Ваш шеф считает, что вы проявляете интерес к определенной сфере деятельности, хотя на самом деле это не так

Вы проявляете интерес к отдельным сферам деятельности, а ваш шеф об этом не знает.

Вы оцениваете свои знания и квалификацию ниже, чем это делает ваш руководитель.

Вы оцениваете свои знания и квалификацию выше, чем ваш руководитель.

• Возможная ситуация. Вы чувствуете, что руководитель несправедливо не доверяет вам более перспективные и ответственные задания.

• Возможное решение. Ваш руководитель может поручить вам ответственную работу и более тщательно проследить за ее выполнением. Если вы успешно с ней справились, мнение руководителя о ваших способностях может улучшиться. Кроме того, вы совместно можете продумать план по совершенствованию ваших знаний.

• Возможная ситуация. Вы советуетесь с руководителем по малейшим вопросам, так как чувствуете, что не можете справиться с проблемами самостоятельно.

• Возможное решение. Руководитель может объяснить вам, почему он считает, что вы достаточно квалифицированы, чтобы справиться с заданием. Он также может указать, где вы правильно подходили к решению вопросов.

• Возможная ситуация. Вы упускаете возможность получить работу в этой сфере.

• Возможное решение. Почаще напоминайте руководителю о ваших интересах и обоснованно доказывайте, что вы способны выполнить задание в данной сфере деятельности.

• Возможная ситуация. Вам постоянно поручают работу, которая вас мало интересует, ваш энтузиазм иссякает, и производительность труда падает.

• Возможное решение. Обсудите эти проблемы с шефом. Попросите его дать вам задание в интересующих вас сферах в дополнение к вашей основной работе.

В процессе выполнения проекта часто приходится работать с малознакомыми людьми, которых вы еще не видели в деле. Поэтому важно найти возможность познакомиться поближе с их знаниями и навыками, интересами и способностями. Помимо прочего, это поможет создать и поддерживать благоприятный моральный климат в коллективе, благодаря чему не только вы, но и работники будут стараться лучше применять свои способности.

Оценка потребности в трудовых ресурсах

Планирование комплектации команды проекта начинается с определения соотношения работоспособности кандидатов и потребностей проекта. Эту информацию можно представить в виде таблицы трудовых ресурсов, приведенной на рис. 5.2.

Работа	Исполнители (человеко-часы)
Идентификатор работы в структурной схеме работ	Описание	Дж. Джонс	Ф. Смит	Аналитик
2.1.1	Разработка анкеты
2.1.2	Проведение пилотного анкетирования
2.2.1	Подготовка инструкций

Рис. 5.2. Таблица трудовых ресурсов

Работники здесь являются трудовыми ресурсами, которые будут расходоваться на различные работы согласно таблице.

Трудоемкостью, или трудозатратами, называется действительное количество времени, затрачиваемое индивидом на работу и измеряемое в человеко-часах, человеко-днях, человеко-неделях и т. п.

Трудоемкость имеет отношение к продолжительности работы, но это принципиально иное понятие. Трудоемкость служит мерой необходимых трудовых ресурсов, в то время как продолжительность работы измеряет только время, которое пройдет до ее завершения. Так, из таблицы на рис. 5.2 следует, что для выполнения работы "Разработка анкеты" требуется 32 человеко-часа работника Дж. Джонсона и 24 человеко-часа безымянного аналитика.

Но одна эта информация ничего не скажет вам о продолжительности работы. Оба этих человека могут быть полностью или частично заняты этой работой, могут работать одновременно или по очереди. От всех этих условий зависит продолжительность выполнения работы.

(Подробнее о продолжительности работ см. в главе 4.)

Характеристики персонала

Задача низшего уровня — это работа, которая в рамках структурной схемы работ не подлежит дальнейшей детализации (см. главу 3).

Каждая работа будет поручена определенным исполнителям, о которых у вас должны быть такие сведения.

• Имя. ФИО человека, который будет выполнять работу.

• Должность. Занимаемая в вашей организации должность человека, который будет выполнять работу.

• Квалификация. Специальные знания и навыки, необходимые для выполнения определенной работы.

