Цільовий підхід в управлінні

План

ТЕМА 6. СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ЯК РЕАЛІЗАЦІЯ ЦІЛЬОВОГО ПІДХОДУ

МАТРИЦЯ ПЕРЕХРЕСНОГО ВПЛИВУ ПОДІЙ

Події	Імовірність у 1999 р	Експертні оцінки одночасного впливу подій	Тенденції
										Виробництво нафти в США	Споживання нафти в США
1. Послаблення ОРЕК	0,4	—	0,9	0,9	0,9	0,9	1,5	0,5	—	—	1,05
2. Виробництво електроенергії	0,5	1,1	—	0,8	0,9	0,8	1,2	0,9	—	0,99	0,95
3. Синтез палива з вугілля	0,7	1,1	0,9	—	0,9	—	1,05	0,9	—	0,99	0,95
4. Розширення використання вугілля	0,8	1,1	0,9	—	—	—	1,1	0,9	—	0,99	0,9
5. Використання сланців і дьогтю	0,6	1,1	0,9	—	0,9	—	1,05	0,9	—	0,99	0,95
6. Біосинтез	0,2	0,8	1,2	1,2	1,2	2,0	1,2	—	1,2	1,01	1,02
7. Раціональне використання бензину	0,55	1,2	1,2	2,0	1,2	2,0	0,8	—	—	1,02	0,9
8. Видобуток нафти з шельфу в США	0,2/на рік	1,05	0,98	0,98	0,98	0,98		1,05	—	1,1	1,01

2. Можливі сценарії апріорно оцінюються щодо ймовірності здійснення кожного з них (Р (С₁ ÷ С_n); 2n).

3. Визначається перелік найважливіших подій (П_і – П _n), які є наслідками сценаріїв певного спрямування.

4. Повторно оцінюється ймовірність здійснення кожного з розроблених сценаріїв з урахуванням подій (П_і – П_n). При цьому застосовуються відомі формули Баєса, що дають змогу дістати скориговані умовні ймовірності.

5. Отримані результати оформлюються графічно (див., наприклад, метод системи діаграм) і доводяться до розробників сценаріїв для остаточного оцінювання найбільш імовірних з них за критерієм реалістичності.

Питання для самоконтролю

1. У чому полягає сутність стратегічного балансу, його особливості, способи складання?

2. SWOT-аналіз – сутність і характеристики.

3. Які є етапи аналізу сильних і слабких сторін, його особливості?

4. Яке місце SWOT-аналізу в опрацюванні стратегії фірми?

5. Охарактеризувати матрицю SWOT-аналізу, етапи його застосування.

6. Прогнозування в організації: особливості застосування.

7. Методи прогнозування.

8. Сценарії: сутність, етапи розробки, методи розробки.

Мета – розляд сутності цільового підходу в управлінні підприємством та його взаємозв’язку з використання концепції стратегічного управління..

1. Цільовий підхід в управлінні.

2. Стратегічне управління.

3. Вітчизняний та зарубіжний досвід стратегічного управління.

Базові поняття: цільовий підхід; «управління за цілями»; «управління за результатами»; стратегічне управління; етапи управління.

Рекомендована література: [3], [4], [5], [7], [10], [14].

Процес установлення цілей не лише сприяє тому, що конкретні цілі розвитку підприємства досягаються з більшою ймовірністю, а й є також основою зменшення обсягів непотрібної діяльності, безладу, пасивності у виконанні загальних намірів. Система взаємозв’язаних, взаємопідтримуваних цілей передбачає наявність у ній різних за змістом, термінами, орієнтацією та механізмами здійснення способів їх досягнення. Стратегічні цілі охоплюють зовнішній стан організації (ринкові характеристики підприємства, його конкурентоспроможність тощо); внутрішні фінансово-економічні результати, яких підприємство бажає досягти (річна прибутковість, оборотність капіталу, рентабельність та інші ключові фінансові та операційні критерії, яких можна досягти в результаті виконання обраної стратегії); інші характеристики підприємства, за допомогою яких можна визначити його стратегічні успіхи. Ступінь усвідомлення змісту та ролі цілей в організації дає змогу визначити різні типи управління. У сучасній практиці наявні, наприклад стратегічне, поточне, проектне та інші типи управління.

Постановка цілі – це процес усвідомлення та формування мети, один із найважливіших елементів процесу управління, що визначає вид цільової функції системи. У менеджменті мета виступає як передбачення результату управлінської діяльності, як орієнтир, до якого спрямовуються зусилля та порівняно з яким оцінюються кінцеві результати діяльності будь-якої організації. Це означає, що формування мети, визначення адекватних способів її досягнення (у залежності від типу цілей та наявних обмежень) – нагальна проблема, яка постає перед будь-якою організацією.

