Методические указания 2 страница

2) «механистические джунгли» — создание в рамках суще­ствующей формальной структуры новых подразделений для решения возникающих проблем;

3) сверхчеловеческая система — комитеты. Идея таких ко­митетов состоит в том, что объединение, хотя и на вре­менной основе, выдающихся «мозгов» способствует ре­шению любых новых проблем.

Существенно влияют на структуру ПХС хозяйственная и пра­вовая системы. Например, антимонопольное законодательство, запрет на приватизацию отдельных типов ПХС и т. п. ограни­чивают возможность использования определенных организационных структур и обусловливают целевую ориентацию деятель­ности, а отсюда и структуру ПХС. Так, в условиях рыночной экономики существуют два стратегических принципа органи­зации производства и предоставления услуг, которые диктуют определенную структуру ПХС: 1) быть поставщиком более де­шевых товаров и услуг на выбранном сегменте рынка (реализа­ция этого принципа требует создания крупного массового про­изводства); 2) производить специализированную с определен­ными характеристиками продукцию или предоставлять специализированные услуги.

А. Чандлер, развивая это утверждение, выделяет два вида стратегии на рынке: 1) позитивную (наступательную), когда фирма активно ищет новые рынки и новую продукцию (услу­ги) для обслуживания этих рынков (стратегия ориентирована на увеличение разнообразия — диверсификацию), 2) защитную, когда организация действует в целях защиты своего текущего положения. По мнению Чандлера, реализация позитивной стра­тегии требует высокоструктурированной ПХС, но с высоким уровнем автономии ее подразделений в принятии решений. Защитная стратегия реализуется через высокую структуриро­ванность ПХС и концентрацию власти.

Редко случается, что ПХС использует в чистом виде одну из этих стратегий. Обычная ситуация — это поиск приемле­мого баланса между ними. Важно определить, какая из стра­тегий доминирует, поскольку выбор той или иной стратегии приводит к различным формам организации производства и управления и, соответственно, к разным затратам.

В числе факторов внешнего окружения следует отметить также степень зависимости ПХС от других организаций. Эта зависимость весьма значительна. Чем больше организация за­висит от владельцев, поставщиков или потребителей или даже одного из них (полная зависимость существует тогда, когда ПХС находится в полной собственности другой), тем меньшую автономию в принятии решений она имеет, тем большая цен­трализация власти внутри нее и тем более формализована ее структура.

Производственная структура ПХС. Как указывалось выше, важнейшей чертой ПХС является объе­динение в одном целом подсистемы управления и управляемой подсистемы. В результате выделяют производственную структуру и структуру управления (организационную структуру).

Самая общая группировка производственных подразделений может быть осуществлена по признаку охвата фаз производственного процесса: основное производство, вспомогатель­ное, обслуживающее.

Основное производство — совокупность производственных процессов, в ходе которых сырье, основные материалы или полуфабрикаты превращаются в готовый продукт. Оно состо­ит из ряда фаз, технологических переделов, организационно оформленных в соответствующие подразделения:

ü заготовительные (изготовление отливок, поковок, штам­повок);

ü обрабатывающие (механическая, термическая, обработка деталей);

ü сборочные (сборка узлов машин).

Вспомогательное производство — совокупность производ­ственных процессов и соответствующих подразделений, изго­тавливающих приспособления, инструмент, штампы, модели и прочую технологическую оснастку или осуществляющих ремонт средств производства и орудий труда.

Обслуживающее производство — совокупность подразделе­ний, обеспечивающих функции контроля за качеством продук­ции, а также хода основных и вспомогательных технологиче­ских процессов, транспортного обслуживания и складских операций.

В зависимости от размеров ПХС различают цеховую, безцеховую и корпусную структуры.

При цеховой и корпусной структуре формирование подраз­делений (цехов, производств) осуществляется по предметно­му и технологическому признакам. Как правило, корпусная структура характерна для очень крупных ПХС, цеховая — для больших и средних. Безцеховая структура характерна для не­больших предприятий.

Кроме классификаций по технологическим признакам ПХС подразделяются по организационным признакам. Эти признаки относятся к любым видам систем.

По масштабам и повторяемости выпуска продукции выде­ляются массовое, серийное и индивидуальное производства; по методам организации — поточное, единичное, партионное; по характеру производственного процесса — непрерывное, прерывное (дискретное); по характеру поступления ресурсов — сезонное и круглосуточное; по степени специализации выпус­каемой продукции — специализированное, универсальное, смешанное.