На ранней стадии планирования по возможности конкретно определите необходимые знания и навыки исполнителя работы, например: "человек, который может разработать технологическую схему процесса" или "специалист по Microsoft PowerPoint". Более точное определение квалификации человека увеличит ваши шансы найти нужного специалиста. Избегайте туманных формулировок типа "специалист по производству", которые ничего не говорят о конкретной специализации работника.

Не следует привлекать в свой проект работника только потому, что вы раньше с ним успешно работали. Главными критериями должны быть соответствие и целесообразность. Хорошие и добросовестные специалисты всегда перегружены работой. Не стоит использовать их труд не по назначению, они нужны и для других дел.

Оценка трудоемкости работ

Оценку трудоемкости проводите следующим образом.

• Все работы поставленной задачи описывайте подробно и детально. Включайте в описание задачи все работы, имеющие как прямое, так и косвенное отношение. Например, написание отчета, встречи с клиентами, лабораторное тестирование, разработка логотипа имеют прямое отношение к задаче, а самоподготовка по углублению знаний и повышению квалификации, подготовка периодических отчетов о ходе выполнения задачи — косвенное.

• Используйте прошлый опыт. Прошлый опыт не является стопроцентной гарантией такой же производительности в будущем, но служит определенным ориентиром. Проверьте письменные отчеты, свидетельствующие о трудоемкости аналогичных работ в прошлом. Если они не сохранились, проконсультируйтесь с людьми, которые выполняли подобные работы.

Используя прошлый опыт для оценки трудоемкости, старайтесь, чтобы соблюдались определенные условия.

• Опыт и квалификация исполнителей тех работ примерно соответствуют вашим.

• Оборудование и оснащение, применяемые тогда, аналогичны тем, что будут использоваться в вашем проекте.

• Прошлые работы имели примерно ту же продолжительность, что и нынешние.

• Привлеките исполнителя планируемых работ к оценке трудоемкости. Чем лучше человек понимает суть своего задания, тем с большим старанием и ответственностью выполняет его. Старайтесь вовлечь в процесс планирования всех участников проекта, чтобы учесть их замечания и поправки.

• Консультируйтесь с квалифицированными специалистами. Информация, полученная из многих источников, способствует повышению точности ваших оценок.

Что следует учитывать при оценке трудоемкости

Если вы руководитель непрерывно ведущегося проекта, это не значит, что сможете уделять ему все 40 рабочих часов недели. Другие поручения или штатные обязанности отнимут у проекта часть этого времени. Поэтому, чтобы реально оценить трудоемкость работы, следует рассмотреть следующие факторы.

Производительность труда — количество продукции, произведенной за единицу времени. Она зависит от:

• уровня знаний и навыков, т. е. личных способностей выполнять определенную работу;

• опыта аналогичной работы, т. е. степени знакомства с данным видом работы и способности решать типичные проблемы;

• осознания срочности и необходимости данной работы, побуждающее сконцентрироваться на задании, чтобы выполнить его в установленный срок;

• способности быстро переключаться на другие задания, т. е. в случае возникшего простоя немедленно приступить к выполнению следующей задачи, чтобы не терять времени;

• культуры организации рабочего места, т. е. удобства расположения инструментов и оснащения, наличия и исправности соответствующего оборудования.

Эффективность использования рабочего времени — доля общего рабочего времени, израсходованного непосредственно на выполнение задач проекта. Она зависит от:

• количества рабочего времени, затраченного на выполнение других служебных обязанностей, т. е. совещания, решение оперативных вопросов, работу с технической литературой и периодикой;

• количества рабочего времени, использованного в личных интересах, т. е. перерывы на обед и перекур, обустройство рабочего места, ведение личных дел, разговоры с коллегами на нерабочие темы и пр.

Несколько лет назад я познакомился с исследованием, которое было проведено более чем в 100 организациях и содержало выводы, что в среднем в течение 8-часового рабочего дня служащие тратят на основную работу не больше 4 часов. Таким образом, эффективность использования рабочего времени составляет 50%.