Ранні теорії менеджменту були присвячені саме пошуку та обґрунтуванню інструментарію вирішення нагальних проблем поточної діяльності підприємств. Ф. У. Тейлор заклав основи «управління за завданнями», де основоположною була ідея про необхідність планування праці кожного робітника (щонайменше на один день наперед) із визначенням повних письмових інструкцій, в яких докладно описано завдання, а також засобів, що необхідні для його виконання. Ці завдання мали кілька напрямків використання: виміри для визначення ступеня виконання роботи, стандарту для розрахунку премій виконавцеві, основи для організації спільної праці кількох працівників у просторі та у часі тощо.

В «Універсальному економічному словнику» наведене таке визначення: «управління за завданнями (цільове управління) – метод управлінської діяльності, який ґрунтується на виокремленні найбільш важливих у даному періоді завдань (бажаних результатів діяльності) та зосередженні основних зусиль керованої організації на їх виконання». в сучасному стані економіки й окремих підприємств України, коли майбутнє не дуже ясне, цілі дещо розмиті, виникає небезпека захоплення проміжними, частковими, «сьогоднішніми» результатами, «управління заради управління», втрати перспективи та витрати сил на марну працю, яка не приведе до досягнення бажаної мети.

Чим складнішою є система, тим більше існує проміжних цілей, а досягнення кожної з них–це крок до головної мети. У цих умовах є небезпека спрямованості діяльності людей на досягнення саме проміжних, а не головних цілей. В економіці України переважають великі, зі складною ієрархією управління системи з численними підсистемами (у минулому це були виробничі об’єднання, комбінати, а тепер вони перетворилися на асоціації, концерни, консорціуми, ФПГ тощо). Підрозділи цих організацій, перед якими поставлено конкретні завдання, виконують конкретні функції, зорієнтовані переважно на поточну роботу. За цих умов можливий «відрив» діяльності окремих ланок від участі у виконанні головних (загальних) цілей організації. Кінцевим результатом такого «відриву» є «відтиснення» головних цілей – специфічними (функціональними) цілями, що потім знаходить вираз у розробці непридатних для розвитку підприємства (організації) в цілому різноспрямованих (зокрема функціональних) стратегій, орієнтація на які не дозволяє ефективно узгодити діяльність окремих підрозділів з досягнення місії фірми. Така ситуація знаходить вираз у суперництві, конфліктах між окремими ланками організації, причому збереження існування кожного з них виступає як самоціль, а головна мета – місія, заради якої було створено організацію і здійснюється її діяльність, відходить на другий план. Для досягнення загальної мети з огляду на необхідність виконання нових робіт створюються все нові органи управління, які знову ж таки свою проміжну мету вважають за найголовнішу, у результаті чого з диференціацією головної мети зростає процес уособлення окремих ланок, що виконують проміжні завдання. Через це всупереч загальним інтересам організації виникають ситуації, за яких органи управління, створені за ради конкретної мети, як етапу в досягненні місії, починають, виходячи з наявного складу кадрів, матеріальних та фінансових ресурсів, впливати на генеральну мету, модифікуючи її відповідно до власних можливостей та поточних інтересів. Це призводить до викривлення головних цілей організації: мета за змістом стає не метою розвитку організації як відкритої, соціально-економічної та матеріально-речової системи, а метою управління цим об’єктом.

Розв’язання розглянутої проблеми перебуває у площині ретельного опрацювання цільової стадії процесу управління. Цілі впливають як на об’єкт, так і на суб’єкт управління:

1) на зміст їхньої діяльності;

2) структуру та механізм функціонування;

3) кадровий склад;

4) перелік бізнес-напрямків, а також зміст роботи підсистем забезпечення діяльності та розвитку організації. Орієнтація на мету створює умови досягнень необхідних результатів. Спрощену схему процесу управління, яка демонструє вихідну роль цілей у визначенні напрямків аналізу середовища, формулюванні стратегій різного типу, розробки та забезпеченні виконання планів, організації ефективного контролю діяльності підприємства, наведено на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Схема циклу управління підприємством

Ураховуючи багатоцільовий характер діяльності підприємства, варто мати на увазі, що у процесі управління встановлюється та досягається велика кількість цілей, які різняться за параметрами (наприклад, за значущістю, змістом, за просторовими та часовими межами). Розвинутий менеджмент має різними способами узгоджувати різноспрямовані орієнтири, створювати умови для подолання (пом’якшення) суперечностей та організовувати процес виконання визначених завдань.

Теорія менеджменту висунула, а практика довела ефективність використання цільового підходу до управлінської діяльності.

Цільовий підхід – це система методів та методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності, планово-управлінських рішень, процес виконання цих рішень на кінцеві результати з урахуванням соціально-економічних характеристик, що постійно змінюються, унаслідок розвитку системи потреб, кількісних та якісних змін у виробничому потенціалі системи, стосовно якої застосовується цільовий підхід.