Поиск рациональной производственной структуры позво­лил практическим работникам и исследователям сформулиро­вать ряд законов и принципов, по которым формируются про­изводственные структуры ПХС. Среди них можно выделить как общие, так и специфические законы и принципы.

К общим законам и принципам следует отнести:

• закон возрастающего производства: при увеличении объ­ема переработки ресурсов затраты труда на единицу продукции уменьшаются, но увеличиваются после дости­жения определенной пропорции (закон концентрации);

• закон специализации: разделение сложного труда повы­шает его производительность;

• закон синергии: объединение разрозненных мелких еди­ниц (органов) в одну группу сокращает затраты на ко­ординацию и повышает эффективность производства;

• закон гармонии труда: общие затраты труда меньше все­го тогда, когда производительность каждой из входящих в единый орган единицы соответствует производитель­ной мощности других кооперированных единиц (закон пропорциональности);

• закон самосохранения: каждая ПХС стремится сохра­нить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс);

• закон развития: каждая ПХС стремится достичь наи­большего суммарного потенциала на каждом этапе жиз­ненного цикла;

• закон наименьших: производительная мощность мате­риальной системы определяется относительно наимень­шей производительной мощностью одной из входящих в нее единиц;

• закон иерархии структурных уровней: каждая ПХС име­ет иерархическое строение. Переход от нижнего уровня к верхнему означает увеличение разнообразия и количества информации; заключенной в структуре элементов верхнего уровня;

• принцип «взаимного замыкания», суть которого заклю­чается в том, что к основному производству подбира­ются соответствующие вспомогательные и подсобные производства, работающие на основное и на друг друга со взаимным замыканием цепи;

• принцип «ритма и темпа». Функционирование каждого производства состоит из повторяющихся через опреде­ленный промежуток времени процессов, поэтому если промежуток времени (ритм) или приложенные силы (темп) будут увеличиваться или уменьшаться, то про­изойдет разрыв гармонической связи между процессами;

• принцип «параллельности и последовательности работ». Суть этого принципа заключается в том, что частные процессы, составляющие общий процесс, должны со­вершаться параллельно и одновременно, если возмож­но—с наименьшим промежутком времени между ними, т. е. последовательно;

• принцип «фронта работ» означает необходимость соот­ветствия фронта работ плотности их на единицу фронта;

• принцип «реальных условий» требует ставить совершен­но достижимые цели, предварительно анализировать и оценивать возможности их реализации (основа страте­гического управления).

Следующим шагом в изучении дисциплины становиться понимание понятий и элементов организационной структуры ПХС. Структура управления организацией, или организационная структура управления (ОСУ), — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процес­сом управления, работой менеджеров и распределением меж­ду ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют ме­неджеры всех уровней, категорий и профессиональной специ­ализации. Данную структуру можно сравнить с каркасом зда­ния управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевремен­но и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения струк­тур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная со­вокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечи­вающих функционирование и развитие организации как еди­ного целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс упорядочения по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответствен­ности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевые понятия структур управления — элементы, связи (отношения), уровни, полномочия и подчиненность (рис. 23).

Рис. 23. Компоненты организационной структуры управления

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное ко­личество специалистов, выполняющих определенные функцио­нальные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

1) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управле­ния, осуществляющие маркетинг, менеджмент произ­водства, научно-технические разработки т. п.;

2) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занима­ющиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления под­держиваются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это от­ношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т. е. при на­личии уровней управления, на каждом из которых преследу­ются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние (руко­водство организацией в целом) и низовые (менеджеры, не­посредственно руководящие работой исполнителей) звенья управления. При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может со­стоять из нескольких уровней. Пирамида уровней управления, а также вопросы, входящие в компетенцию каждого уровня, и соотношение выполнения основных функций управления на различных уровнях, представлены на рис. 24.