Кроме того, я познакомился с несколькими подобными исследованиями, проведенными различными организациями среди своих сотрудников. На этот раз показатель эффективности равнялся 75 %. Нетрудно догадаться, что анкетируемые несколько приукрасили свою деятельность перед своим начальством, в отличие от опрошенных независимыми экспертами. Поэтому первая цифра мне кажется достовернее. Но 25 % времени занятий не своей основной работой — тоже немало!

• Доступность (коэффициент присутствия на рабочем месте) — удельная часть времени работников, которое они проводят на работе. Эта величина зависит от условий в конкретной организации. Учитывайте ежегодные и административные отпуска, пропуски по болезни, выходные, праздники и пр.

Как учитывать предыдущий опыт

При оценке продолжительности выполнения задания можно полагаться на данные по выполненным в прошлом аналогичным работам, если условия и система учета рабочего времени те же. При этом:

• если время, затраченное на эти работы, регистрировалось отдельно, то в расчет принимают только ожидаемую доступность исполнителя;

• если учитывалось все рабочее время, включая и затраченное на другие поручения, и есть основания полагать, что в вашем проекте пропорции будут те же, то при использовании этих данных доступность принимать во внимание не нужно.

Различайте эффективность и доступность

Как-то на лекции у меня возник спор с одним из моих слушателей. Проведенные в его организации исследования показали, что около 25 % рабочего времени служащие отсутствуют на своих рабочих местах из-за болезней, различного вида отпусков и других причин. На основе этого он вывел, что может рассчитывать на 120 рабочих часов каждого исполнителя из 160 возможных.

Я объяснил ему, что эффективность этих 120 часов обычно тоже меньше 100 %. Чтобы быть точным, следует умножить их на коэффициент эффективности (75 %) и рассчитывать на 90 часов в месяц.

Его категорическое несогласие с этой цифрой удивило меня. Он заявил, что не может сказать участникам своего проекта, что работать следует шесть часов вместо восьми. Но независимо от чьего-либо желания реальность останется такой, как есть, а неверное представление о ней может повредить.

С другой стороны, люди работают с разной отдачей, и тем, с чьей работой вы знакомы, можно присвоить более соответствующий действительности коэффициент эффективности.

Если вы сами собираетесь выполнять работу, оценивайте трудоемкость следующим образом. Примите допущение, что эффективность будет равна 100 %. Другими словами, не принимайте во внимание перерывы в работе, работу над другими заданиями и т. д. Затем сделайте поправку на эффективность в зависимости от способа учета отработанного времени.

• Если учитывается время, затраченное исключительно на данную работу, то коэффициент эффективности в расчет не берите.

• Если учитывается все время, то примите во внимание коэффициент эффективности.

Предположим, вам требуется 30 человеко-часов для выполнения задания (если эффективность равна 100 % и затраченное на другие назначения время отдельно не учитывается). Допустив, что эффективность вашей работы составит примерно 75 %, несложно рассчитать, что для выполнения задания потребуется 40 человеко-часов.

Вот несколько примеров некорректной регистрации трудоемкости, которая искажает реальное время выполнения работ.

• Вам не разрешают фиксировать сверхурочные работы.

• Вы заполняете журнал регистрации за весь период на несколько дней раньше срока.

• Вы списываете рассчитанную трудоемкость из проектного плана в журнал учета.

Если в вашей организации существует такая практика, этими данными нельзя пользоваться для оценки трудоемкости проекта.

Если не учитывать эффективность при оценке трудоемкости, может сложиться неправильное представление о производительности труда работника. Допустим, шеф дал вам задание в понедельник утром. Он предполагает, что работа займет 40 человеко-часов, но в то же время ему крайне необходимо, чтобы задание было завершено в пятницу. Вы интенсивно работали всю неделю и закончили работу в пятницу. При этом затратили 55 человеко-часов, что и зафиксировали в своем журнале учета. Если ваш шеф не поймет, что предварительная оценка трудоемкости в 40 человеко-часов основана на эффективности 100 %, он будет считать, что вы израсходовали на 15 часов больше, чем положено. С другой стороны, если он осознает, что вы работали с полной эффективностью, он должен оценить дополнительные усилия, которые вы приложили, чтобы выполнить задание в довольно жесткие сроки.

