Наследники династии

Реконструкция предприятия

Весной 1926 г. Генри Форд понял, что пора подумать о новом форде. Он выпустил пятнадцатимиллионный черный «дамский капор» и послал его в триумфальный пробег. Генри рассчитал, что за девятнадцать лет своего существования «железные Лиззи» принесли 7 миллиардов долларов тем, кто делал и обслуживал их.

Перед миллиардером встала гигантская задача. Большинство из его 45 тысяч станков изготовляли одну какую-нибудь деталь. Их приходилось либо переделывать, либо выбрасывать. Для каждой автомобильной части нужно было изготовить новый штамп, а частей было больше 5 тысяч.

27 мая 1927 г. производство «Модели Т» было остановлено. Предприятие пришлось закрыть, сохранив только завод в Хайленд-Парке, где изготовлялись запасные части для старых автомобилей. Генри Форд собирался поставить совершенно новое производство на заводе Ривер-Руж, расширив его площадь на полтора миллиона футов. На Ривер-Руж были установлены транспортеры общей длиной в двадцать семь миль для подачи материалов и доставки готовых частей на главный сборочный конвейер...

Тайна новой модели сохранялась до последней минуты. Новые автомобили уже были в производстве. Образцы, зашитые в холщовые мешки, были отправлены в демонстрационные помещения. Поступило 400 тысяч предварительных заказов – покупали кота в мешке.

2 декабря 1927 г. появилась «Модель А». Пять дней подряд после того, как новый автомобиль был пущен в продажу, Фордовская автомобильная компания (имея накопления в семьсот миллионов долларов) печатала огромные рекламы в 5 тысяч газет по всей Америке. В Нью-Йорке дилеры Генри Форда во фраках продемонстрировали новый автомобиль перед фешенебельной публикой, собравшейся в отеле «Уолдорф». На следующий день 250 тысяч покупателей штурмовали двери 76 посреднических контор. В первые шесть месяцев Генри выпустил миллион «моделей А» четырех разных цветов. Но удержать лидерство над «Дженерал моторс» удалось ненадолго. Несмотря на весь шум, которым сопровождалось начало выпуска «Модели А», это был самый обычный автомобиль и по внешнему виду, и с технической точки зрения. Новый гигантский шаг компания сделала лишь в 1932 г., когда выпустила на рынок «Модель 18 V-8» с монолитным блоком восьми цилиндров двигателя. В целом же Форд так и не понял важную истину: даже в тяжелые времена покупателей интересуют стиль, комфорт и удобства.

Наступили 40-е годы. Генри Форд, в течение многих лет занимавший пост президента принадлежавшей ему автомобильной компании, постарел. В кресле вице-президента восседал его единственный сын Эдзел, которого отец заблаговременно готовил к управлению своим бизнесом. Но, недалекий и безвольный, Эдзел все больше оттеснялся от дел руководства компанией ловким человеком, который стал между ним и его отцом. Имя это дельца – Гарри Беннетт. Этот субъект свирепого нрава и с железными кулаками когда-то был моряком, а затем боксером. В 1916 г. Беннетт попал в охрану Генри Форда, страдавшего манией преследования и патологически боявшегося гангстеров.

Гарри Беннетт стал личным телохранителем своего патрона, затем его доверенным лицом, компаньоном и администратором в правлении компании. Он расставил на важнейшие посты в компании Генри Форда своих дружков – бывших боксеров, звезд футбола, бейсбола, а также недавно выпущенных на свободу преступников.

Старый Генри Форд все больше подпадал под влияние своего фаворита. Беннетт стал между Генри Фордом и его семьей – сыном и внуками, фактически лишив их власти в компании.

Эдзелу так и не суждено было возглавить семейную фирму. Летом 1943 года американские газеты под огромными заголовками сообщили сенсационное известие: Эдзел Форд – сын и наследник автомобильного короля, внезапно скончался в расцвете лет. Эдзел оставил трех сыновей: старшего – Генри и двух младших – Бенсона и Уильяма.