Рис. 24. Пирамида уровней управления: I — постановка целей, формирование задач, принятие и ут­верждение решений, координация относительно ПХС в целом и объектов управления; II — подготовка решений, согласование, участие, информирование, рассмотрение, составление, расчет, принятие и реализация решений относительно деятельности функциональных подразделений; III — доведение решений, исполнение, контроль

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителя­ми, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность орга­низации или ее структурных подразделений. Функциональные связи обеспечиваются менеджментом. Соответственно исполь­зуется такое понятие, как «полномочия» линейного персонала, штабного персонала (функционального). Полномочия линей­ных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими члена­ми организации (подразделений). Полномочия штабного пер­сонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или ино­му работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполня­емые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. Пример должностей линейных и функциональных руководителей, соответствующих различ­ным уровням управления, приведен в табл. 7.

Таблица 7

Пример распределения должностей по уровням управления

Уровни	Признак
Функциональный	Линейный
Высший		-	Руководитель ПХС (гененеральный директор, президент)
	Заместители руководителя (заместитель генерального директора по функциям)	Управляющие производством
Средний		Главные специалисты, началь­ники служб (отделов)	Начальники цехов
	Начальники бюро, групп	Начальники участков
Нижний		Старшие (ведущие) специалисты	Старшие мастера
	Специалисты	Мастера-бригадиры
	Младшие специалисты, служащие	Бригадиры, звеньевые

Между всеми названными выше составляющими ОСУ суще­ствуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из составляющих (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вы­зывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о создании в ОСУ нового органа (например, отдела маркетинга), функции которого ранее никто не выполнял, нужно определить: какие задачи будет решать новый отдел; кому он будет непосред­ственно подчинен; какие органы и подразделения органи­зации будут доводить до него необходимую информацию; на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба; какими полномочиями наделяются работники нового отдела; какие формы связей должны быть установлены между новым и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неиз­бежно приводит к многократному увеличению числа и слож­ности связей, возникающих в процессе принятия управленче­ских решений. Следствием этого нередко является ухудшение качества функционирования менеджмента организации.

10.2. Принципы построения организационных структур и системы управления

Классические теории. Исследования по теории построения организационных структур стали проводиться на системати­ческой основе в 1890-1940 гг. наряду с углублением разрабо­ток по научному управлению. В центре внимания этих работ — вся ПХС, а не работа, производимая частью организации или отдельными ее членами. По результатам этих исследований были сформулированы основополагающие принципы органи­зации ПХС, критерии формирования организационных струк­тур, создания системы подразделений, определения управля­емости и делегирования прав и ответственности. В основе этих принципов лежат общие законы и принципы организации.

Первые исследования по организации управления хозяй­ственными системами носили сугубо прикладной и норматив­ный характер и имели целью рационализацию управленческой деятельности. Начало изучению способов разделения адми­нистративных функций и ответственности между звеньями управленческого аппарата положил Ф. Тейлор.

А. Файоль сформулировал ряд общеметодологических уста­новок по формированию структур управления и ПХС в целом:

• создание общей структуры организации в соответствии с конкретными целями, придание определенной формы всей структуре и строгое обоснование места и функций каждого элемента системы;

• возможность конструирования структуры ПХС по раз­ным моделям;

• универсальность принципов административной деятель­ности для любых социальных образований.

А. Файоль предложил 14 принципов организации управле­ния, которые можно объединить в три группы: 1) структурные принципы; 2) принципы процесса управления; 3) принципы конечного результата. Применительно к данному курсу инте­рес представляют структурные принципы.

Рассмотрим более подробно каждый из структурных прин­ципов.

Принцип разделения труда. Согласно Файолю разделение или специализация труда — естественный способ произвести больше и лучше с теми же усилиями. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство исполь­зования индивидов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превыше­ны. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и строгое упорядочение в пространстве и во времени, акценти­ровали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. В начале 1930-х гг. появился подход, описыва­ющий человеческие отношения и позволяющий рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния человече­ского фактора.

Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть ско­ординированы и направлены на достижение единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам на­зывается департаментализацией. Файоль не выделил базиса для департаментализации, но выработал основное направле­ние, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна осуществляться по единому плану и управлять­ся одним руководителем. Принцип единства объясняет необ­ходимость назначения руководителя для координации взаимо­зависимой деятельности.

Принцип соотношения централизации и децентрализации. В зависимости от увеличения или снижения объема власти ру­ководителя различают централизацию и децентрализацию. Для каждой ситуации существует оптимальный баланс между цен­трализацией и децентрализацией, и этот баланс нельзя опре­делить без учета способностей руководителя, который назна­чен для координации деятельности департаментов (отделов). Важно понимать, что этот принцип не означает сосредоточия власти наверху организации. Скорее, он утверждает, что при­рода задач, руководителя в рамках его ответственности долж­на отражать его адекватность данной ответственности. По­скольку руководителю передана ответственность, ему должна быть передана и пропорциональная ей власть.