Чем больше длительность работ, тем важнее учитывать такие факторы, как эффективность труда и доступность работника. Если на работу, например, требуется один час, то вы можете допустить, что при 100 %-й эффективности и 100 %-м вашем присутствии на рабочем месте вы выполните ее за час. Теперь предположим, что для выполнения задания необходимо шесть часов. Вы опять допускаете, что ваша доступность на рабочем месте будет равна 100 %, но эффективность предполагается 75 % (учитывая реальные возможности человека). Тогда на выполнение задания вам потребуется полный рабочий день (восемь часов).

Если на работу отводится месяц, то нужно учесть возможное время отсутствия работника (например, по болезни). Даже если в бюджете проекта нет статей расхода на содержание заболевших работников, все равно следует рассчитывать на 97 часов эффективного труда исполнителя. (2080 рабочих часов в год следует разделить на 12 месяцев, а затем умножить на коэффициент эффективности 0,75 и коэффициент доступности 0,75.)

При оценке трудовых ресурсов пользуйтесь следующими показателями.

Таблица 5.1. Показатели трудоемкости работ проекта

Количество человеко-часов	100 % эффективности, 100 % доступности	75 % эффективности, 100 % доступности	75 % эффективности, 75 % доступности
1 человеко-день			4,5
1 человеко-неделя			22,5
1 человеко-месяц
1 человеко-год

Если в вашей организации существуют другие оценки эффективности и доступности, разработайте собственный план.

Избегайте оценок трудоемкости, передающихся "по служебной лестнице". Например, вы дали задание руководителю группы Гарри. Однако Гарри переадресовал его Мэри, та поручила это Бет, которая передала задание Джо. Он и стал непосредственным исполнителем. Вы также поручили Гарри провести оценку трудоемкости задания. Когда поручение дошло до Джо, он получил цифру 2,7 человеко-недель и сообщил ее Бет. Бет учла коэффициент эффективности (75 %) и передала Мэри значение 3,6. Так же поступила и Мэри, у нее получилось уже 4,8 человеко-недель. В результате окончательная оценка, которую передал вам Гарри, составила уже 6,4 человеко-недель!

Несколько советов по повышению точности оценки трудоемкости

• Четко определяйте задачи, используя минимум технических терминов и подробно описывая рабочий процесс (см главу 3).

• Детализируйте задачи, пока трудоемкость работ низшего уровня не будет составлять две человеко-недели или меньше.

• Старайтесь поменьше использовать "страховочный фактор" (см. главу 4).

• Пересматривайте предварительные оценки трудоемкости, если задание изменилось или произошла замена исполнителей.

Распределение нескольких работ

Непросто распределить рабочее время на несколько работ, часть из которых выполняется одновременно. Ваша задача обеспечить равномерную загрузку работников, без простоев и перегрузок.

Первоначальный анализ

Начните с разработки:

• таблицы трудовых ресурсов;

• персонального графика загрузки каждого работника, включенного в таблицу трудовых ресурсов.

Предположим, вы планируете выполнить задачи 1, 2 и 3 по проекту. В табл. 5.2 приведена планируемая трудоемкость каждого задания в человеко-часах(будем считать, что эффективность уже учтена при оценке).

Таблица 5.2. Планируемая трудоемкость трех видов работ

Работа	Трудоемкость (в человеко-часах)
Задача 1
Задача 2
Задача 3

На рис. 5.3 представлены диаграмма Гантта и график персональной загрузки. Согласно диаграмме задача 1 будет выполняться в течение первых трех недель, задача 2 — в течение второй и третьей недель, а задача 3 — в течение третьей, четвертой и пятой недель.

Следовательно, на выполнение задач 1 и 3 потребуется по три недели, а задачи 3 — две недели. Трудоемкость задач 1, 2 и 3 согласно табл. 5.2 составляет соответственно 60 (50 % доступного времени), 40 (50 % доступного времени) и 30 человеко-часов (25 % доступного времени). Таким образом, у вас не было бы проблем с завершением всех задач, если бы они не перекрывали друг друга и над ними не нужно было работать одновременно. Но ваш первоначальный план предусматривает, что вы должны работать одновременно над задачами 1 и 2 в течение второй недели и выполнять все три задачи в течение третьей. Вам нужно распределить свое время так, чтобы выполнить все три задачи в соответствии с графиком.

