Этапы реализации модели управления на основе EVA 2 страница

Предложение: <Ускорить время обработки заказа>
Оценка предложения: Повышению степени удовлетворенности клиентов будет способствовать сокращение времени обработки заказа (согласование технических и финансовых условий, расчет плановой калькуляции, составление договора). В настоящее время конкуренты компании выполняют процесс обработки заказа, поступающего от клиента, быстрее, поэтому директор фирмы обращает на этот фактор особое внимание.

Предложение: <Сохранить гибкость производственной технологии>
Оценка предложения: Гибкость производственной технологии является одним из самых важных конкурентных преимуществ фирмы. Имеющееся оборудование позволяет производить окна и двери самых разнообразных конструкций, ориентируясь на индивидуальные запросы клиентов. Поэтому соответствующее техническое обслуживание производственного оборудования является залогом сохранения этого конкурентного преимущества.

Предложение: <Ускорить время выполнения процессов>
Оценка предложения: <Ускорить выполнение бизнес-процессов> - это цель, которая всегда будет правильной. Последовательная оптимизация процессов служит достижению этой цели. Однако руководство компании решило, что в ближайшее время стратегическое значение этой цели придавать вряд ли стоит (может быть, за исключением процессов, связанных с разработкой новых вариантов продуктов, или процесса обработки заказа).

Предложение: <Минимизировать объем отходов участка распиловки>
Оценка предложения: Объем отходов древесины на участке распиловке в настоящее время слишком высок (это связано как с недостаточно высоким качеством закупаемой древесины, так и с проблемами технологического характера (неотлаженное оборудование, низкая мотивация персонала). За счет оптимизации работы участка распиловки фирма надеется снизить величину материальных затрат.

Предложение: <Минимизировать входной брак по ресурсу "Древесина">
Оценка предложения: Фирма периодически сталкивается с проблемой низкого качества закупаемой у лесхозов древесины. Это связано с несколькими факторами - зачастую лесхозы продают древесину частным фирмам по <остаточному принципу>, равно как и само качество белорусской древесины (в частности, сосны) является достаточно низким.

Предложение: <Снизить стоимость закупок ресурса "Алюминий">
Оценка предложения: Снижение закупочных цен на ресурс <алюминий> призвано увеличить значение показатели рентабельности реализации (доля прибыли в выручке) и, по мнению руководства фирмы, возможно за счет соответствующих переговоров с поставщиками и поиска альтернативных поставщиков. Однако такая деятельность относится к числу <рутинных> задач службы снабжения. Выполнение этой цели необходимо для поддержания нормальной деятельности фирмы. Такого рода базовые требования, как правило, не должны зависеть от используемой фирмой стратегии. В результате дискуссий было решено все цели, связанные с работой службы снабжения, объединить в рамках формулировки <Улучшить работу отдела снабжения>.

Предложение: <Повысить качество продукции>
Оценка предложения: Эта цель уже обсуждалась в рамках перспектив <Финансы \ Экономика> и <Рынок \ Клиенты>. Следует сказать, что качество продукции в настоящее время рассматривается как сильная сторона фирмы (см. SWOT-анализ), однако стремление фирмы к постоянному совершенствованию (continuous improvement) заложено в базовую стратегическую ориентацию. Кроме того, фирма четко осознает конкретные направления совершенствования качества продукции (см. перспективу <Рынок / Клиенты>).

Предложение: <Усовершенствовать систему управленческого учета и бюджетирования>
Оценка предложения: В последние полгода система управленческого учета и система бюджетирования фирмы существенно улучшились, однако, ряд моментов директор хотел бы усовершенствовать. Речь идет, в частности, о повышении степени автоматизации систему управленческого учета и бюджетирования, о привязке системы премирования/депремирования ЦФО к результатам их деятельности (что требует разработки соответствующей системы индикаторов), об изменении политики распределения косвенных затрат по видам производимой продукции. Кроме того, существует острая необходимость в улучшении системы внутрифирменной отчетности (доработка формуляров, повышение <читабельности> отчетов) таб.47.

Таблица 47.

Индикаторы системы управленческого учета.