Принцип власти и ответственности. Согласно этому прин­ципу должна существовать связь между ответственностью ру­ководителя и той властью, которой он наделен. Желаемая связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что если кто-то дол­жен предпринимать усилия по субординации, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать их исполнения.

Принцип цепи. Естественный результат применения выше­названных принципов — создание соподчиненной цепи руко­водителей от высшей власти до низших уровней. Более важ­но, что цепь — это путь создания вертикальных связей в орга­низации. Соответственно, все связи от низшего уровня должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут должного уровня.

Создание цепи — результат применения ранее определен­ных ведущих принципов. Она будет рациональна до того предела, пока: 1) задания однозначно определены; 2) департа­менты основываются на четко установленном базисе и опре­деленных критериях; 3) власть специально передается.

В то же время необходимо учитывать возможность суще­ствования горизонтальных связей. Руководителю приходится, контактировать с другими руководителями на том же уровне организации. Согласно принципу цепи связь должна следовать вверх по иерархии организации до тех пор, пока не достигнет высшего уровня. Однако часто вопрос или проблема требуют быстрого решения. Для этой ситуации А. Файоль предложил, чтобы двум руководителям одного уровня давалась власть для связи напрямую.

Немецкий социолог М. Вебер предложил идеальную модель организации управления ПХС — бюрократию как преоблада­ющую форму структуры управления. В основе различных форм организации управления он видел три вида власти: харизма­тическую, традиционную и рационалистическую. Концепция рациональности лежит в организационной форме, названной им бюрократией. Структура управления, построенная в такой форме, подобна хорошо отлаженной машине, где каждая часть вносит свой вклад в достижение максимального результата. В таких структурах власть основана на должностях. Власть и ответственность реализуются посредством системы правил и процедур, обусловленных компетенцией определенной долж­ности, и исполняемых сотрудниками функций в соответству­ющее время. Точность, скорость, однозначность, знание дела, последовательность, такт, единство, строгая субординация, уменьшение трений, затрат материальных и людских ресурсов — вот основные черты бюрократических систем. По мнению Вебера, это обеспечивает высокоэффективную систему коор­динации и контроля. Признаками развивающейся бюрократии являются рост квалификации и профессионализма менедже­ров и увеличение числа специалистов различных направлений как по вертикали, так и по горизонтали.

Понятие «бюрократия» имеет различные значения. В одних случаях оно характеризует форму управления с четко отра­ботанными процедурами согласования и упорядоченности, в других обозначает негативные последствия деятельности больших ПХС (чрезмерная «канцелярщина», бесполезная дея­тельность, процедурные задержки, волокита, неэффективные организационные связи). В исследовании Вебера бюрократия относится к социальным представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму или схему организации управления, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников. Бюрократическая организа­ция, по мнению Вебера, — это «машина с немеханическим способом производства».

М. Вебер сформулировал ряд основных принципов бюро­кратической организации.

1. Все задания, необходимые для достижения целей, раз­деляются на высокоспециализированные виды работ. Испол­нители должны стать экспертами в своей работе и нести ответ­ственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Каждое задание выполняется в соответствии с «посто­янной системой общих правил» с целью гарантирования од­нородности и скоординированности различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может устранить неопределенность при выполнении задания, связанную с различиями индивидуумов.

3. Каждый сотрудник или подразделение отвечает перед руководителем за свои действия и действия подчиненных. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и узаконивается тем, что делегируется с верхних уровней иерар­хии. Таким образом создается цепь команд.

4. Каждое официальное лицо ведет дела своего подразде­ления безлично и формально и поддерживает социальную ди­станцию между собой и своими подчиненными и клиентами. Цель такой практики — гарантировать невмешательство от­дельных личностей в достижение целей подразделения и ис­ключить фаворитство из-за личной дружбы и знакомства.

5. Наем на работу в бюрократическую ПХС основывается на технической квалификации и защищает от произвольного увольнения. Соответственно, продвижение по службе основа­но на старшинстве и достижениях. Наем на работу рассматри­вается как карьера на протяжении всей жизни.