Рис. 5.3. График одновременного выполнения нескольких задач

Допустим, вы распределили рабочее время по всем задачам равномерно. Это означает, что вам предстоит работать 20 часов в неделю над задачей 1 в течение первой, второй и третьей недель, 20 часов в неделю над задачей 2 в течение второй и третьей, и 10 часов в неделю над задачей 3 в течение третьей, четвертой и пятой недель. Такое первоначальное распределение рабочего времени иллюстрирует диаграмма Гантта на рис. 5.3.

Недельная загрузка определяется суммой рабочих часов, затраченных на выполнение каждой задачи.

• В течение первой недели вы работаете 20 часов над задачей 1, при этом недельная загрузка составляет 20 человеко-часов.

• Вторую неделю вы работаете 20 часов над задачей 1 и 20 часов над задачей 2, недельная загрузка — 40 человеко-часов.

• Третью неделю вы работаете по 20 часов над задачами 1, 2 и 10 часов — над задачей 3, при этом недельная загрузка — 50 человеко-часов.

• В течение четвертой и пятой недель вы работаете по 10 часов над задачей 3, и время работы над проектом составляет 10 человеко-часов в неделю.

Это распределение человеко-часов отражает график персональной загрузки в нижней части рис. 5.3. Как видно, переработка составляет 10 часов в течение третьей недели. Если это вас не смущает, можно оставить план без изменений. В противном случае надо придумать альтернативную стратегию, чтобы ликвидировать сверхурочные работы третьей недели.

Как можно разрешить проблему перегрузки

Это можно сделать несколькими способами.

• Распределить время неравномерно на протяжении одной или нескольких задач.

• Использовать резерв времени, который может возникнуть при выполнении какой-либо задачи.

• Передать часть работы третьей недели кому-либо из коллег.

• Попросить назначить дополнительных работников.

• Передать часть работы внешним исполнителям по контракту.

Предположим, вы выбрали неравномерное распределение рабочих часов на протяжении задачи 1, как показано в табл. 5.3. Далее на рис. 5.4 показано, как перераспределить рабочие часы, чтобы избежать сверхурочных работ.

Таблица 5.3. Предлагаемый вариант распределения трудоемкости по неделям для задачи 1

Период времени	Трудоемкость (в человеко-часах)
Неделя 1
Неделя 2
Неделя 3

Рис. 5.4. График работы с распределением рабочих часов, исключающим переработку

Ликвидировать потребность в сверхурочных работах можно, как показано на рис. 5.5, используя резервное время, которое имеется у задачи 3. Сдвинув ее начало на одну неделю, уменьшим загрузку третьей недели до 40 часов.

Рис. 5.5. График работы со сдвигом начала работ за счет резервного времени, исключающий переработку

Вместо графика для отображения распределения человеко-часов можно использовать таблицу. Представленная на рис. 5.6 таблица содержит ту же информацию, что и график рис. 5.3. Такую таблицу следует составить на каждого участника проекта.

Общее количество рабочих часов, отработанных в проекте каждым исполнителем, сведите в таблицу, подобную изображенной на рис. 5.7.

Рабочая загрузка исполнителя (человеко-часы)	Неделя 1	Неделя 2	Неделя 3	Неделя 4	Неделя 5	Итого
Задач 1				.	.
Задач 2	.			.	.
Задач 3	.	.
Итого

Рис. 5.6. Таблица персональной загрузки

Рабочая загрузка исполнителя (человеко-часы)	Неделя 1	Неделя 2	Неделя 3	Неделя 4	Неделя 5	Итого
Вы
Билл
Мэри
Итого

Рис. 5.7. Сводная таблица персональной загрузки для нескольких исполнителей

Такая таблица поможет:

• выявить неравномерность нагрузки на работников и при необходимости перераспределить ее;

• рассчитать бюджет для оплаты персонала путем умножения количества отработанных часов на персональные ставки исполнителей. (См. раздел "Два способа определения косвенных расходов" в конце этой главы.)

