Контрольний листок

Сформований «стратегічний набір» підприємства – це, як зазначалося, своєрідний перелік найефективніших способів досягнення цілей на етапі розвитку підприємства. Але недостатньо визначити ці способи, треба в кожний момент знати, на якому етапі розвитку перебуває підприємство, наскільки воно наблизилося до мети чи відійшло від неї. Відповісти на ці запитання допоможе стратегічний контроль.

Стратегічний контроль

Стратегічний контроль – це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку.

Потреба у стратегічному контролі пояснюється змінами у зовнішньому середовищі, які важко передбачити і тим більше забезпечити адекватну реакцію на них. Необхідність постійного спостереження та оцінки відповідності системи «середовище-стратегія-реалізація стратегій» зумовлена спрямованістю стратегічного контролю на зменшення ризику шляхом відстеження у контрольних точках динаміку потенційних загроз та слабких сторін. Далі наведені основні процесу стратегічного контролю, який має починатися з «контролю передумов», базових характеристик середовища, що закладаються у «стратегічний набір» організації.

Стратегічний «контроль передумов» – постійна перевірка ступеня обґрунтованості та актуальності посилань, на яких розроблявся «стратегічний набір», оцінка ступеня ризикованості фак­торів, що не могли бути врахованими, оскільки знаходяться поза впливом підприємства.

Стратегічний «контроль реалізації» – перевірка за заздалегідь обраними параметрами у визначений час процессу виконання стратегічних планів, проектів, формулювання заходів і внесення своєчасних змін у процесс, який є об’єктом контролю.

Недооцінка коригуючої складової «стратегічного контролю» призводить до зведення його до простого спостереження без втручання в процесс стратегічних змін.

«Стратегічний нагляд» обіймає обидва вищезгаданих типів контролю, створює єдину систему, спрямовану на контроль усіх етапів стратегічного управління. Стратегічний нагляд, на відміну від стратегічного контролю передумов та контролю реалізації, не має жорстокого переліку об’єктів. Його роль полягає в об’єднан­ні двох взаємодоповнюючих типів контролю. Окрема проблема –взаємозв’язок та співвідношення стратегічного та поточного контролю.

На відміну від поточного контролю, стратегічний контроль базується на імовірнісних оцінках і показниках, але це не означає, що їх не треба встановлювати; необхідні так звані «контрольні точки» (наприклад, через 3–6 місяців після початку робіт), для яких розробляються нормативні значення найважливіших показників: витрати, окупність, часові витрати та ін. Крім того, стратегічний контроль є однією з головних форм процесу проведення контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур, правил тощо. Чим ґрунтовнішими будуть ці елементи, тим більше підстав вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті. Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.

Стратегічний контроль не може існувати без поточного та заключного контролю, так само як стратегічне управління базується на поточній діяльності підприємства.

Стратегічний контроль є таким типом діяльності з управління підприємством, яка дає змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт в організації доти, доки проблеми наберуть ознак кризи стратегічної діяльності. Водночас контроль допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та починання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві, втілені в певні стратегії.

Головна мета стратегічного контролю – сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати виконання завдань (досягнення цілей) підприємства.

Фактори, що забезпечують ефективність стратегічного контролю:

· застосування досконалих методів і форм;

· єдність ОСУ, цілей та форм контролю;

· єдність елементів ОК і цілей контролю;

· точність і доступність інформації, необхідної для стратегічного контролю.

Стратегічний контроль як управлінська діяльність повинен мати такі властивості:

· бути всеосяжним та об’єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встанов­лених цілей та обраних стратегій;

· бути стратегічно спрямованим, орієнтуватися на кінцеві результати, в цьому контексті контроль розглядається як засіб досягнення цілей;

· мати безперервний та регулярний, невідворотний плановий характер;

· бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи (на противагу «радянським системам» контролю, коли «під цю функцію» будувалася вся система);

· відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише кількість і термін, але і якість роботи;

· бути зрозумілим для тих, кого контролюють і перевіряють;

· бути своєчасним, щоб можна було скоригувати процеси, що відбуваються;

· бути економічним, тобто відповідати вимозі: затрати на його проведення не можуть перевищувати ті результати, яких досягають у процесі контролю;

· бути дійовим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану об’єкта контролю, а й супроводжуватись відповідними рішеннями.

Основні етапи стратегічного контролю:

1) визначення органів контролю та механізмів його застосування;

2) визначення стандартів і норм для забезпечення об’єктивності оцінок;

3) встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу;

4) порівняння досягнутих параметрів робіт з встановленими стандартами та нормами;

5) вжиття коригувальних заходів, у тому числі, перехід до альтернативних варіантів планів проектів, програм.