После смерти Эдзела Беннетт по-хозяйски расположился в кабинете президента, держа на письменном столе золотую ручку вместе с тяжелым кольтом и под охраной двух телохранителей из числа преданных ему уголовников. Поползли слухи, что смерть Эдзела не обошлась без Беннетта.

Между тем дела компании шли под уклон. Новых моделей появлялось мало, прибыли падали. В период 1944-1946 годов «Форд мотор компани» теряла по 10 миллионов долларов в год. После длительных уговоров, в один из весених дней 1945 года, дряхлый глава семейства, поддерживаемый внуками, был введен в зал, где заседал совет директоров компании. Сказав собравшимся несколько нечленораздельных фраз, слабеющей рукой он подписал приказ, которым назначал Генри Форда II президентом компании. На следующий же день новый президент повелел изгнать из компании Беннетта.

Старик становился все более странным. Он начал собирать Тициана — кто-то сказал ему, что художник создавал шедевры в 99 лет, и Генри I вдохновлялся этим примером: ему очень хотелось отпраздновать столетний юбилей, но судьба не захотела оказать Форду-старшему последней милости. Он умер 7 апреля в 1947 году в возрасте 84 лет.

... И сегодня Форды продолжают зарабатывать деньги. Официальная американская статистика свидетельствует: чистый доход Фордов от каждого из почти 200 тысяч рабочих на 48 заводах составляет 1,47 доллара в час.

«Если бы мне пришлось начинать все сначала, то я снова отыскал бы какую-либо насущную потребность людей, которая еще не удовлетворена и удовлетворение которой можно было бы поставить на широкий поток. И будьте уверены, я удовлетворил бы ее гораздо лучше других и в короткие сроки (пять - десять лет) опять стал бы миллионером»

Генри Форд

КОНОСУКЕ МАЦУСИТА - известный японский предприниматель, основатель «Matsushita Electric» (с 2008 года название изменено на «Panasonic Corporation»), торговых марок «National», «Panasonic», «Technics», «Quasar»

Коносуке Мацусита родился 27 ноября 1894 года в деревенской местности в префектуре Вакаяма, сельскохозяйственном районе, расположенном на юго-восток от Осаки. Коносуке Мацусита был третьим сыном (и младшим ребенком) Масакусу — фермера, занимавшегося выращиванием риса, и его жены Токуе. Его отец был членом местного собрания и некоторое время занимался административными вопросами в муниципалитете. Несколько поколений семьи Мацусита владело значительными земельными угодьями, и семья считалась достаточно зажиточной. Раннее детство Коносуке Мацусита было счастливым и беззаботным. Однако в 1899 году семье пришлось пройти через тяжелые испытания. Вслед за китайско-японской войной 1894-1895 годов начался период экономического роста. По всей стране стали возникать товарные и фондовые биржи, призванные стимулировать развитие национальной промышленности. Многие японцы, в том числе и отец Коносуке, оказались слишком сильно увлечены биржевыми спекуляциями. Вскоре случилась катастрофа и рынок рухнул. Масакусу потерял все свое состояние, в том числе дом и земли, унаследованные от предков.

В довершение к этому умерли оба старших брата Коносуке, и Масакусу, понявший, что не может самостоятельно вернуть семье нормальный уровень жизни, возложил все свои надежды на Коносуке, который стал наследником семьи Мацусита — и это в возрасте четырех лет. В девять Коносуке Мацусита окончил начальную школу и самостоятельно отправился в Осаку, где устроился подмастерьем в лавку медника. С 1905 года в течение шести лет он работал подмастерьем у оптового торговца велосипедами. В те дни работа подмастерья была крайне тяжелой, и Коносуке Мацусита часто думал о том, чтобы уйти, но всякий раз оставался, чтобы исполнить мечту своего отца и восстановить богатство семьи. В 1906 году после продолжительной болезни Масакусу умер, так и не дождав шись исполнения своей мечты.

