Этапы реализации модели управления на основе EVA 1 страница

Этап 1. Прежде всего, необходимо выработать долгосрочную стратегию на основе оценок перспектив развития компании. Для этого следует проанализировать альтернативные стратегии и выбрать наиболее оптимальную из них. Естественно, выбранная стратегия развития компании должна постоянно анализироваться на предмет ее соответствия текущей рыночной ситуации.

Этап 2. Менеджеры должны придти к осознанию идеологии EVA. Достаточно часто они ориентируются на краткосрочные задачи, например, на увеличение прибыли в текущем периоде. При этом они не отслеживают эффективность использования ресурсов, в которых заключен основной капитал владельцев компании.

Необходимо, чтобы менеджмент компании четко осознавал тот факт, что в операционной работе используется акционерный капитал, который имеет определенную стоимость. Ее величина не должна быть ниже среднерыночной доходности по данному сегменту рынка. Иначе говоря, нужно стремиться к тому, чтобы во всех циклах деловой активности рентабельность инвестированного капитала ROA (ROCE) была бы не меньше затрат на его привлечение (WACC).

Этап 3. Разрабатывается расчетная методология и определяются целевые индикаторы (рентабельность инвестированного капитала ROA (ROCE), коэффициенты, отражающие структуру капитала компании, показатели ликвидности баланса, величина оборотного капитал и т. д.). На данном этапе необходимо сформировать расчетные модели основных параметров, участвующих в формировании EVA. В частности, необходимо определить:

• методику расчета чистой прибыли с учетом всех корректирующих показателей (базы и коэффициентов распределения накладных и общекорпоративных расходов и т. д.);
• методику расчета размера капитала с определением его оптимальной структуры;
• минимальный уровень доходности по структурным подразделениям (проектам, продуктам, направлениям бизнеса);
• систему планирования текущей деятельности и составление прогнозных бюджетов;
• систему мотивации и оценки результатов работы персонала с целью их ориентации на повышение значения EVA для всей компании в целом.

Этап 4. На заключительной стадии методологии данной модели управления внедряется в текущую операционную деятельность организации. Данный этап предполагает осознание менеджментом необходимости использования стоимостного подхода к управлению бизнесом. Одновременно с этим внедряются соответствующие управленческие технологии. Например, система сбалансированных показателей, функционально-стоимостной анализ, построение бюджетных моделей на базе многомерных аналитических кубов и другие.

4.2. (Концепция сбалансированной системы показателей эффективности)

Во все времена менеджеры сталкивались с проблемой необходимости изучения огромного объема разнообразной информации, которую нужно использовать в процессе принятия решений. Финансисты информируют директора о финансовых проблемах и финансовых достижениях компании, снабженцы - о снабженческих проблемах и достижениях, производственники - о производственных проблемах и достижениях, маркетологи - о маркетинговых проблемах и достижениях. Иногда еще информацию о проблемах и достижениях приносят менеджер по персоналу, юрист, главный конструктор, уполномоченный по качеству и секретарь. Во все времена менеджеры хотели решить для себя эту проблему неструктурированного потока информации, зачастую запоздалой, противоречивой и <нечитабельной>. Дело в том, что, как правило, концентрация на 20% значимой информации обеспечивает 80% успеха управленческой деятельности (еще одно применение известного принципа Парето). Но как же из всего потока информации, обрушивающейся на руководителя, выделить те 20%, основываясь на которых, он будет управлять своим предприятием? И как представить эту информацию в сжатом, удобном для восприятия виде?