Цільовий підхід, що жорстоко зорієнтований на перспективу, потребує чіткого визначення довгострокових цілей розвитку, шляхів їх досягнення, змін усіх компонентів виробничо-управлінських систем, які необхідні для забезпечення ефективних результатів. Цільовий підхід вимагає та дозволяє ретельно розібратися у складній ієрархії цілей, визначити головну мету та такі, що «працюють» на неї, підцілі (як способи їх досягнення), сформувати систему пріоритетів черговості виконання цілей, тобто забезпечити керованість процесом розробки та досягнення цілей в організації.

Цільовий підхід застосовується в різних сферах діяльності: у наукових дослідженнях, у процесі виробництва під час побудови систем різного призначення, а також під час виконання планової функції, для вивчення характеристик реально існуючих систем тощо.

Основним питанням щодо застосування цільового підходу в управління є визнання ролі мети, як вихідного елемента будь-якої дії. Це, у свою чергу, викликає підвищення вимог до обґрунтування (формулювання, встановлення)та вибору цілей на будь-якому рівні управління; визначення методів взаємозв’язку та балансування цілей різних рівнів, окремих ланок; зацікавлених груп та осіб; здійснення переходу від цілей до конкретних заходів з їх реалізації. Таким чином, цільовий підхід із самого початку зорієнтований на координацію всього спектру цілей організації, за рахунок чого й створюються передумови їх досягнення: «розгортання» цілей іде «по вертикалі» – згори-донизу; «по горизонталі» –здійснюється їх балансування між окремими ланками процесу виробництва та управління. У сучасних умовах з підвищенням складності об’єктів управління та їхніх зв’язків із зовнішнім середовищем цільовий підхід набирає все більшої актуальності, вимагає застосування всього арсеналу методів цілевстановлення та цілереалізації, нагромадженого теорією та практикою управління.

Підсумовуючи сказане, можна наголосити на таких головних характеристиках цільового підходу до управління.

Цільовий підхід – це такий підхід до управління, що змушує менеджерів визначати:

• що саме має бути зроблено (за умов аналізу, чому саме це треба робити);

• яким чином це має бути зроблено (формування пріоритетів, заходів з досягнення цілей, визначення форми закріплення послідовності дій, тобто розробка планів, проектів, програм);

• коли це буде зроблено (досягнення конкретних результатів та оцінка окремих кроків у виконанні цілей);

• скільки це може коштувати (визначення потреб в обсягах фінансування та оцінювання можливостей залучення коштів із різних джерел);

• які параметри отриманого результату слід вважати задовільними (розробка системи критеріїв досягнення проміжних та кінцевих результатів);

• які, ким і коли мають бути впроваджені коригувальні дії (визначення форм та механізмів контролю, забезпечення зворотного зв’язку).

«Цільове управління, – зазначає Дж. Морисей. –... потребує ясного й чіткого визначення цілей або бажаних результатів роботи, формування реальних програм їхнього досягнення та чіткого оцінювання параметрів роботи вимірюванням конкретних результатів за етапами досягнення поставлених цілей»

Послідовна реалізація цільового управління потребує, з одного боку, нових методичних обґрунтувань щодо розробки та здійснення програм досягнення цілей організації, а з іншого – наявності фахівців певного типу, здатних чітко формулювати цілі, визначати шляхи та способи їх досягнення.

Етапи управління за цілями як процесу

1)	вироблення чітких коротких формулювань цілей;
2)	розробка реалістичних планів їх досягнення;
3)	систематичний контроль, вимір і оцінка роботи та результатів;
4)	коригувальні заходи для досягнення запланованих результатів.

Етапи процесу управління за цілями

1)	визначається коло повноважень і обов'язків керівників усіх рівнів;
2)	здійснюються розробка й узгодження цілей і завдань управління в рамках встановлених обов'язків;
3)	складаються реальні плани досягнення поставлених цілей;
4)	виробляються контроль, вимір, оцінка роботи й отриманих кожним керівником показників, що може вимагати нового узгодження цілей.

«Управління за цілями» (Management by objectives–MBO)

Практична реалізація цільового підходу викликала необхідність доведення його принципів до кожного конкретного виконавця. Цю проблему найчастіше вирішують за допомогою «управ­ління за цілями» (МВО).

Сутність МВО може бути визначена через такі характеристики:

· одночасне врахування та забезпечення досягнення усіх цілей в організації;

· кожен менеджер має керуватися чіткими цілями в межах своїх обов’язків;

· узгодження цілей та завдань менеджерів різних рівнів є передумовою забезпечення їх виконання;

Менеджери, виконавці та співвиконавці спільно формують дії (функції), досягають їх виконання (із використанням різних консультаційних та коопераційних заходів)

Характеристику основних етапів МВО наведено в табл. 6.1.