В течение ряда лет, прошедших с победы Японии в русско-японской войне 1905 года, Коносуке был свидетелем глубоких изменений, происходивших в Осаке. Старые газовые фонари на улицах сменились электрическими, на улицах одно за другим стали появляться здания европейского стиля, а по главным магистралям поехали трамваи. Наблюдая за трамваями, молодой Мацусита увлекся миром электричества и решил посвятить себя работе в новой многообещающей отрасли, связанной с электрической энергией.

Новая жизнь началась в 1910 году, когда Коносуке Мацусита в возрасте пятнадцати лет поступил на работу в Osaka Electric Light Company в качестве техника по монтажу проводки. Он работал еще усерднее по сравнению со временами, когда был подмастерьем, и быстро продвигался по карьерной лестнице. Всего за пять лет Коносуке Мацусита смог достичь желанной должности инспектора. И хотя его новое положение предусматривало большую ответственность, объем работы был существенно меньше. Коносуке Мацусита — яркий и усердный молодой человек двадцати двух лет, отлично представлявший себе невероятный потенциал электрической энергии, начал уставать от рутины своей новой работы. Кроме того, по состоянию здоровья ему приходилось подолгу оставаться дома. Поиски более интересной работы, которую он мог бы делать дома, привели его к мысли о том, чтобы начать собственный бизнес.

В течение некоторого времени Коносуке Мацусита занимался разработкой новой формы электрического патрона, и когда идея о массовом производстве предложенного им изобретения была отвергнута компанией, он решил уволиться и начать собственный бизнес. В 1917 году Мацусите было всего двадцать два года. Сразу же после увольнения из Osaka Electric он начал строить планы по производству своего патрона, на реализацию которых ушли все собственные сбережения, а также доля в имуществе семьи. Но и этих денег было недостаточно. Производство патронов шло не так хорошо, как он ожидал. Наконец, с помощью займа, полученного от друга, денег, которые получила его жена от заклада принадлежавших ей кимоно, и неожиданно полученного в конце года заказа на производство изоляционных пластин для электрических вентиляторов, дела наладились и предприятие смогло показать первую прибыль. И 7 марта следующего, 1918, года, была официально открыта компания Matsushita Electric Appliance Factory. Сам Коносуке Мацусита был владельцем компании, а сотрудниками стали его жена Мумсно и зять Тосио Иуэ, которому тогда было всего пятнадцать лет (и который впоследствии основал Sanyo Electric Company).

Коносуке Мацусита продолжал изготавливать изоляционные пластины для электрических вентиляторов, а также начал производство адаптеров для электрических па тронов. В первые годы электрической эры дома обычно оснащались единственной лампой, расположенной па потолке главной комнаты. Коносуке Мацусита предвидел спрос на свою продукцию, позволявшую каждой семье одновременно подключать два электроприбора. Его следующий продукт — велосипедная фара с батарейкой — быстро снискал популярность по всей стране. Компания смогла встать на ноги и двинуться вперед по дороге успеха.

Мацусита сочетал в себе способности к изобретательству и деловое чутьё. К примеру, в суровые годы после Первой мировой войны, когда получить кредит было сложно и большинство компаний предпочитали сокращать расходы, Коносуке Мацусита решил построить новую фабрику. Этот решительный шаг настолько вдохновил его сотрудников, что они стали трудиться с удвоенной энергией. Это был типичный пример того, что Коносуке Мацусита называет «позитивным менеджментом», и он сам впервые применил этот метод.

В 1925 году Коносуке Мацусита зарегистрировал торговую марку National, а два года спустя вывел на рынок первый продукт под этим именем — квадратный фонарик на батарейках. Будучи уверенным в успехе, Коносуке Мацусита использовал оригинальную маркетинговую тактику, бесплатно передав в розничные магазины 10000 фонариков. Этот новаторский подход не только оказался удачным, но и принес National репутацию качественного бренда. (В наши дни Matsushita Electric производит продукты также под брендами Panasonic, Technics и Quasar.)