Стратегическая цель	Индикатор
Повысить качество продукции	Доля брака / Брус, Доля брака / Окна, Доля брака / Двери, Отклонение план/факт по производственной себестоимости
Сохранить гибкость производственной технологии	Число вариантов по стандартному продукту / Окна, Число вариантов по стандартному продукту / Двери (возможность удовлетворения индивидуальных запросов (конструкция окна, используемые материалы, стеклопакет, лак/краска, фурнитура) клиентов фирма считает своим важным конкурентным преимуществом.)
Улучшить работу отдела снабжения	Процент входного брака / Древесина (высокий входной брак по древесине - одна из самых значительных проблем во всей логистической цепочке фирмы), Стоимость м2 / Алюминий
Ускорить время обработки заказа	Среднее время обработки заказа (среднее время обработки заказа складывается из продолжительности выполнения отдельных действий в отделе сбыта, отделе подготовки производства, отделе снабжения и в финансово-экономическом отделе)
Минимизировать объем отходов участка распиловки	Объем отходов (м3), Доля отходов / Распиловка
Усовершенствовать систему управленческого учета и бюджетирования	Баллы (max 10) по специально разработанному перечню критериев (степень автоматизации, оперативность, достоверность, возможность получения информации по нескольким <срезам> одновременно, наличие информации в разрезе ЦФО)

Этап 5. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе <Инфраструктура \ Сотрудники> (Какие инфраструктура и сотрудники нам необходимы для достижения целей по перспективе <Бизнес-процессы>?)

Предложение: < Набрать больше сотрудников в отдел продаж>
Оценка предложения: В пользу постановки такой цели свои аргументы приводил руководитель отдела маркетинга: <Большее число сотрудников в отделе продаж увеличит наш потенциал продаж, что имеет большое в конкурентной борьбе>. Вообще говоря, увеличение числа сотрудников является так называемым <структурным> мероприятием>, а не стратегической целью. Такое мероприятие может рассматриваться как одно из средств достижения цели <Увеличить продажи>.

Предложение: <Повысить квалификацию сотрудников>
Оценка предложения: <Повысить квалификацию> - это одна из самых общих целей, которые предприятия могут использовать в рамках Balanced Scorecard. Повышение квалификации относится к самым общим целям большинства предприятий. Именно поэтому при постановке такой цели следует подумать о том, как именно она вписывается в стратегию. Квалификацию каких именно сотрудников следует повысить? Компания собирается уделить особое внимание, прежде всего, компетенциям своих маркетологов и сотрудников, занимающихся продажами.

Предложение: <Согласовывать цели с сотрудниками>
Оценка предложения: Согласование целей с сотрудниками фирмы следует рассматривать, скорее, как мероприятие, необходимой для достижения стратегически важной цели <Повысить удовлетворенность сотрудников>.

Предложение: < Повысить удовлетворенность сотрудников фирмы>
Оценка предложения: Удовлетворенность сотрудников, работающих на фирме, в настоящий момент оценивается руководством как <достаточно высокая>. Однако если анализировать ситуацию в отдельных подразделениях, но по косвенным признакам можно отметить определенные проблемы в отделе сбыта, в отделе подготовки производства, в бухгалтерии, на некоторых участках производства.

Предложение: <Реализовать на практике идею непрерывного совершенствования (continuous improvement)>
Оценка предложения: Руководство фирмы считает, что совершенствование компетенций персонала должно быть непрерывным и последовательным (как при езде на велосипеде - крутить педали нужно постоянно). Одно из самых важных требований к сотрудникам, работающим в компании - готовность к изменениям, стремление к постоянному повышению квалификации и социальных компетенций (работа в команде, коммуникабельность, гибкость, креативность). Достижению этой цели будет способствовать, в частности, реализация новых идей (проектов) - как внутри отдельных подразделений, так и межфункциональных (внедрение системы менеджмента качества ISO 9000, повышение степени автоматизации системы управленческого учета и др.).

Предложение: <Сохранить приверженность принципам командной работы и демократизма менеджмента>
Оценка предложения: Система менеджмента фирмы базируется на принципах командной работы (коллегиальное решение проблем, реализация межфункциональных проектов, построение процессно-ориентированной организации, создание кружков качества) и демократизма менеджмента (обсуждение целей с подчиненными, выпуск внутрифирменной газеты, <плоская> организационная структура). Эти принципы рассматриваются как принципиальные (базовые).