Таблиця 6.1

Процес «управління за цілями»

Етапи процесу управління	Кроки по кожному етапу
Визначення мети	1.1. Формування довгострокових цілей організації. 1.2. Розробка конкретних загальноорганізаційних цілей. 1.3. Визначення цілей для підрозділів (ланок). 1.4. Визначення цілей та завдань для кожного працівника
Планування заходів	2.1. Визначення планових завдань (заходів) для досягнення цілей. 2.2. Встановлення взаємозв’язків між цими заходами. 2.3. Делегування повноважень та визначення обов’язків (відповідальності) за виконання планових завдань. 2.4. Визначення ресурсів, необхідних для виконання заходів
Самоконтроль	3.1. Системне відслідковування та оцінка ходу досягнення цілей (шляхом виконання планових завдань) самими працівниками без зовнішнього втручання. 3.2. Упровадження коригувальних заходів, ініційованих самими виконавцями в межах повноважень
Періодична звітність	4.1. Оцінювання керівником ступеня досягнення цілей. 4.2. Оцінювання досягнень загальної мети. 4.3. Оцінювання загальної результативності виконавців з метою посилення мотивації за допомогою: ― навчання та самовдосконалення менеджерів; ― винагороди різних типів; ― планування посадового зростання тощо

Використання «управління за цілями» (МВО – Management by objectives) за останні 30 років поширювалося та змінювалося. Відомий спеціаліст з питань менеджменту, автор книги «Управління продуктивністю » Д. С. Сінк розглядає три основні періоди у використанні МВО:

1. МВО застосовувався як метод оцінювання результативності окремих виконавців через спільну розробку критеріїв та нормативів для запланованих робіт. Обмеженням такого викорис­тання було встановлення та одноразове оцінювання щорічних результатів діяльності.

2. Застосування МВО як методу планування та контролю. Цілі окремого виконавця знаходили вираз у персональних планах, які, у свою чергу, через кошториси витрат слугували способами контролю. Оцінювання результативності розглядалася як важливий елемент управління всією організацією.

3. Використання МВО як інтегрованого процесу управління організацією на основі децентралізованого підходу. Багато уваги приділялося вивченню та оцінці результативності в динаміці, взаємозв’язку результатів індивіда, групи та організації.

МВО і нині успішно використовується на підприємствах та в організаціях, демонструючи переваги «проникнення» цілей на всі рівні ієрархії управління, до кожного окремого виконавця. Проте він, як і будь-який інструмент управління, не є вільним від недоліків. Загальний перелік переваг та недоліків МВО, що їх виявила практика застосування цього методу, наведено в табл. 6.2.

Таблиця 6.2

Переваги та недоліки «управління за цілями»

Переваги

Недоліки

1. Зусилля менеджерів та працівників концентруються на діях, спрямованих на досягнення цілей. 2. Дозволяє досягти поліпшення резуль­татів діяльності на всіх рівнях організації. 3. Працівники мотивовані до досягнення цілей. 4. Цілі відділів та працівників відповідають цілям організації. 5. Допомагає опрацьовувати ефективні методи контролю (винагороджу­ються результати, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.

1. Часті зміни зовнішнього та внутрішнього середовища не дозволяють використовувати МВО як основу ме­неджменту, оскільки альтернативність досягнення цілей не є обов’яз­ковою в цьому підході. 2. Погані взаємовідносини між робото­давцем і працівниками знижують ефек­тивність МВО. 3. Зростає імовірність конфлікту між операційними та стратегічними цілями. 4. Керівникам іноді важко встановити кіль­кісно визначені цілі для кожного підлеглого. 5. МВО вимагає: встановлення короткострокових цілей, значної «бюрократичної складової», високої кваліфікації персоналу.

«Управління за результатами»

У 1980-х роках поширився метод «управління за результатами», автори якого наголошували на необхідності чіткої орієнтації діяльності організації на вимірювання запланованих та досягнутих у процесі роботи результатів. Автори цієї книги ви­значали, що «управління за результатами» – це така система управління, яка має будуватися на основі певного способу мислення та поведінки членів організації, орієнтованих на досягнення очікуваних результатів. Оскільки мета–це критерій оцінки результатів, то залежно від типу мети, якою користується або організація у цілому, або – окремий підрозділ чи виконавець, застосовуються окремі показники, або – система показників для оцінки результативності. Багатоцільовий характер діяльності організації, а також необхідність досягнення різнобічних результатів потребує досить складних прийомів управління ними.

Ключовими результатами діяльності організації (згідно з підходом, що розглядається) вважаються конкретні цілі, що піддаються вимірюванню, досягнення яких можна визначити різними техніко-економічними показниками. До них належать:

· ключові результати комерційної діяльності;

· ключові результати функціональної діяльності;

Дата добавления: 2014-11-29