Позднее Коносуке Мацусита вспоминал, как он придумал название National:

Я искал подходящее название для фонарика. У меня было десять или двенадцать вариантов, однако ни один из них не казался мне достаточно хорошим. Как-то раз, читая газету, я наткнулся на слово «international». Каким-то странным образом это слово задело во мне нужную струну. Я не владел английским языком и вначале подумал, что это слово, возможно, связано с революцией в России или с чем-то подобным. Когда я открыл словарь и выяснил, что именно оно означает, то почти сразу же увидел другое слово — «national", означавшее «принадлежащее стране или людям». Да, — подумал я, — наконец-то: смысл совершенно правильный и в буквальном, и в переносном значении. Это нечто, связанное с людьми.

В те дни крупные стабильные компании полагали, что для продаж им не нужны какие-либо торговые марки, достаточно названий самих компаний. Коносуке Мацусита опередил свое время. Он был убежден, что фонарик — это экономичный и удобный продукт, который сможет стать необходимым в каждом хозяйстве. Благодаря такой уверенности в успехе он смог запустить массовое производство и продвигаться вперед даже во времена рецессии. Результаты не заставили себя ждать. Спрос на продукцию рос достаточно быстро, компания смогла несколько раз снизить цену. Скоро фонарик National действительно стал обычной вещью в каждом доме. Коносуке Мацусита говорит о том, что научился искусству расширения спроса за счет массового производства и снижения цены, читая биографию Генри Форда, пионера американского автомобилестроения. Он писал:

...подход Генри Форда был агрессивным и творческим, но, кроме того, был тесно связан с потребностями общества. Несомненно, он хотел, чтобы его предприятие было прибыльным, однако при этом понимал, что настоящая прибыль и для него, и для других, будет зависеть от того, в какой степени его продукт сможет стать частью жизни простых людей, и в какой степени его цена будет соответствовать уровню жизни в стране. Вот почему он снижал цену на свой автомобиль (что позволяло всё большему количеству людей его купить), и постепенно расширял предприятие... Тем самым он обеспечивал быстрое развитие и популяризацию автомобиля.

Предприятие Matsushita Electric расширялось и постепенно занялось производством креплений для электропроводки, фар для велосипедов, электрических обогревателей, радиоприемников, сухих батарей и многого другого. Каждый новый продукт быстро становился массовым, и это подтверждало идею Коносуке Мацусита, что в основе нормальной работы любого бизнеса лежит ответственность перед обществом. 5 мая 1932 года он собрал всех своих сотрудников и изложил им свою философию бизнеса:

Миссия производителя состоит в преодолении бедности, в освобождении общества в целом от проблем, связанных с бедностью, в повышении общего благосостояния. Бизнес и производство должны обогащать не только магазины, фабрики или предприятия, но все общество. А обществу для процветания необходимы динамизм и жизнеспособность бизнеса. Только в этих условиях компании и фабрики смогут быть по-настоящему успешными. Истинная миссия Matsushita Electric заключается в обеспечении неисчерпаемого потока товаров, призванных принести мир и процветание всей стране.

Коносуке Мацусита не ограничился провозглашением своей миссии; он заявил о том, что миссия должна быть выполнена в течение следующих двух с половиной столетий, а затем разделил этот 250-летний период на десять этапов, продолжительностью по двадцать пять лет. Первые десять лет каждого этапа получили название периода строительства, вторые десять — реализации, а последние пять лет— исполнения. В тот день Коносуке Мацусита напомнил своим слушателям, что первый двадцатипятилетний этап совпал со временем их работы в компании.

Также Коносуке Мацусита объявил, что 5 мая 1932 года будет праздноваться в Matsushita Electric как наиболее памятный день, так как именно он ознаменовал начало исполнения корпоративной миссии на благо общества. Таким образом, несмотря на то, что компания была фактически основана 7 марта 1918 года, празднование годовщины ее создания происходит 5 мая. По состоянию на 5 мая 1984 года компания находится на третьем этапе своего пути исполнения этой великой миссии.

