Тема 4. Структура і управління підприємством

Який ринок займається торгівлею цінних паперів?

Ринок — це...

а) механізм взаємодії покупців і продавців, відносини попиту і пропозиції;

б) сфера обміну в своїй державі і між країнами, яка зв'язує вироб­ників і споживачів продукції;

в) система, організована за законами товарного виробництва та обігу, сукупність відносин товарного обміну.

13. Об’єктивними умовами виникнення і функціонування ринкового господарства є...

а) суспільний поділ праці;

б) економічна відокремленість суб'єктів підприємництва;

в) самостійність суб'єктів підприємництва;

г) жорстка система управління виробництвом і розподілом.

а) товарна біржа;

б) фондова біржа;

в) валютний ринок.

15. Посередники, які займаються перепродажем товару за свій рахунок і від свого імені, є...

а) торговими агентами;

б) брокерами;

в) комісіонерами;

г) купцями;

д) консигнаторами;

е) дистриб’юторами.

Ключові терміни і поняття:

Управління підприємством, функції управління, принципи управління, методи управління (економічні, соціально-психологічні, організаційні), організаційна структура управління, лінійно-функціональна структура управління, дивізіональні структура управління, матрична структура управління, виробнича структура, цех, виробнича дільниця.

Зміст теми

1. Сутність і функції процесу управління підприємством.

2. Методи управління діяльністю підприємства.

3. Організаційні структури управління підприємством.

4. Виробнича структура підприємства.

Сучасне управління - це особлива сфера економічних відносин, що має свою логіку розвитку, його сутність полягає у здійсненні впливу на процес шляхом прийняття рішень.

Основоположником управління вважається американсь­кий інженер і дослідник Ф. Тейлор (1856-1915). Запропоно­вана ним раціоналізація праці і відносин на виробництві дозволила докорінно змінити організацію і управління, а значить, і ефективність виробництва. Ф. Тейлор розглядав управління як «мистецтво знати точно, що слід зробити і як це зробити найкращим і найдешевшим способом».

Сьогодні у світовій практиці використовують три інст­рументи управління: ієрархію, культуру і ринок. Кожен з них є домінуючим в тій чи іншій економічній системі, на­приклад, ієрархія в адміністративно-командній економіці.

Наука управління за останні два-три десятиріччя пережи­ла більш глибокі зміни, ніж за весь попередній період свого розвитку. Вдосконаленню управлінської практики посприяв прогрес в оргтехніці, і те, що відбувається сьогодні в теорії і практиці управління, називається «тихою управлінською революцією». її початок збігся із вступом західного суспіль­ства в інформаційну стадію. На зміну старій раціоналістичній концепції управління приходить нова неформальна, яку прийнято називати маркетинговою, інформаційною.

Суть раціоналістичної концепції полягає в перекона­ності, що успіх фірми залежить від раціональної організації виробництва, зниження затрат за рахунок використання внутрівиробничих резервів, ефективності використання виробничих ресурсів, тобто від внутрішніх факторів. Фір­ма розглядається як закрита система, мета і завдання якої є заданими і стабільними протягом тривалого часу. Основа стратегії такої фірми - поглиблення спеціалізації виробни­цтва, організаційна структура будується за функціональним принципом, вирішальне значення має контроль.

Неформальна концепція має за основу ситуаційний під­хід до управління. Фірма розглядається як живий організм, як відкрита система, головна передумова успіху якої ле­жить поза нею. Успіх пов’язується з тим, наскільки успішно фірмавписується в зовнішнє середовище (економічне, соці­ально-політичне, науково-технічне) і пристосовується до ньо­го. Ситуаційний підхід до управління означає, що вся внутрі­шня будова системи управління є відповіддю на різні впливи зовнішнього середовища. Організаційні механізми пристосо­вуються до нових проблем і вироблення нових рішень.

Зміст управління визначається суспільною діяльністю людей, і тому, як особливий вид трудової діяльності, воно виконує ряд функцій:

1. Вивчення потреб споживачів та закономірностей їх формування передбачає врахування різноманітності потреб, які змінюються. Тому з цією функцією межують функції маркетингу та інновацій. Вони спрямовані на залучення нових споживачів, створення нових ринків збуту, форму­вання нових потреб у потенційних клієнтів, що пов'язане з розробкою нових видів продукції.

