Методические указания

Тема 7. Типы организационных структур. Многомерные структуры.

Содержание темы: Пирамидальные бюрократические структуры. Формы многомерных структур. Дивизиональные структуры Адхократический тип организации.

Различие форм и методов реализации принципов формиро­вания данных структур позволяет выделить несколько типов ор­ганизационных структур, отвечающих условиям внешней и внут­ренней среды ПХС. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управле1тая выделяются два класса структур:

1) бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;

2) адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными па­раметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX "в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом М. Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

• четкое разделение труда, которое приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой долж­ности;

• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• наличие взаимоувязанной системы обобщенных фор­мальных правил и стандартов, обеспечивающей одно­родность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;

• формальная обезличенность выполнения официальны­ми лицами должностных обязанностей;

• осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная организационные структуры. Рассмотрим эти структуры более подробно.

Линейная организационная структура управления (рис. 27) реализует принцип единоначалия и централизма, предусмат­ривает выполнение одним руководителем всех функций управ­ления, подчинение ему на правах единоначалия всех нижесто­ящих подразделений.

Рис. 27. Линейная структура

Это одна из простейших организационных структур управ­ления, В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руко­водитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функ­ции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчи­ненный имеют одного руководителя, через которого по одно­му каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает реше­ния, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения пе­редаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низше­го звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей дан­ной конкретной организации (например, зав. секцией, началь­ник отдела, директор магазина или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае дей­ствует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руко­водителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый, начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т. д.).

Линейная организационная структура управления имеет как преимущества, так и недостатки (табл. 11).

Таблица 11

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Единство и четкость распорядительства. Согласованность действий исполнителей. Простота управления (один канал связи). Четко выраженная ответственность. Оперативность в принятии решений. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. Перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими структурами. Затрудненные связи между подразделениями одного уровня. Концентрация власти в управляющей верхушке

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функ­ций управления объектом, набором полномочий и ответствен­ности.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специали­зирован на выполнении отдельных видов управленческой дея­тельности.

В организации, как правило, специалисты одного профи­ля объединяются в специализированные структурные подраз­деления (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т. д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня,.по функциональному критерию.. Отсюда и название — функциональная структу­ра управления (рис. 28). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управ­ления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Рис. 28. Фрагмент функциональной структуры

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 12.

Таблица 12

Достоинства и недостатки функциональной структуры

Преимущества

Недостатки

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций (высокий профессионализм). Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач именно своих подразделений. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями. Появление тенденций чрезмерной централизации. Длительность процедур принятия решений. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Сложность разделения власти (множественность подчиненности)

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура (рис. 29), до сих пор ши­роко используемая российскими организациями.

Рис. 29. Фрагмент линейно-функциональной структуры

Линейно-функциональная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подраз­делений и распределения функций управления между ними, демократического централизма, т. е. рациональное сочетание централизации и децентрализации.

Типичными уровнями управления в линейно-функцио­нальной структуре выступают:

• высший — институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководи­теля данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль лич­ности и ее профессиональных качеств;

• средний — управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функци­ональной специфики;

• низший — производственно-технический уровень, объ­единяющий руководителей низового звена, находящих­ся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена называют опера­ционными. Они ответственны за обеспечение производ­ственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определен­ный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов по­могает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.). 8 данном случае функциональные структурные подразделения подчиня­ются главному линейному руководителю. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соот­ветствующих руководителей служб-исполнителей.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной струк­туры представлены в табл. 13.

Таблица 13

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры

Преимущества

Недостатки

Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем. Возможность привлечения консультантов и экспертов. Сочетание достоинств линейной и функциональной структур

Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями. Недостаточно четкая ответственность подразделений, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления, т, е. тенденция к чрезмерной централизации. Конкуренция и конфликты по ресурсам

Многолетний опыт использования линейно-функциональ­ных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления решает рутинные, часто по­вторяющиеся и редко меняющиеся задачи. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовыми или крупносерийными типами производства, когда производство менее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления предприятие может успеш­но функционировать лишь в том случае, если изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, наблюдается неадек­ватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимо­отношениях работников аппарата и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не мо­жет не сказываться на скорости и своевременности приня­тия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т. е. высшего эшелона управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управле­ния на практике усугубляются в условиях хозяйствования, при которых возможна неравноценность ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений, пре­вышены нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информацион­ные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управле­ние производством; не учитывается специфика работы различ­ных подразделений, отсутствуют необходимые нормативные и регламентирующие документы.

Следует отметить, что в России в условиях командно-адми­нистративной системы линейно-функциональный тип струк­туры был преобладающим. Можно сказать, что и в настоящее время такие структуры или их фрагменты распространены в разных отраслях народного хозяйства.