Координация работ по нескольким проектам

Такую же схему планирования трудовых ресурсов можно применить при одновременной работе над несколькими проектами, если для каждого имеется свой график персональной загрузки.

На рис. 5.8 показана сводная таблица персональной загрузки, суммирующая количество человеко-часов, отработанных исполнителями по нескольким проектам в течение нескольких месяцев.

Рис 5.8. Сводная таблица персональной загрузки для нескольких проектов

Представьте, что вы будете работать над тремя проектами в течение января, февраля и марта. В феврале вы планируете уделить проектам А, В и С 40, 20 и 40 рабочих часов соответственно. Если от вас потребуют выделить еще 80 часов на проект D, есть несколько вариантов. Допустим, что общее количество рабочих часов в месяце 160, значит, вы можете посвятить проекту D 60 человеко-часов. Чтобы изыскать еще 20, можно:

• найти человека, который отработает 20 часов в проектах А, В и С в феврале;

• передвинуть работы некоторых проектов с февраля на январь или март;

• работать в сверхурочное время.

Планирование других ресурсов

Управление другими ресурсами, такими как оборудование и оснащение, проводится теми же методами.

Вы должны разработать:

• таблицу всех этих ресурсов;

• таблицы расхода по каждому ресурсу;

• сводную таблицу расхода ресурсов.

На рис. 5.9 приведен пример таблицы материальных ресурсов. Для каждого вида работ в ней содержится следующая информация:

• описание ресурсов, необходимых для выполнения работы. Это могут быть компьютеры, копировальные устройства, использование лаборатории для тестирования и т. д.;

• общее количество часов использования ресурсов.

Работа	.	Количество требуемых ресурсов (часов)	.	.
Идентификатор работы в структурной схеме работ	Description	Компьютер	Копировальная машина	Тестовая лаборатория
1.2.1	Разработка макета
2.1.4	Подготовка отчета
3.3.1	Разработка устройства

Рис. 5.9. Таблица использования материальных ресурсов

Из приведенной на рис. 5.9 таблицы следует, что для разработки прибора вам понадобятся компьютер на 40 часов и тестовая лаборатория на 32 часа.

Чтобы оценить использование материальных ресурсов в количественном отношении, необходимо проанализировать суть работы и производительность ресурса. Рассмотрим это на примере использования копировального устройства.

• Определите необходимое количество копий документа.

• Определите количество страниц в каждой копии.

• Определите производительность печатающего устройства (стр./мин.).

• Определите необходимое время использования копировального устройства, перемножив эти три числа.

На рис. 5.10 приведена таблица использования компьютера в процессе выполнения задач. Например, для выполнения задачи 1 он будет нужен в течение первой, второй и третьей недель по 10 часов.

Планируемое использование компьютера (часов)	Неделя 1	Неделя 2	Неделя 3	Неделя 4	Неделя 5	Итого
Задач 1				.	.
Задач 2	.			.	.
Задач 3	.	.
Итого

Рис. 5.10. Таблица использования компьютерного времени для выполнения задач

Планирование бюджета

Каждый проект стоит денег. В мире ограниченных средств мы постоянно ломаем голову над тем, как получить максимальную отдачу от инвестиций. Поэтому правильная оценка затрат проекта очень важна.

• Это дает возможность спрогнозировать ожидаемые выгоды от проекта по отношению к затратам, т. е. определить его экономическую целесообразность.

• Реальная оценка позволяет определить возможность получения необходимых фондов для проекта.

• Это также даст критерии и ориентиры правильного расхода финансов при ведении проекта.

Конечно, не для всех проектов можно детально спланировать бюджет. По разным организационным причинам у вас не всегда будет возможность подробно ознакомиться со всеми финансовыми расходами на ваш проект. Однако понимание процесса расходования финансов полезно как для успешного ведения проектов, так и карьеры в целом.