Предложение: <Удержать технологов>
Оценка предложения: Цель была предложена директором по производству, озабоченным возможностью ухода двух ключевых специалистов (технологов) к конкурентам, предлагающим этим сотрудникам более выгодные условия. Аналогичные проблемы имеют место и в других функциональных подразделениях. Было принято решение сформировать перечень ключевых специалистов и разработать мероприятия по их <удержанию> в компании табл.48.

Таблица 48.

Индикаторы предотвращения ухода ключевых специалистов.

Стратегическая цель	Индикатор
Повысить удовлетворенность сотрудников фирмы	Индекс удовлетворенности сотрудников (на основе специально разработанного чек-листа, включающего перечень критериев, важных для удовлетворенности сотрудников, работающих на предприятии, с присвоением отдельным критериям весов и расчетом взвешенной сумму баллов по каждому сотруднику), Число претендентов на ключевые должности
Повысить квалификацию сотрудников	Затраты на обучение персонала, Рост прибыли
Сохранить приверженность принципам командной работы и демократизма менеджмента	Число общих собраний в квартал (коллегиальность работы измеряется числом собраний (общефирменных, внутри- и межфункциональных), на которых совместно решаются те или иные проблемы), Индекс удовлетворенности сотрудников
Реализовать на практике идею непрерывного совершенствования	Число рационализаторских предложений, Число реализуемых проектов (фирма стремится к тому, чтобы каждый сотрудник помимо решения текущих (<рутинных>) задач был вовлечен в тот или иной проект)
Сохранить ключевых специалистов	Средняя заработная плата ключевых специалистов

Этап 6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей

После определения стратегических целей по каждой перспективе, разработки показателей по каждой цели и присвоения показателям целевых значений выстраивается причинно-следственная цепочка целей компании. На нижнем уровне системы целей располагаются цели перспективы <Инфраструктура \ Сотрудники>, служащие средством реализации целей перспектив <Бизнес-процессы>, <Рынок \ Клиенты> и <Финансы \ Экономика> (см. рис. 37).

Рис.37. Причинно-следственная цепочка стратегических целей компании.

Этап 7. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий

Разработка системы Balanced Scorecard завершается разработкой мероприятий, реализация которых необходима для достижения поставленных стратегических целей. Для разработанных мероприятий, как правило, определяется бюджет, сроки выполнения и ответственное лицо. Тем самым модель Balanced Scorecard прокладывает <мостик> из стратегического планирования в планирование оперативное. Информацию этапа 7 удобно представлять в виде следующей табл. 49:

Таблица 49.

Увязка стратегического и тактического планирования.

Стратеги-ческая цель	Индика-торы	Целевое значение	Меро-приятия	Ответствен-ный	Бюджет	Сроки

Дополнительные возможности использования системы Balanced Scorecard состоят в так называемом <каскадировании> - разбиении системы показателей компании как бизнеса в целом на системы показателей для отдельных подразделений. Если компания построена по дивизиональному принципу или представляет собой холдинговую структуру, то Scorecard'ы разрабатываются для отдельных дивизионов или направлений (см. рис. 38).

Рис.38. Схема <каскадирования> в дивизиональных структурах.

Если компания построена по функциональному принципу, то Scorecard'ы разрабатываются для отдельных структурных подразделений - снабжение, производство, маркетинг \ сбыт (см. рис. 39).

Рис. 39. Схема <каскадирования> в функциональных структурах

Примерный вариант системы Balanced Scorecard для сферы <Снабжение> таб.50

Таблица 50

Разбиение показателей для производственной функции «Снабжение».

Финансы \ Экономика отклонение <план-факт> по бюджету закупок стоимость отдельных позиций А-ресурсов величина кредиторской задолженности оборачиваемость кредиторской задолженности	Рынок \ Клиенты продолжительность простоев в производственном процессе из-за отсутствия необходимых ресурсов число рекламаций из производственной сферы доля брака в закупаемых ресурсах
Бизнес-процессы число альтернативных поставщиков по каждому виду ресурсов оборачиваемость (срок хранения) отдельных позиций ресурсов на складе объем запасов отдельных позиций ресурсов на складе (в натуральном и стоимостном выражении) величина транспортных затрат (перевозки, ремонт,...) оперативность выполнения заказов производства	Инфраструктура \ Сотрудники изношенность транспортных средств величина затрат на хранение ресурсов индекс удовлетворенности персонала заработная плата число рационализаторских предложений затраты на обучение персонала

Примерный вариант системы Balanced Scorecard для сферы <Производство> табл.51.