2. З точки зору необхідності задоволення потреб, слід користуватись принципом - максимум результативності при раціональних витратах. Управління за допомогою цієї функції повинно забезпечувати відповідність мети вироб­ництва засобам її досягнення.

3. Планування - це процес визначення мети діяльності, передбачення майбутнього розвитку та спрямування інди­відуальних і колективних цілей (завдань) на одержання за­гального кінцевого результату.

4. Організація передбачає формування структури керо­ваної системи, розподіл завдань, повноважень і відпові­дальності між працівниками підприємства для досягнення загальної мети діяльності.

5. Мотивація - це причина, яка спонукає членів трудо­вого колективу до спільних погоджених дій з метою забез­печення досягнення поставленої мети. На підприємстві по­винні бути створені такі умови, за яких виконавці відчува­тимуть, що вони задовольнять свої особисті потреби тільки тоді, коли буде досягнута ціль підприємства в цілому.

6. Контролююча функція полягає у встановленні пара­метрів діяльності підприємства, їх вимірюванні та порів­нянні із запланованими, а за необхідності - коригуванні цієї діяльності для поліпшення результатів роботи.

Ці основні функції тісно пов'язані між собою в єдиному процесі управління. Ігнорування вивчення потреб спожива­чів, можливостей ресурсного забезпечення їх задоволення, незадовільне планування, слабка мотивація тощо негативно впливають на кінцеві показники діяльності.

Методи управління на підприємстві — це способи впливу на окре­мих працівників і трудовий колектив загалом, необхідні для досяг­нення цілей підприємства. Оскільки методи управління спрямовані на людей, то основою класифікації цих методів є внутрішній зміст мотивів, якими керується людина у процесі виробничої діяльності.

Методи управління поділяються на:

ü економічні;

ü адміністративно-правові;

ü соціально-психологічні.

Економічні методи управління — це прийоми і способи управління, в основі яких лежить використання економіч­них законів, економічних інтересів і показників. Ці методи включають:

- матеріальну відповідальність;

- ціноутворення;

- державне регулювання;

- стимулювання;

- податки.

Адміністративно-правові методи управління перед­бачають юридичний (правовий) і адміністративний вплив на відносини людей у процесі виробництва, оскільки ці відносини регулюються певними правовими нормами:

- законодавчими актами;

- інструкціями;

- положеннями;

- наказами і розпорядженнями.

Ці методи поділяються на регламентуючі (подання методичної, інструктивної, законодавчої допомоги працівникам) і розпорядчі (розподіл завдань, контроль за їх виконанням, застосування в разі потреби адміністративних, матеріальних та карно-правових санкцій).

Соціально-психологічні методи управління реалізу­ють мотиви соціальної поведінки людини, оскільки традиційні форми матеріального заохочення поступово втрача­ють свій стимулюючий вплив. Ці методи передбачають вивчення соціальних запитів та інтересів членів колективу, вивчення середовища виробництва, громадської думки.

Всі ці методи повинні поєднуватись і створювати необ­хідний арсенал засобів для найефективнішого управління фірмою.

Кожне підприємство є унікальним, тому не існує єдиної моделі управління. Фактори, що визначають вибір моделі управління підприємством наступні:

- розмір підприємства;

- характер продукції, що випускається;

- характер середовища, де функціонує підприємство.

Система управління має бути простою і гнучкою, забез­печувати ефективність і конкурентоздатність функціону­вання фірми. Її характеристики:

- невелике число рівнів управління;

- наявність небагаточисельних підрозділів, що мають висококваліфікованих працівників;

- якість продукції і всі процедури повинні бути орієнто­вані на споживача.

Однією з характерних рис діяльності підприємства є поділ праці.

Розрізняють дві форми поділу — горизонтальну і вертикальну.

Горизонтальна форма поділу праці пов'язана з розкладанням ро­боти на окремі завдання. У результаті такого поділу формуються окремі підрозділи підприємства, які виконують певні частини загаль­ного завдання. Після цього постає потреба координування дій вико­навців для досягнення поставленої мети. Це призводить до появи і відокремлення управлінської праці від виконавчої, що відповідає вертикальному поділу праці на підприємстві.