Классификация расходов на проект

Бюджет проекта рассчитывается на основе детализированной, поэтапной оценки стоимости всех ресурсов, необходимых для его выполнения. Обычно он планируется в несколько этапов, начиная с приблизительной оценки предполагаемых затрат; затем идет детальная проработка бюджета и, наконец, он утверждается в окончательном виде. Иногда из-за непредвиденных изменений в процессе выполнения проекта утвержденный бюджет приходится пересматривать.

Прямые расходы — это расходы непосредственно на выполнение проектных работ. Сюда входит зарплата исполнителей, затраты на необходимые материалы и оборудование, командировочные расходы и оплата субподрядных работ.

Косвенные расходы — это расходы по непрямому обеспечению проекта, которые в рамках проекта невозможно учесть отдельно. Они делятся на две категории.

• Накладные расходы. К ним относятся премии, арендная плата за офис, аренда или покупка офисной мебели, использование оборудования организации и др. Их трудно выделить в бюджете проекта.

• Общие и административные расходы. Это расходы на содержание административного аппарата и поддержание работоспособности вашей организации. За счет их содержатся все службы вашей организации: отдел кадров, экономический отдел, руководство, бухгалтерия и т. д.

Поскольку вы используете для работы над проектом офис и все остальные службы вашей организации, вы несете и все эти косвенные расходы. К сожалению, невозможно точно учесть, какая именно часть этих расходов относится конкретно к вашему проекту.

Предположим, вы запланировали выпустить рекламный проспект вашей компании. Прямые расходы на этот проект могут включать:

• расходы на оплату труда, т. е. оплату отработанных часов вами и другими участниками проекта;

• расходы на материалы, т. е. затраты на бумагу, которая пойдет на изготовление проспекта;

• командировочные расходы, т е. оплату поездок на другие фирмы, где могут разработать обложку вашего проспекта;

• оплату субподрядчикам, т. е. оплату по договору третьей стороне, которая разработает обложку для вашего проспекта.

Косвенные расходы на проект могут включать:

• премии, т.е. дополнительное вознаграждение помимо зарплаты, которое вы и сотрудники получите за работу над проспектом;

• арендную плату, т. е. плату за аренду офиса, в котором вы работаете;

• расходы на оборудование, т. е. затраты на приобретение компьютера для разработки проспекта;

• административные расходы, т. е. зарплату руководства и административных работников.

Разработка бюджета проекта

Бюджет проекта разрабатывается поэтапно.

• Приблизительная оценка затрат в порядке убывания. Назначение первоначальной оценки — определить целесообразность проведения работ проекта. Часто приходится исходить из суммы, которую выделяют на проект. Поэтому оцениваются только основные статьи расходов. В сущности, годовые и перспективные планы содержат приблизительные оценки бюджетов, а не точные, как хотелось бы многим.

• Детальная проработка бюджета. Это расчет затрат по всем работам проекта на основе полной структурной схемы работ (см. главу 3).

• Полный и утвержденный бюджет проекта. Разработанный с учетом всех расходов бюджет проекта, который утвержден руководством организации.

Уточнение бюджета в процессе разработки проекта

Проект проходит следующие стадии развития в процессе своего воплощения в жизнь.

• Замысел.

• Разработка.

• Начало.

• Исполнение.

• Завершение.

(Стадии проекта подробно рассматриваются в главе 1.)

Действия по созданию и модификации бюджета на каждой стадии выполнения проекта представлены в табл. 5.4.

Таблица 5.4. Разработка бюджета на разных стадиях проекта

Стадия проекта	Стадия разработки бюджета
Концепция (замысел)	Приблизительная оценка работ в порядке убывания
Разработка	Детальная проработка бюджета Полный утвержденный бюджет
Начало	Пересмотр бюджета после назначения исполнителей и обеспечения необходимых ресурсов. При необходимости, утверждение пересмотренного бюджета.
Исполнение	Корректировка бюджетав случае изменения ситуации. При необходимости, пересмотр и утверждение бюджета.
Завершение	Корректировка бюджета в случае изменения ситуации. При необходимости, пересмотр и утверждение бюджета.

Приблизительная оценка стоимости проекта проводится на стадии замысла для определения финансовой возможности и целесообразности его выполнения.