Таблица 51

Разбиение показателей для функции «Производство»

Финансы \ Экономика отклонение <план-факт> по бюджету затрат (в разрезе ЦФО) доля энергозатрат доля материальных затрат отклонение <план-факт> по производственной себестоимости единицы продукции	Рынок \ Клиенты число рекламаций из <Маркетинг\Сбыт> время выполнения заказа оборачиваемость (срок хранения) запасов готовой продукции на складе
Бизнес-процессы продолжительность простоев в производственном процессе доля брака в НЗП доля брака в готовой продукции производительность труда сотрудников средняя степень загрузки мощностей	Инфраструктура \ Сотрудники состояние производственных мощностей индекс удовлетворенности персонала заработная плата число рационализаторских предложений производительность труда затраты на обучение персонала

Примерный вариант системы Balanced Scorecard для сферы <Маркетинг \ Сбыт> табл.52.

Таблица52

Разбиение показателей для сферы «Маркетинг»

Финансы \ Экономика отклонение <план-факт> по бюджету выручки (в разрезе ЦФО) отклонение <план-факт> по бюджету коммерческих затрат (в разрезе ЦФО) отклонение <план-факт> по бюджету поступлений (в разрезе ЦФО) величина дебиторской задолженности оборачиваемость дебиторской задолженности	Рынок \ Клиенты число рекламаций от клиентов индекс удовлетворенности клиентов доля рынка <раскрученность> брэнда имидж фирмы число новых клиентов число постоянных клиентов
Бизнес-процессы среднее время обработки заказа величина транспортных затрат (перевозки, ремонт,...) оборачиваемость (срок хранения) запасов готовой продукции на складе рост объема продаж (%)	Инфраструктура \ Сотрудники качество CRM-системы индекс удовлетворенности персонала заработная плата число рационализаторских предложений затраты на обучение персонала

В ходе каскадирования выстраивается комплексная система показателей, в которой показатели нижнего уровня <работают> на достижение целевых значений показателей верхнего уровня.

Для успешного внедрения системы Balanced Scorecard рекомендуется следовать следующим основным правилам:

• Система Balanced Scorecard не должна разрабатываться руководителем в одиночку и втайне от сотрудников компании. Balanced Scorecard - это продукт работы команды. Совет для руководителя - согласовывайте цели с сотрудниками и привлекайте сотрудников к процессу постановки целей!
• Будьте готовы к тому, что жизнеспособный вариант системы Balanced Scorecard сходу выработать не удастся. Разработка Balanced Scorecard - это итерационный процесс и, скорее всего, Вам потребуется n-ное количество уточнений и корректировок первого варианта, прежде чем система начнет работать.
• Одна из основных сложностей при построении Balanced Scorecard - подбор адекватного показателя (показателей) для измерения той или иной стратегической цели. Та или иная проблема может быть трудноизмеримой вообще (например, готовность персонала к изменениям, атмосфера в коллективе, качество системы управленческого учета, имидж компании). Вторая проблема - сбор информации для расчета значения того или иного показателя может оказаться чрезмерно дорогим (например, расчет приемлемо точного значения доли рынка может потребовать от компании огромных усилий по сбору и обработки информации). В таких случаях для оценки проблемы используется текстовая информация, не выраженная в форме индикатора (-ов).
• По идее создателей, система показателей Balanced Scorecard для руководителя должна выполнять ту же задачу, что и доска приборов для пилота самолета - в краткой форме информировать о состоянии системы. Однако пилоту следует помнить о том, что помимо отслеживания значений индикаторов на доске приборов ему иногда все-таки нужно смотреть в окно, чтобы не утратить ощущение ситуации. Совет для руководителя - почаще покидайте письменный стол и анализируйте информацию, которая не представлена в виде показателей.

Дата добавления: 2014-11-29