В начале 90-х теперь уже прошлого столетия два американских гуру менеджмента - Дэвид Нортон (David Norton) и Роберт Каплан (Robert Kaplan) - предложили миру бизнеса модель, которую они назвали термином Balanced Scorecard. "Balanced" указывает на <сбалансированность>. "Scorecard", если дословно, это карточка игрока в гольф. Другими словами, - небольшой листок бумаги, на котором с сжатом, агрегированном виде представлена самая важная для игрока информация. Американизм Balanced Scorecard подвергся в русскоязычной бизнес-среде многочисленным попыткам перевода. В разнообразных источниках информации (книги, журналы, Internet) можно встретить до десятка вариантов перевода этого термина на русский язык - <сбалансированная система оценочных индикаторов BSI Balans System Indikator >, <система взаимосвязанных показателей>, < сбалансированная система показателей эффективности > и т.д. На наш взгляд, все варианты перевода термина на русский язык имеют один общий недостаток - они сводят всю мощь этой концепции просто к очередной системе показателей (на этот раз, <сбалансированной>). Однако Д. Нортон и Р. Каплан закладывали в свою систему нечто гораздо большее - модель разработки сбалансированной стратегии компании и перевода стратегии на операционный уровень деятельности, которая получила название Модели стратегических карт.

Итак, базовая идея концепции - в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей представить менеджменту самую важную для него информацию. Эта информация, с одной стороны, должна быть компактной, а с другой стороны, должна отражать все основные стороны деятельности компании. Традиционно руководители управляют бизнесом, ориентируясь, в основном, на значения финансовых показателей (прибыль, денежный поток, рентабельность капитала и т.д.). Представим себе такую ситуацию - финансисты докладывают директору о том, что прибыль за отчетный период увеличилась на 20%. Казалось бы, все неплохо. Однако углубленном исследовании ситуации на предприятии выяснилось, что маржа по А-продуктам уменьшилась, дилеры стали уходить к конкурентам, доля брака остается стабильно высокой, а финансовый директор собрался увольняться. Другими словами, управление компанией только на основе финансовых показателей подобно управлению автомобилем, глядя только в зеркало заднего вида. Balanced Scorecard как система показателей демонстрирует руководителю важность использования не-финансовых показателей (число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов, средний срок выполнения заказа, доля брака, текучесть кадров, число рационализаторских предложений и т.д.).

В классическом варианте этой концепции вся информация, необходимая руководителя для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока (так называемые <перспективы>) - <Финансы \ Экономика>, <Рынок \ Клиенты>, <Бизнес-процессы> и <Инфраструктура \ Сотрудники> (см. рис. 32).

Рис.32. Базовая схема Модели стратегических карт

Таким образом, руководитель подобно пилоту самолета видит перед своими глазами <доску приборов> и управляет системой, ориентируясь на значения индикаторов, сгруппированных по четырем взаимосвязанным блокам. Одна из базовых идей, положенных в основу системы Balanced Scorecard - это идея измеримости. Все факторы, важные для управления предприятием, должны быть так или иначе измерены и представлены в виде показателей (индикаторов). Девиз концепции - "If you can't measure it, you can't manage it" (<Если Вы не можете это измерить, значит, Вы не можете этим управлять>). Традиционно используемые финансовые показатели в системе Balanced Scorecard считаются <поздними> (когда реагировать уже поздно), а показатели, относящиеся к перспективам <Рынок \ Клиенты>, <Бизнес-процессы> и <Инфраструктура \ Сотрудники>, рассматриваются как <ранние> (есть возможность реагировать своевременно). Уместной здесь будет аналогия с футболом - получив за нарушение правил желтую карточку, игрок будет, скорее всего, действовать осмотрительнее (возможность своевременной реакции на изменение ситуации), чтобы не получить красную карточку. Красная карточка означает уже удаление с поля.

В рамках модели Balanced Scorecard четыре упомянутых блока связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой - квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники, использую развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка) обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи компании, в свою очередь, служат залогом ее финансовых успехов. Обратная цепочка модели Balanced Scorecard раскручивается в обратную сторону следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке <Рынок \ Клиенты>, неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке <Бизнес-процессы>, а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке <Инфраструктура \ Сотрудники> (см. рис. 33).

Рис. 33. Причинно-следственная системы Balanced Scorecard

Использование в процессе принятия решений не только финансовой информации, но и информации о ситуации на рынке, информации о времени, стоимости и качестве выполняемых в компании процессов, а также информации о сотрудниках, и есть реализация идея <сбалансированности> (англ. "Balanced").