Детальную проработку бюджета проводите на стадии разработки, когда будет полный перечень работ проекта. До их начала следует получить одобрение и официальное утверждение бюджета руководством.

В начале работы над проектом, когда определитесь с исполнителями и всеми необходимыми ресурсами и оборудованием, следует еще раз перелистать бюджет и при необходимости внести в него изменения. Прежде чем переходить к стадии исполнения, утвердите пересмотренный вариант бюджета.

В процессе работы над проектом отслеживайте все изменения ситуации и вносите коррективы в бюджет, если это необходимо.

Иногда вы можете не участвовать во всех стадиях разработки бюджета. Если вас подключили к проекту позже, постарайтесь ознакомиться с первоначальным планом и решить все вопросы, которые возникнут.

Оценка стоимости проекта

Для проведения детальной оценки стоимости проекта используйте комбинацию двух методов.

• Метод "снизу-вверх". Оцените стоимость каждой работы структурной схемы работ и просуммируйте эти затраты, чтобы определить общий бюджет.

• Метод "сверху-вниз". Проанализируйте стоимость выполнения основных задач проекта согласно структурной схеме работ, чтобы подтвердить их целесообразность.

Оценку методом "снизу-вверх" проводите следующим образом.

1. Работы оценивайте последовательно.

2. Прямые расходы на оплату труда по каждой работе определяйте как произведение количества отработанных часов на величину почасовой оплаты исполнителя.

Прямые расходы на оплату труда определяются:

• на основании индивидуальной ставки исполнителя;

• на основании средней оплаты данного вида работ.

Например, вам нужны услуги специалиста по компьютерной графике для организации презентации. Начальник отдела компьютерного проектирования оценил трудоемкость в 100 часов. Если работа будет поручена вашему знакомому Гарри, чей час стоит 30 долл., прямые расходы на оплату труда по выполнению этой задачи составят 3 тыс. долл. А если неизвестно, кто ее выполнит, то следует ориентироваться на среднюю ставку графического дизайнера вашей организации.

3. Определите прямые затраты на материалы, оборудование, командировки и услуги субподрядчиков по каждой работе.

4. Определите косвенные затраты, связанные с каждой работой.

Обычно косвенные расходы определяются пропорционально запланированным прямым расходам. Как правило, бухгалтерия рассчитывает процент косвенных затрат.

• Определяются прямые расходы на текущий год.

• Определяются косвенные расходы на текущий год.

• Сумма косвенных расходов делится на сумму прямых расходов и умножается на 100.

Более кропотливый метод вычисления косвенных расходов, описанный далее во вставке "Два способа определения косвенных расходов", требует дополнительных усилий. Однако ваш труд будет вознагражден более точной оценкой.

В табл. 5.5 показан один из вариантов расчета бюджета. Предположим, вы планируете проект по разработке рекламного проспекта компании, исходя из такой информации.

Таблица 5.5. Бюджет проекта по разработке рекламного проспекта компании

Категория расходов	Расходы (долларов)	Всего (долларов)
Прямые расходы на оплату труда:	.	.
Вы: 200 часов х 30 долл./час.		.
Мэри: 100 часов х 25 долл./час.		.
Всего	.
Косвенные расходы (60 %)	.
Другие прямые расходы:	.	.
Материалы		.
Командировки		.
Субподрядчики		.
Всего:	.
ОБЩАЯ СТОИМОСТЬ ПРОЕКТА	.	19 900

• Вам предстоит работать над проектом 200 часов, а вашей сотруднице Мэри — 100.

• Ваша ставка составляет 30 долл. в час, а ставка Мэри — 25.

• Вы должны приобрести бумагу для печатающего устройства на сумму 1 тыс. долл.

• Ваши командировки к поставщикам обойдутся в 300 долл.

• Вы установили, что плата субподрядчику за оформление брошюры составит 5 тыс. долл.

• Общий коэффициент косвенных расходов для вашей организации равен 60 %.

Два способа определения косвенных расходов

Для определения косвенных расходов обычно используются два способа.

Дата добавления: 2014-11-29