По сравнению с 1932 годом компания достигла существенной зрелости. Коносуке Мацусита смог в полной мере донести смысл своей миссии до сотрудников и превратить миссию в постоянно действующий двигатель творчества. Будучи уверенным в необходимости постоянного сильного лидерства и желая предоставить компании принципы для стимулирования усилий каждого сотрудника, Коносуке Мацусита в июле 1933 года разработал кодекс, состоявший из семи принципов:

1) дух сервиса;
2) дух справедливости;
3) дух гармонии и сотрудничества;
4) дух стремления к прогрессу;
5) дух учтивости и смирения
(позднее, в августе 1937 года он добавил еще два пункта);
6) дух следования законам природы;
7) дух благодарности.

Эти семь принципов сохраняют прежнюю актуальность и в наши дни, являясь основными правилами работы десятков тысяч сотрудников Matsushita Electric каждый день.

Представления Коносуке Мацусита о бизнесе проявлялись в виде новых принципов и подходов. В 1933 году он разделил компанию на три подразделения и дал каждому из них значительную автономию в принятии решений. Первое подразделение отвечало за производство радиоприемников; второе — за устройства освещения и батареи, а третье — за проводное оборудование, производство синтетических смол и электрических нагревательных приборов. Во главе каждого подразделения стоял руководитель, Мацусита назвал такую структуру «автономным менеджментом». Такая форма позволила традициям менеджмента Matsushita Electric развиваться и прививаться новым поколениям менеджеров.

Вторая мировая война принесла в Японию хаос и смятение, для Matsushita Electric наступили самые тяжелые времена с момента создания. На следующий день после капитуляции Японии Коносуке Мацусита созвал руководителей компании и объявил о своих планах перестройки компании. Производство, сказал он, является основой национального восстановления, поэтому компания и ее сотрудники должны посвятить все силы восстановлению страны. Коносуке Мацусита призвал сотрудников полностью посвятить себя этой задаче и мобилизовать для ее выполнения все ресурсы.

Однако командование оккупационных войск союзников начало проводить политику, направленную па разукрупнение огромных промышленных концернов (дзайбацу), доминировавших в японской экономике еще с довоенных лет. Вместе с другими крупными японскими компаниями Matsushita Electric стала одной из первых жертв этой политики (но так-как она формально не относилась к дзайбацу, то впоследствии была исключена из списков). Все директора компании, подчинявшиеся Коносуке Мацусита, были отстранены от работы, активы компании были заморожены. Однако благодаря упорному труду сотрудников компания смогла преодолеть все проблемы и перестроиться. В течение последующих двадцати лет компания существенно окрепла и превратилась в крупную корпорацию с одним из самых высоких в Японии показателей объема продаж. В августе 1983 года журнал Fortune включил компанию в число крупнейших мировых промышленных корпораций под номером 39.

По мере того как Коносуке Мацусита восстанавливал свой бизнес после разрушений, принесенных войной, он повсюду замечал, в какой хаос погрузилось японское общество. Коносуке Мацусита начал размышлять о путях, которые позволили бы человечеству освободиться от боли и страданий, достичь счастья и выстроить мирное и гармоничное общество. 3 ноября 1946 года он основал PHP Institute, его название расшифровывается как «мир и счастье путем процветания» (peace and happiness through prosperity). Цель института состоит в создании миролюбивого общества, обладающего как материальным, так и духовным богатством. В 1980 году была открыта Школа управления Мацуситы, деятельность которой была направлена на поиск идей, содействующих прогрессу и развитию как Японии, гак и всего мира в XXI веке в области образования, экономики, политики и других сфер жизни. Основные цели школы состоят в обучении и взращивании потенциальных лидеров будущего, способных разрешить множество проблем, стоящих перед Японией.

Еще через три года, в мае 1983 года, Коносуке Мацусита запустил новый уникальный проект — Киотский коллоквиум по глобальным изменениям. Цель этого проекта состоит в обсуждении идеальных путей развития общества — как в Японии, так и во всем мире — в XXI веке и более отдаленном будущем, а также в поиске путей достижения идеала. Участники проекта планируют делиться результатами с жителями Японии и всех других стран, а также предлагать мировым лидерам конкретные идеи по совершенствованию человеческого общества на современном переходном этапе развития.

Дата добавления: 2014-11-29