Если говорить об индикаторах, которые используется для измерения перспективы <Финансы \ Экономика>, то наряду с такими традиционными показателями, как объем продаж, прибыль, денежный поток, коэффициенты рентабельности, ликвидности, оборачиваемости, важнейшим является показатель стоимость компании.

Таким образом, индикаторы, связанные с измерением стоимости компаний (в частности, EVA), в рамках системы Balanced Scorecard могут использоваться в качестве <измерителей> по перспективе <Финансы \ Экономика>, если увеличение стоимости компанией рассматривается как одна из основных финансовых целей. Бытует, однако, мнение, что увеличение стоимости становится для компании приоритетной финансовой целью только в том случае, если учредители готовят компанию к продаже. Если учредители свой бизнес продавать не собираются, то основными финансовыми целями для них служат традиционные <увеличение прибыли> или <увеличение денежного потока от основной деятельности>.

Перспектива < Рынок \ Клиенты > содержит информацию об отношении клиентов к компании, а также о динамике рынка (изменение спроса на продукты, рост рынка, конкурентная ситуация). Типовыми показателями, используемыми для измерения перспективы <Рынок \ Клиенты> можно считать долю рынка, число новых клиентов, число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов (на основе опроса), объем повторных продаж, соотношение выручки и затрат на маркетинг, обеспеченность заказами в днях, конкурентоспособность фирмы (в баллах).

Перспектива < Бизнес-процессы > призвана измерить эффективность выполняемых в компании бизнес-процессов и характеризуется, как правило, ярко выраженной отраслевой спецификой (специфика организации бизнес-процессов крупного машиностроительного предприятия значительно отличается от специфики организации бизнес-процессов небольшой торговой компании). К числу типовых индикаторов по этой перспективе можно отнести средний срок обработки и выполнения заказа, долю брака, число рекламаций, отклонение план\факт по затратам, долю своевременных поставок, среднее время и стоимость выполнения отдельных процессов, производительность труда, показатели оборачиваемости (склада, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности).

Перспектива < Инфраструктура \ Сотрудники > предназначена для оценки обеспеченности компании необходимой инфраструктурой (оборудование, здания, программное обеспечение, базы данных и информации) и человеческим капиталом. К числу типовых показателей можно отнести степень изношенности мощностей (как инфраструктуры, так и человеческого капитала), степень автоматизации отдельных процессов, текучесть кадров, число рационализаторских предложений, затраты на персонал (заработная плата и повышение квалификации), индекс удовлетворенности персонала.

Пример системы показателей на основе методологии Balanced Scorecard представлен на рис. 34.

Рис. 34.Система показателей на основе Balanced Scorecard.

Причинно-следственная цепочка системы Balanced Scorecard реализуется при разработке стратегии компании. В рамках модели Balanced Scorecard разработка стратегии начинается с ответа на вопрос: <Какие параметры финансового состояния будут приемлемыми для нас и наших учредителей (перспектива <Финансы \ Экономика>)?>. Второй вопрос звучит так: <Как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов (по сравнению с конкурентами), чтобы достичь тех финансово-экономических целей, которые мы перед собой поставили?>. Третий вопрос - <Как должны выглядеть наши процессы, чтобы мы смогли достичь тех целей, которые мы перед собой поставили по перспективе <Рынок \ Клиенты>? И, наконец, четвертый вопрос звучит так: <Какие инфраструктура и сотрудники нам необходимы для достижения целей по перспективе <Бизнес-процессы>?

Типовая последовательность разработки стратегии компании при использовании модели Balanced Scorecard состоит из следующих этапов:

1. Разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития)

2. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе <Финансы \ Экономика>

3. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе <Рынок \ Клиенты>

4. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе <Бизнес-процессы>

5. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе <Инфраструктура \ Сотрудники>

6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании

7. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий

Общая схема разработки стратегии компании на основе модели Balanced Scorecard представлена на рисунке. 35.

Рис. 35. Общая схема разработки стратегии компании на основе модели стратегических карт.