У таблиці. 14.4 наведено форму, яку можна застосовувати при особистому контролі чи обстеженні виконання роботи.

Контроль і перевірка виконання робіт за стратегічними планами та програмами передбачає розробку взаємопов’язаних систем контролю на підприємствах, які містять такі підсистеми контролю:

· за технологічними процесами;

· якістю продукції та праці;

· дотриманням діючого законодавства, що регулює діяльність підприємства;

· виконанням окремих завдань, етапів, напрямків та стратегіч­них програм і планів загалом;

· виконанням рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва підприємства;

· дотриманням встановлених фінансово-економічних парамет­рів функціонування підприємства тощо.

Таблиця 14.4

для обстеження роботи за програмою _________________

(якою саме)

Відділ _________ Посада ____________________

Дата ____________ Виконавець_________________

№ п/п	Умови, що перешкоджають виконанню роботи	Умови, що сприяють виконанню роботи	Для вдосконалення роботи необхідні
Втручання	Вивчення ситуації	Інвестування	Інше
керівника підрозділу	керівника програми

На вітчизняних підприємствах нагромаджено позитивний досвід використання різних систем контролю, який відрізняється цілями, завданнями, об’єктами, методами та формами. Одну з класифікацій систем контролю, що застосовується на промислових підприємствах, наведено в табл. 14.5.

Таблиця 14.5

Класифікація діючих на підприємствах систем контролю виконання

Ознаки класифікації	Види систем контролю, що застосовуються
Цілі та задачі системи конт­ролю	Поточний контроль виконання рішень	Контроль за діяльністю окремих виробничо-управ­лінських підсистем	Стратегічний контроль
Час здійснен­ня контролю	Попередній контроль	Поточний контроль	Заключний контроль
Об’єкт контролю	Терміни виконання наказів, розпоря­джень, окремих зав­дань, документів тощо	Якість роботи (ок­ремих виконавців, роце, підрозділів тощо)	Додержання встановле­них параметрів (нормативів, стандартів)–технічних, економічних, організаційних тощо си­стеми, що формується
Глибина керуючого впливу	Система спостере­ження і отримання інформації за ходом виконуваних робіт (моніторинг)	Оперативне втручання в процеси виробництва та управління	Контроль за результатами виробничої та управлінської діяльності (еквіфінальний контроль з впливом на майбутні рішення)
Обладнання, що викорис­товується для контрольних операцій	Журнали, картоте­ки, табло, графіки, персональні книжки виконавців тощо (ручні системи)	Автоматизований контроль виконання (ЕОМ, датчики, прилади тощо)	Комбіновані системи кон­тролю (машино-ручні)

Для контролю витрат використовуються діючі та розроблені спеціально для контролю за стратегічними роцессунт звіти:

– про фактичні витрати грошових ресурсів порівняно з планом (нормативом, стандартом);

– про фактичне використання трудових і матеріально-техніч­них ресурсів (порівняно з нормативами та стандартами);

– про коригування витрат щодо окремих завдань і напрямків програми;

– про витрати на виконання робіт у всіх співвиконавців завдань програми тощо.

Найскладнішими для контролю є техніко-економічні параметри нової продукції та систем, що створюються; це зумовлено тим, що, як правило, в межах стратегічних програм і планів створюються унікальні об’єкти, характеристики яких дуже важко визначити. Водночас це є найнеобхіднішим для забезпечення майбутньої конкурентоспроможності підприємства.

Стратегічний контролінг – діяльність, орієнтована на координацію стратегічного аналізу, планування та коригування стратегії, здійснення контролю в безперервному режимі за функціонуванням всієї системи в цілому на основі розвинутої підсистеми інформаційного забезпечення (рис. 14.2).

Відносно задач контролінгу в літературі можна знайти різні точки зору. Згідно з американською концепцією до контролінгу відносяться також і задачі зовнішнього аудиту. В центрі німецької концепції контролінгу лежить внутрішній облік в різних формах: плановий, документальний, контрольний. Зовнішній облік та аудит, навпаки, не входить до сфери задач контролінгу. Поєднує ці підходи те, що контролінг – це комплекс взаємопов’я­заних функцій, які донедавна розглядалися відокремлено. В стратегічному управлінні контролінг застосовується як інструмент забезпечення динамічного зворотнього зв’язку у процесі стратегії діяльності.

Розвиток стратегічного контролінгу створює умови балансування окремих функціональних сфер діяльності організації, об’єднує їх у певних пропорціях і дозволяє передбачити подальшу трансформацію СУ.

Рис. 14.2. Узагальнений приклад, що демонструє зміст стратегічного контролінгу

Дата добавления: 2014-11-29