Організаційне проектування

2. Методологія проектування організаційних форм управління.

3. Процес проектування організаційних форм управління: характеристика та зміст основних етапів.

4. Підходи до оцінки та показники ефективності організаційних форм управління.

5. Перспективи розвитку організаційних утворень.

1. Сутність організаційного проектування.

Організаційна структура - сукупність управлінських органів, між якими існує система взаємозв'язків, що забезпечують виконання необхідних функцій управління для досягнення цілей фірми.

У структурі управління виділяються такі елементи: ланки (відділи), рівні (щабля управління) і зв'язку - горизонтальні і вертикальні.

Ланка або відділ управління - це організаційно відособлений, самостійний орган управління. Головним принципом його формування є виконання відділом визначеної функції. Зв'язку між відділами мають горизонтальний характер.

Рівень менеджменту - група відділів, що займає визначений щабель в управлінській ієрархії. Зв'язку між щаблями ієрархії - зв'язку по вертикалі - можуть бути як висхідні, так і спадні.

Для більшості підприємств характерні організаційні структури трьох рівнів (рис 1.):

- вищий рівень - керівництво підприємств: президент, рада директорів, загальне збори акціонерів, голова і члени правління, наглядацька рада. Вище керівництво виконує концептуальну роль, забезпечуючи постановку цілей діяльності, стратегічне планування, дозвіл проблем на перспективу.

- середній рівень - керівник підприємства і його заступників, керівники функціональних підрозділів. Вони забезпечують реалізацію розробленої вищим керівництвом стратегії, прийняття оперативних тактичних рішень.

- нижчий рівень - керівники первинних структурних підрозділів: завідувачі відділами і секціями, завідувачі виробництвом (у суспільному харчуванні).

У залежності від ступеня складності, формалізації і централізації структури діляться на дві групи - механістичні й органічні.

Механістична (бюрократична) організаційна структура характеризується великою складністю, особливо великим числом підрозділів по горизонталі; високого ступеня формалізації; обмеженою інформаційною мережею, низьким рівнем участі всього управлінського персоналу в прийнятті рішень.

Органічна (адаптивна) організаційна структура є більш гнучкої. Для неї характерно невеличке число управлінських рівнів, правил і інструкцій; велика самостійність у прийнятті рішень на низових рівнях; широка інформаційна мережа; наявність неформальних комунікацій.

Механістичні організаційні структури підрозділяються на лінійні, функціональні, лінійно-функціональні і дивизиональные структури.

Лінійна структура управління характеризується зосередженням усіх повноважень і усієї відповідальності в руках керівника кожного рівня. Для неї характерно наявність лише вертикальних зв'язків. Дана структура використовується в основному дрібними і середніми фірмами (рис. 8.1).

На чолі кожного управлінського підрозділу знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями, і здійснююче одноособове керівництво підпорядкованими йому робітниками і сосредотачивающий усі функцииЭЪЪ управління, що у своїх руках. Його рішення, передані по ланцюжку «поверх униз» обов'язкові для виконання всіма нижчестоящими ланками. Самий керівник у свою чергу підпорядкований вищестоящому керівнику. На цій основі створюється ієрархія керівників даної системи управління. При цьому підпорядковані виконують розпорядження тільки одного керівника. Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження яким-небудь виконавцям, минаючи їхнього безпосереднього керівника. Окремі спеціалісти або функціональні підрозділи допомагають лінійному керівнику в зборі й опрацюванні інформації, в аналізі господарської діяльності, підготуванню управлінських рішень, але самі вказівок або інструкцій керованому об'єкту не дають.

Функціональна структура передбачає, що кожний орган управління спеціалізований на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). При цьому керівники функціональних підрозділів віддають розпорядження підпорядкованим тільки в межах своєї компетенції (рис.8.2).

Лінійно-функціональна структура передбачає, що першому лінійному керівнику в розробці конкретних питань і підготуванню відповідних рішень, програм допомагає спеціальний апарат управління, що складається з функціональних підрозділів. Всі розпорядження і накази, виконавці одержують тільки від свого безпосереднього лінійного керівника (рис.8.3).

Рисунок 8.3. Лінійно-функціональна організаційна структура

Дивизиональная структура виникнула внаслідок розширення діяльності підприємства або його диверсификацией. Слово «дивизиональный» відбувається від англійського слова «division», що означає «поділ, частина відділ». Розподіл організації на відділи в цьому виді структури відбувається по трем ознаках: по продукті, групам споживачів і географічних регіонів. Ці відділи діють як майже самостійні організації і підпорядковуються тільки центральному органу управління.

Органічні структури підрозділяються на проектні і матричні структури.

Проектна структура - це тимчасова організація, утворювана для рішення конкретної задачі. Її члени - висококваліфіковані спеціалісти різноманітних областей, зібрані разом для здійснення складного проекту. Коли проект завершений, група розпускається: частину спеціалістів іде на свої старі робітники місця, а частина - у нову проектну команду.

Потреба в створенні проектної структури може виникнути при впровадженні нових технологій, структурної реорганізації підприємства в зв'язку з перекладом на прогресивні форми господарювання.

Матрична структура створюється шляхом суміщення двох видів структур: функціональної і дивизиональной. Вона передбачає подвійне підпорядкування: керівнику функціонального підрозділу і керівнику проекту.

Рисунок 8.4. Матрична організаційна структура

Останнім часом у закордонних країнах широке поширення одержали такі підходи до організації структури управління, як командний і мережної.