Рассмотрим пример построения системы Balanced Scorecard в компании. Компания работает в сфере деревообработки, выпуская три основных вида продукции в многочисленных вариантах - деревянные окна, деревянные двери и клееный брус (промежуточный продукт, который также продается на сторону).

Этап 1. Разработка базовой стратегической ориентации компании

Компания позиционируется в дорогом ценовом сегменте, стремясь создавать высококачественную продукцию (исключительно из древесины), ориентированную на удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов. Базовыми ценностями компании являются постоянное повышение качества производимой продукции, максимально быстрое выполнение заказов, командная работа персонала и демократичный стиль менеджмента.

Проведенный SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) позволил сформулировать основные достижения и проблемы, а также оценить имеющиеся направления развития компании (см. рис. 36).

Рис. 36. SWOT-анализ компании.

Позиции базовой стратегической ориентации компании сформулированы следующим образом:

• сохранять достигнутые преимущества производственного и технологического характера (прежде всего, гибкость производственной технологии, хорошее состояние производственных мощностей, наличие собственного производства бруса), оставаться в классе <премиум> по продуктовой группе <Окна>,
• активно инвестировать в маркетинг (улучшать имидж, повышать узнаваемость брэнда, развивать систему сбыта в России и в Украине),
• последовательно изучать запросы отдельных целевых групп с целью разработки <оптимального> окна для каждой целевой группы,
• удерживать квалифицированные кадры и постоянно повышать квалификацию персонала,
• сохранять приверженность принципам командной работы и демократизма менеджмента.

Этап 2. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе <Финансы \ Экономика> (Какие параметры финансового состояния будут приемлемыми для нас и наших учредителей?)

Предложение: <Увеличить продажи>
Оценка предложения: В ходе обсуждения было решено, что сам по себе рост продаж не является информативным показателем финансовой стабильности предприятия. Рост продаж, как правило, сопровождается ростом затрат. Поэтому цель, связанная с увеличением доли прибыли в выручке, оказалась более предпочтительной. Кроме того, сама по себе цель <Увеличить продажи> относится скорее к перспективе <Рынок / Клиенты>.

Предложение: <Снизить затраты>
Оценка предложения: Затраты в данном бизнесе - один из решающих факторов. Чтобы выжить на рынке, компания должна прикладывать перманентные усилия к управлению затратами. Проблематичным в отношении формулировки <Снизить затраты> является то обстоятельство, что экономичная работа предприятия во все времена и при всех стратегиях является одной из самых важных целей. Другими словами, снижение затрат является само собой разумеющимся фактором успеха. Кроме того, постановка такой цели, как <Снизить затраты> может предполагать собой ряд негативных моментов (например, снижение уровня качества продукции). Еще одна проблема связана с размером необходимого снижения затрат. Если ставится задача снизить затраты по всему предприятию в целом на 10%, то как в этом отношении должны работать отдельные подразделения - снижать свои затраты на 10%? Или есть такие подразделения (например, в конструкторские разработки, в которые наоборот следует инвестировать, увеличивая в данный момент их затраты?). В перспективе <Финансы \ Экономика> цели, связанные с затратами, являются столь важными, как и цели в области выручки или прибыли. С одной стороны, при постановке такой общей цели, как <Снизить затраты>, следует подумать о том, как эта цель связана с целями в перспективах <Клиенты \ Рынок>, <Процессы> и <Инфраструктура \ Сотрудники>. Эта связь должна быть четко обозначена через построение причинно-следственной цепочки. С другой стороны, следует подумать над тем, какая формулировка лучше вписывается в существующую стратегию. С точки зрения руководства фирмы, формулировка <Снизить затраты> может привести к необдуманному снижению затрат как самоцели. Эта формулировка была преобразована в формулировку <Добиться конкурентоспособной структуры выручки> (доля прибыли, доля прямых затрат и доля косвенных затрат в выручке).

Предложение: <Обеспечить достаточную ликвидность>
Оценка предложения: Достаточная степень ликвидности - необходимое условие успешности оперативной деятельности предприятия. Значение коэффициентов ликвидности 2 и 3 степени в течение прошлого было неудовлетворительным, поэтому руководство компании придает этой цели стратегическое значение.