Система управління підприємством складається з певних елемен­тів, структурованих по вертикалі й горизонталі залежно від взаємо­відносин і взаємопідпорядкованості суб'єктів управлінського впли­ву. Створена в такий спосіб ієрархічна структура управління нази­вається організаційною. Розрізняють кілька типів організаційних структур управління.

1. Найпростішою є лінійна. Її використовують на невеликих підприємствах з нескладною технологію і організацією виробництва. Між еле­ментами лінійної організаційної структури управління існують лише одноканальні взаємодії. Іншими словами, на підприємстві кожний підлеглий має лише одного лінійного керівника, який виконує водно­час адміністративні та всі інші керівні функції у відповідному під­розділі. До переваг лінійної організаційної структури управління на­лежать чіткість взаємовідносин, оперативність і несуперечливість уп­равлінських рішень і надійний контроль. Недолік цієї організаційної структури полягає в тому, що керівник окрім основних координую­чих функцій повинен відволікатися на виконання додаткових робіт з кадрами, з обліку, контролю якості тощо.

2. Функціональна організаційна структура управління так само пе­редбачає наявність штабів, але-їх персонал має права прийняття рішень і керування. При такій організаційній структурі управління кожний виробничий підрозділ може одночасно отримувати розпо­рядження від кількох керівників функціональних підрозділів (штабів) підприємства. Перевага такої структури полягає в тому, що забезпечують адекватне і компетентне керівництво з кожної пробле­ми, що виникає на підприємстві. До недоліків належить супереч­ливість, а іноді й неузгодженість рішень, зниження оперативності в реалізації управлінського рішення.

3. Лінійно-штабна (лінійно-функціональна) організаційна структура управління покликана допомогти лінійному керівникові у вирішенні зазначених додаткових виробничих завдань. Для цього при лінійно­му керівництві створюється функціональна служба (штаб), яка фор­мує відповідні управлінські рішення, але безпосередньо не віддає роз­поряджень, тобто має лише дорадчі права. Перевага такої організа­ційної структури управління полягає в можливості для лінійного керівництва сконцентруватися на поточних виробничих справах. До недоліків належать збільшення управлінських витрат на утримання штабів і зниження оперативності у процесі прийняття управлінських рішень. Проте така структура поширена і ефективно діє у масовому виробництві, де технологічні зміни незначні, а обсяги продукції великі.

4. Дивізіональна організаційна структура управління будується не за функціональною ознакою, а за принципом групування виробничих підрозділів. Наявність цієї форми організаційної структури пов'язана з процесом укрупнення підприємств у разі диверсифікації, комбі­нування виробництва, створення корпорацій і конгломератів. На цих підприємствах розподіл управлінської праці поглиблюється так, що вищі ланки управління займаються лише загальними питаннями (фі­нансовими, юридичними, кадровими), а решту своїх функцій делегу­ють керівникам виробничих підрозділів, які, у свою чергу, мають власну структуру управління. При цьому можливі три способи групування виробничих підрозділів:

1) продуктовий (виготовлення певного продукту);

2) за групами споживачів (задоволення потреб певної групи спо­живачів);

3) за місцем знаходження (розміщення в певному географічному районі).

Перевагами дивізіональної організаційної структури управління є: гнучке реагування на зміни в зовнішньому середовищі, швидке прийняття управлінських рішень та поліпшення їхньої якості. Але водночас вона потребує збільшення чисельності апарату управлін­ня і витрат на його утримання.

5. Матрична структура управління передбачає поряд з лінійними керівниками і штабами створення тимчасових проектних груп, які формуються із спеціалістів певних функціональних підрозділів. Тим­часова робота пов'язана, як правило, з розробкою нових видів про­дукції. Після завершення цих робіт спеціалісти повертаються до своїх функціональних підрозділів. Керівник проекту виконує роль лінійного керівника щодо спе­ціалістів проектної групи. Одночасно він є функціональним керів­ником щодо виробничих підрозділів підприємства, котрі забезпе­чують реалізацію проекту.