Командна структура припускає створення робітників і управлінських команд із співробітників різноманітних функціональних відділів, що беруть на себе відповідальність за діяльність групи і спільно працюють над рішенням поставлених задач. Як правило, члени команди підзвітні «своїм» функціональним відділам, але в той же час вони звітуються і перед групою, один із членів якої виконує функції безпосереднього керівника. Подібні команди можуть створюватися на всіх рівнях управління підприємством.

Командна структура побудована за принципом проектної структури, але її відмінність у тому, що вона постійна, а не тимчасова (рис. 8.5).

Новий підхід до побудови організаційної структури підприємства - мережна структура, що розосереджує свої основні функції (виробництво, збут, фінанси, маркетинг) між окремими, що працюють за контрактом компаніями. У якості брокера (посередника) виступає невеличка головна організація, основна задача якої складається в координації діяльності зацікавлених сторін. Дана структура найбільше приемлема міжнародним операціям (рис. 8.6.).

Рисунок. 8.5. Командна організаційна структура.

Рисунок 8.6. Мережна організаційна структура

Таблиця 8.1. Переваги і недоліки організаційних структур управління

Тип структури	Переваги	Недоліки
Лінійна	- Єдність і чіткість розпорядництва - Погодженість дій виконавців - Простота управління - Оперативність у прийнятті рішень - Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу	- Високі вимоги до керівника, який по-винний бути підготовленим всебічно, щоб забезпечувати ефективне керівництво - Концентрація влади в руках 1 - 2 чоловік
Функціо-нальна	- Стимулювання ділової і фахової спеціалізації - Поліпшення координації у функціональних областях - Досить незначне дублювання управлінської діяльності	- Слабкі взаємозв'язки між функціональними відділами - Функціональні відділи можуть відійти від загальної цілі фірми і приділяти більше уваги виконанню своїх внутрішніх задач - Подовжується шлях команд від керівника до виконавця - Жодний із відділів не несе відповідальності за результати роботи всієї організації - Складність підготовки менеджерів вищого рівня
Лінійно-функціональна	- Висока компетентність спеціалістів, відповідальних за здійснення конкретної функції - Зменшення потреби в спеціалістах широкого профілю - Відсутність дублювання функцій - Звільнення головного менеджера від глибокого аналізу проблем	- Надмірна зацікавленість у досягненні цілей і задач «своїх» підрозділів - Тривалість процедур прийняття рішень - Недостатня гнучкість - Виникнення проблем із забезпеченням погодженості діяльності функціональних підрозділів
Дивізіона-льная	- Висока гнучкість, швидка реакція на зміни зовнішнього середовища - Чіткий розподіл відповідальності в рамках підрозділів - Підвищення самостійності менеджерів - Високий рівень координації взаємодій функціональних підрозділів - Більш повне врахування вимог споживачів	- Дублювання діяльності - Слабкі зв'язки з головним підприємством - Обмеження контролю над діяльністю підрозділів із боку вищого керівництва - Конкуренція за корпоративні ресурси
Матрична	- Гнучка реакція на зміни зовнішнього середовища - Раціональне використання кадрів за рахунок спеціалізації різноманітних видів трудової діяльності - Підтримка прямих контактів між спеціалістами, прямий доступ до інформації - Підвищення особистої відповідальності за виконання програми в цілому	- Складність - Можливість виникнення конфліктних ситуацій через нечітке визначення реальних повноважень керівників - Високі витрати
Командна	- Усуває бар'єри між відділами - Прискорення реакції на потреби споживачів і процес прийняття рішень - Скорочення числа адміністративних рівнів	- Збільшується час засідань і нарад, знижується ефективність використання ресурсів - Небажаний рівень децентралізації
Мережна	- Конкурентноздатність на світовому рівні - Скорочення потреби в управлінському персоналі - Гнучкість	- Відсутність можливості безпосереднього контролю - Низька лояльність співробітників - Можливість небажаної втрати організаційних частин.

Основні відмінності мережних організацій від організацій інших типів:

1. Розосередження ресурсів. Замість того, щоб тримати у своїй організації всі ресурси, необхідні для виробництва визначеної продукції або послуг, мережні організації використовують колективні активи декількох фірм, розташовані в різних країнах.

2. Мережні організації використовують в основному ринкові механізми. При цьому різноманітні компоненти мережі усвідомлять свою незалежність, діляться інформацією, кооперуються один з одним, надають продукцію для того, щоб підтримувати власне місце у усьому виробничому ланцюзі.

3. Більш діюча і зацікавлена роль учасників. Добровільне активне поводження не тільки покращує кінцеві результати, але і сприяє виконанню контрактних зобов'язань.

Можна вказати на наступні обставини функціонування підприємства, що вимагають зміни його організаційної структури:

- незадовільне функціонування підприємства;

- розбіжності за організаційними питаннями;

- зміна технології процесів виробництва і управління;

Проектування організаційної структури підприємства – процес створення структури підприємства, яка дає можливість працювати ефективно всім структурним підрозділам підприємства для досягнення поставлених цілей.

Основна задача проектування: створення структури підприємства, яка забезпечувала б систематичне зростання кількісних та якісних показників господарської діяльності.

В процесі проектування організаційної структури обирається її тип, визначається набір структурних підрозділів, встановлюються лінійні і функціональні зв’язки і розробляються нормативні документи.