Предложение: <Увеличить рентабельность капитала>
Оценка предложения: Фирма может измерять эффективность своего бизнеса такими индикаторами, как рентабельность совокупного капитала - ROI {(чистая прибыль + проценты)/совокупный капитал} или рентабельность собственного капитала - ROE {чистая прибыль/собственный капитал}.

Предложение: <Увеличить величину денежного потока (Cash Flow)>
Оценка предложения: Цель <Увеличить величину денежного потока (Cash Flow)> связана с целью <Обеспечить достаточную ликвидность>. Однако коэффициенты ликвидности (1-й, 2-й и 3-й степени) характеризуют платежеспособность предприятия на конкретную дату, но не информируют о движении денежных средств за период. Помимо абсолютного значения денежного потока (Cash Flow) эффективность бизнеса характеризует показатель CFROА (Cash Flow Return on Assets), который рассчитывается как соотношение денежного потока (поступления - выплаты по основной деятельности) и величины активов.

Предложение: <Не производить брак>
Оценка предложения: Предложение использовать в качестве цели формулировку <Не производить брак> вызвало со стороны руководства фирмы бурные дискуссии (стоит ли включать такую цель в перспективу <Финансы>). Руководитель от дела сбыта считал, что - цель, относящаяся к перспективе <Бизнес-процессы>. <Однако, если мы не производим брак, мы экономим на затратах, а экономия на затратах - это типично финансовая цель!>, - парировал директор производства. При подобных дискуссиях важно не путать понятия причины и следствия. Производство без брака - это причина (относящаяся к перспективе <Бизнес-процессы>), которая имеет следствие - повышение степени удовлетворенности клиентов (<Рынок \ Клиенты>) и снижение затрат (Финансы \ Экономика>). Таким образом, цель <производить без брака> относится к категории <процессных> целей. Однако может ли такая цель рассматриваться при построении Balanced Scorecard как стратегическая цель? Есть ли у фирмы в этом отношении на самом деле острая необходимость? <К лучшим результатам работы можно стремиться всегда>, - высказал свое мнение директор фирмы, - <но, честно говоря, в отношении брака мы и так смотримся достаточно неплохо. Я не думаю, что такая цель должна фигурировать в нашем Balanced Scorecard. За счет дальнейшего снижения доля брака мы вряд ли достигнем дополнительного преимущества перед конкурентами>.

После обсуждения всех формулировок стратегических целей по перспективе <Финансы \ Экономика> и расстановки приоритетов для окончательного варианта стратегических целей разрабатываются индикаторы, на основе значений которых руководство будет оценивать степень достижения целей. Каждая стратегическая цель может измеряться одним или несколькими показателями табл.44.

Таблица 44

Идикаторы стратегических целей

Стратегическая цель	Индикатор
Увеличить рентабельность капитала
Добиться конкурентоспособной структуры выручки
Обеспечить достаточную ликвидность
Увеличить величину денежного потока (CashFlow)

Далее индикаторам присваиваются целевые значения (как правило, в динамике). В рассматриваемой компании руководство анализирует полный пакет индикаторов системы Balanced Scorecard раз в полгода (отдельные показатели еженедельно, ежемесячно или ежеквартально). При разработке Balanced Scorecard заполняется табл.45:

Таблица 45

Индикаторы системы

Стратегическая цель	Индикатор	Целевое значение
1 полугодие	2 полугодие

Этап 3. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе <Рынок \ Клиенты> (Как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов (по сравнению с конкурентами), чтобы достичь тех финансово-экономических целей, которые мы перед собой поставили?)

