которых зафиксированы главные пункты критики, развешиваются вместе с листами, содержащими материалы обеих презентаций.

После этого руководитель группы проводит дискуссию с целью достичь полного
согласия. В результате такой дискуссии может появиться согласованное решение, которое
будет лучше обоих первоначальных, т. к. оно дополнено новыми идеями. А может в

результате обсуждения появится совершенно новое решение. Несомненно, успех использования данного метода зависит от соответствующего настроя участников группы и способности руководителя создать конструктивную обстановку. Роль руководителя в проведении данного метода чрезвычайно важна.

Дата добавления: 2014-12-17