Головна особливість матричних організаційних структур — це їхня винятково висока гнучкість та орієнтація на нововведення. Проте матричні структури управління мають і певні недоліки: збільшення чисельності управлінського персоналу, зростання кількості інформаційних зв'язків між працівниками підрозділів, можливі конфліктні ситуації між ними.

Використання матричної організаційної структури управління є виправданим на підприємствах, що об'єднують велику кількість виробництв із коротким життєвим циклом продукції, і здебільшо­го тільки за умови високодинамічного ринкового середовища.

Під структурою підприємства розуміється його внутрішня будо­ва, тобто склад підрозділів, система їх зв’язку, взаємодії та підпоряд­кованості. Сукупність виробничих підрозділів утворює виробничу структуру підприємства. Залежно від підрозділу, діяльність якого по­кладено в основу виробничої структури, розрізняють структуру це­хову, безцехову, корпусну і комбінатську.

1. Цеховою виробничу структуру вважають тоді, коли основним ви­робничим підрозділом підприємства є цех. Цехи, у свою чергу, поді­ляються на такі:

ü основні — виготовляють продукцію для реалізації на сторону: об­робні, складальні, прокатні;

ü допоміжні — виготовляють напівфабрикати для забезпечення на­самперед власних виробничо-технологічних потреб підприємства;

ü обслуговуючі — надають послуги або виконують роботи, що забезпечують необхідні умови для нормальної роботи основних і допоміжних виробничих структур підприємства: ремонтні, інструментальні, транспортні, енергетичні, складські;

ü побічні — виконують зачисні, прибиральні роботи після відпра­цювання основного виробництва (утилізація відходів, відновлення окремих видів сировинно-матеріальних ресурсів);

ü експериментальні — випробовують і розроблюють нові вироби й технології: хімічні та випробувальні;

ü підсобні — виконують роботи підсобного характеру (виробницт­во тари, тепличне господарство, відгодівельний комплекс).

2. Безцехова виробнича структура притаманна невеликим підприєм­ствам. Основою її будови є виробнича дільниця, де виконуються тех­нологічно однорідні роботи або виготовляється однотипна продукція.

3. Корпусна виробнича структура характерна для великих підпри­ємств, де кілька однотипних цехів можуть об'єднуватись у корпус.

4. Комбінатська виробнича структура існує на підприємствах з ба­гатостадійними процесами виробництва, що здійснюються згідно з технологічною послідовністю переробки сировини.

Окремо зазначимо, що до складу будь-якого підприємства вхо­дять не лише виробничі підрозділи, а й відділи апарату управління та заклади культурно-побутового призначення.

Сукупність усіх виробничих, невиробничих та управлінських підроз­ділів утворює загальну структуру підприємства.

При створенні раціональної структури управління фірмою необхідно правильно встановити чисельність зайнятих у сфері управління підприємством. Чисельність працівників функціональних підрозділів підприємства визначається на основі відповідних нормативів. Залежно від виконуваних функцій такими підрозділами можуть бути відповідні відділи, бюро, групи. Нормативи встановлюються науково-дослідними інститутами праці і відображаються в основних методичних рекомендаціях. На підприємствах найчастіше чисельність управлінського персоналу встановлюється у відсотках до чисельності робітників фіксується у штатному розписі підприємства.

Економічність апарату управління визначають за форму­лою відповідного коефіцієнта К_еу:

К_еу = К_с К_чу

де К_с - коефіцієнт відповідності існуючої структури на під­приємстві типовій структурі;

К_чу - коефіцієнт відповідності фактичної чисельності працівників апарату управління їх нормативній чисельності.

Допоміжними показниками економічності апарату управ­ління є:

ü питома вага чисельності управлінського персоналу в загальній чисельності працюючих;

ü кількість робітників, що припадають на одного пра­цівника управління;

ü питома вага фонду заробітної плати управлінського персоналу в загальному фонді заробітної плати всіх пра­цюючих.

Застосування згаданих показників є доречним при порів­нянні економічності управління в однотипних підрозділах підприємства.

Дата добавления: 2014-11-29