Предложение: <Улучшить качество>
Оценка предложения: Цель <Улучшить качество> относится к числу тех общих целей, которые очень часто встречаются в создаваемых Balanced Scorecard. При обсуждении такой цели важно добиться четкой конкретизации - на каких аспектах качества компания должна сконцентрироваться с точки зрения достижения конкурентных преимуществ. Такие аспекты качества, как <шумоизоляция>, <теплоизоляция>, с успехом решены не только самой фирмой, но и основными конкурентами. После обсуждения участники команды сошлись на том, что для фирмы в настоящее время важны следующие аспекты качества - <эстетичность продукта (окна/двери)>, <долговечность продукта (окна/двери)>, <удобство (окна)>, <экологичность продукта (окна)>. Следует также отметить, что такая формулировка цели, по сути, является синонимичной формулировке <Не производить брак>, обсуждавшейся в рамках перспективы <Финансы / Экономика>, и цели, связанные с повышением качества продукции, относятся, как правило, к перспективе <Бизнес-процессы>.

Предложение: <Повысить степень удовлетворенности клиентов>
Оценка предложения: Повышение степени удовлетворенности клиентов предполагает наличие достоверной информации о предпочтениях клиентов по отдельным фокус-группам и разработки конструкции окна/двери, максимально адаптированной к потребностям и платежеспособности отдельных фокус-групп. Фирма сохраняет ориентацию на удовлетворение индивидуальных запросов своих клиентов (при одновременном наличии в продуктовом портфеле стандартных вариантов). Повышение степени удовлетворенности клиентов связано, прежде всего, с возможностью удовлетворения индивидуальных запросов клиентов (в течение приемлемого для клиента срока и по приемлемой для клиента цене).

Предложение: <Увеличить долю рынка>
Оценка предложения: Можно считать, что эта цель уже учтена в перспективе <Финансы \ Экономика> (в рамках цели <Увеличить продажи>). Во многих вариантах Balanced Scorecard цели, связанные с выручкой, и цели, связанные с долей рынка, объединяются в некую единую цель (например, <Продолжить рост продаж>). Однако следует учитывать, что рост продаж компании может быть связан как с <отвоеванием> доли рынка у конкурентов, так и с привлечением новых клиентов.

Предложение: <Увеличить объем продаж>
Оценка предложения: Эта формулировка, изначально обсуждавшаяся в пакете финансово-экономических целей, в конечном итоге была отнесена к перспективе <Рынок \ Клиенты>. Достичь этой цели компания собирается за счет увеличения объема продаж на растущих российском и украинском рынках.

Предложение: <Увеличить число заказов>
Оценка предложения: Разработать стратегию - означает сконцентрироваться на определенных аспектах, а не решать все проблемы сразу. В ходе обсуждения было высказано мнение и, что компании следует сконцентрироваться на стратегически важных аспектах (развитии сбытовой сети и повышении узнаваемости брэнда, которые, в свою очередь будут способствовать и привлечению дополнительного объема заказов от клиентов).

Предложение: <Улучшить имидж>
Оценка предложения: Руководство фирмы считает, что эта цель автоматически достигается в том случае, если достигаются другие цели по перспективе <Рынок \ Клиенты>. Вместе с тем, улучшению имиджа и повышению узнаваемости брэнда на данном этапе развития фирмы придается особое значение, поэтому эту цель было решено включить в качестве стратегической цели в разрабатываемый Balanced Scorecard табл.46.

Таблица 46.

Соответствие стратегических целей и их индикаторов.

Стратегическая цель	Индикатор
Увеличить объем продаж	Выручка по Беларуси, Выручка по России (планируется некоторый рост), Выручка по Украине (планируется значительный рост), Темп роста совокупной выручки (%)
Увеличить долю рынка	Доля рынка по Беларуси, Доля рынка по России, Доля рынка по Украине
Улучшить имидж	Затраты на рекламу (в рамках активных маркетинговых инвестиций), Объем продаж новым клиентам
Повысить степень удовлетворенности клиента	Индекс удовлетворенности клиентов (путем опроса на основе специально разработанной анкеты), Объем повторных продаж

Этап 4. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе <Бизнес-процессы> (Каким критериям (затраты, время, качество) должны соответствовать наши процессы, чтобы мы смогли достичь тех целей, которые мы перед собой поставили по перспективе <Рынок \ Клиенты>?)

Дата добавления: 2014-11-29