Производственно-хозяйственная система, достигающая такого уровня, приближается к бюрократии идеального типа. Между тем только некоторым ПХС свойственны все характе­ристики идеального типа. В большинстве из них совершенства достигают или одна, или несколько черт — разделение труда, отношения «руководитель — подчиненный», определенные виды процедур.

А. Файоль и М. Вебер и их последователи (П. Урвик, Л. Гьюлик, А. Рейли и др.) придавали особое значение формальной организации, формальной структуре, определяющим строгую ответственность различных звеньев.

В дальнейшем многие исследователи различных школ и направлений существенно развили идеи родоначальников организационной науки. После М. Вебера концепция идеальной (бюрократической) организации разрабатывалась в направ­лении представления об организации управления производ­ственно-хозяйственной системой как о системе коммуникаций и принятия решений (X. Месарович, Дж. Форрестер, Р. Акофф, У. Черчмен, М. Старр, Ст. Вир, Д. Марч, Г. Саймон и др.). Основой разработки информационных систем стали количе­ственные методы, методология построения экономико-матема­тических моделей с кибернетическим подходом и использова­нием ЭВМ и другой оргтехники. Однако невозможность фор­мализации и алгоритмизации большинства задач управления, отношений и взаимосвязей остались вне поля реализации.

П. Лоуренс и Д. Лорш на основе анализа структур различ­ных фирм выявили формы интеграции, реализуемые в разных типах организационных структур при различных уровнях диф­ференциации функций (табл. 8).

Чем выше уровень дифференциации, тем разнообразнее формы интеграции, структура и тем больше материальных, финансовых и временных ресурсов требуется для осуществле­ния коммуникационных процессов.

Таблица 8.

Формы интеграции в зависимости от степени дифференциации функций и задач

Формы интеграции	Степень дифференциации
высокая	средняя	низкая
1. Отдел интеграции	+
2. Постоянные команды с общими функциями на трех уровнях управления	+
3. Прямые контакты менеджеров	+	+	+
4. Иерархия управления	+	+	+
5. Система документации	+	+	+
6. Индивидуальные координаторы		+
7. Временные команды с общими функциями		+

Д. Пут и возглавляемая им Астонская группа предложили два критерия для определения формы организационных структур: 1) структуризацию деятельности (специализация функций, стандартизация процедур, формализация документации); 2) концентрацию власти (централизация руководства, жесткая иерархическая структура) — и по их значимости в формиро­вании организационных структур выделили их типы (рис. 25).

Рис. 25. Типы организационных структур (соотношение факторов концентрации власти и структуризации деятельности)

Г. Мицберг в качестве основы построения организационных структур принимает параметр «ключевое доминирующее ядро» в принятии решений (табл. 9).

Таблица 9

Типы организационных структур (по Г. Мицбергу)

Вид структуры	Доминирующее ядро и характеристика структуры
Простая структура	«Стратегическая вершина» (совет директоров, президент, исполнительный директор со своим штабом). Высокая степень концентрации и децентрализация власти
Технократическая бюрократия	«Технологическая структура» (органы, выполня­ющие строго определенные функции). Структура типа веберовской бюрократии, характерна для крупных ПХС
Профессиональная бюрократия	«Специалисты, выполняющие достаточно сложные функции, чтобы их специализировать и стандар­тизировать». Низкая концентрация власти — так называемая профессиональная автономия
Дивизиональная форма	«Средняя линия» — менеджеры отделений, филиалов, ориентированных на (или/или) продукт, функцию, регион. «Средняя линия» использует тех­нократическую, или профессиональную, бюрократию
Адхократия	«Специалисты, обеспечивающие новации и ново­введения», объединенные в команды, бригады на временной и добровольной основе. Реализует и принцип организованной неорганизованности, когда «нужные люди встречаются в нужном месте в нужное время по нужной проблеме»

Дж. Вудворд, сравнивая различные по размерам компании и фирмы и используемые ими технологии, обнаружила, что цели фирм определяют вид используемых технологий и, как следствие, структур производства и управления.

Универсальная теория формирования структуры управле­ния ПХС, называемая «теория Гласиер», появилась в резуль­тате осуществления долгосрочной исследовательской програм­мы, начавшейся в 1948 г. Принципиальные результаты и выводы программы отражены в различных книгах и моногра­фиях, написанных главным образом Б. Д. Уилфредом, В. Брау­ном и Э. Жакэ.

Дата добавления: 2014-12-07