Разновидность линейно-функциональной структуры — линейно-штабные структуры, когда функциональные подраз­деления создаются на каждом иерархическом уровне. При этом возможны две формы связей подчиненности: непосредствен­но руководителю линейного подразделения данного уровня; руководителю соответствующего функционального подразде­ления вышестоящего уровня. Достоинство данных структур, прежде всего в том, что они способствуют высокой профессио­нальной специализации, стандартизации, формализации и программированию процессов управления. Два типа линейно-штабных структур представлены на рис. 30.

Рис. 30. Линейно-штабная структура

В пирамидальных структурах рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх-вниз и частично попе­рек. При их построении оперируют ограничивающим допуще­нием, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плос­кой поверхности. Эти ограничения часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия.

Во-первых, между отдельными структурными подразделе­ниями возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри ПХС существует более сильная конкуренция, чем между ними, и эта внутренняя конкуренция порой приобретает не­этичные формы. Во-вторых, такой способ представления структуры серьезно затрудняет определение функций отдель­ных подразделений и измерение показателей качества ра­боты вследствие большой взаимозависимости подразделений. В-третьих, это способствует созданию структур, сопротивля­ющихся изменениям, поэтому они перерождаются в бюрок­ратические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких ПХС обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, двумерное представление организаци­онной структуры ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие ПХС с учетом технических и социальных изменений, темпы которых растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым измене­ниям, но и способны их воспринимать.

Перечисленные выше недостатки можно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры.

Формы многомерных структур. Многомерные формы организационных структур (рис. 31) появились как реакция на увеличение разнообразия внешне­го окружения, сфер деятельности ПХС, динамизма изменений. Дело в том, что чрезмерный рост иерархической бюрократии в крупной ПХС не отвечает требованиям динамизма техноло­гии и рынка, инновационной способности и скорости приня­тия решений. Все большее значение приобретают знания и мнения экспертов, новые коммуникационные технологии, позволяющие иметь доступ к информации независимо от за­нимаемой должности (процесс деиерархизации структур).

Многомерные структуры управления стали развиваться примерно с конца 1970-х гг., когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило кон­куренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предпри­ятий высоких эффективности и качества работы и быстрой реакции на требования рынка, а с другой — стала очевидной не­способность структур иерархического типа соответствовать этим условиям.

Рис. 31. Трехмерная организация 194

Глазное свойство многомерных структур — их способность изменять форму, приспосабливаясь к изменяющимся услови­ям, поэтому они и получили название адаптивных. Разновид­ностями структур этого типа являются матричные и бригадные структуры. При внедрении этих структур необходимо одновре­менно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, кон­троля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работни­ков к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Матричная структура управления — это современный тип организационной структуры управления, который создается пу­тем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осу­ществляется управление отдельными сферами деятельности организации: производством, сбытом, снабжением, а в соот­ветствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) — управление программами (проектами) (рис. 32, 33).

Рис. 32. Матричная организация, направленная на изделие

Рис. 33. Матричная организация, направленная на проект

При матричной структуре управления руководитель програм­мы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейный же руководи­тель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура реализует принцип множественно­сти подчинения. Структурные подразделения, сформирован­ные по линейному и функциональному принципам, распреде­ляются (полностью или частично) между руководителями про­ектов (программ), изделий с сохранением подчиненности их вышестоящему руководителю соответствующего структурно­го подразделения.

Достоинства и недостатки матричной структуры представ­лены в табл. 14.

Таблица 14

Достоинства и недостатки матричной структуры

Преимущества

Недостатки

Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации. Повышение творческой активности управленческого персонала вслед­ствие формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами. Рациональное использование кадров за счет специализации различ­ных видов трудовой деятельности. Увеличение мотивации деятель­ности благодаря децентрализации управления и усилению демократических принципов руководства. Усиление контроля за решением отдельных задач проекта. Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий. Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проб­лемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение. Нездоровое соперничество между руководителями программ. Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям. Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе. Повышенная информационная перегрузка системы управления. Высокая организационная сложность

Дивизионалъные структуры — это специфические виды струк­тур бюрократического типа, в которых варьируют принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линено-функциональных связей. Но в силу специфического построения подразделений с ориентацией либо на регион, либо на продукт, либо одновременно и на, то и на другое эти структуры весьма динамичны и отнесены к адаптивному типу. С увеличением размеров фирм, внедрением новых техно­логий, повышением изменчивости внешней среды происходит -структуризация органов управления путем выделения управлен­ческих звеньев, специализирующихся по видам товаров (про­дуктовая структура), группам потребителей (структура, ориен­тированная на потребителя), географическим районам (терри­ториальный принцип) (рис. 34-36).

Рис, 34. Дивизиональпая структура, ориентированная на продукт

Рис. 35. Дивизиональная структура, ориентированная на регион

Рис. 36. Смешанная дивизиональная структура

Основу дивизионального типа структуры составляет до­вольно устойчивая неизменная форма — отделение (филиал), специализированное на одном из параметров: продукте (изде­лии, услуге), районе расположения, функции. Естественно, что организационная структура самих отделений может быть раз­нообразной, соответствующей их целям и задачам. Эти отде­ления (филиалы) и другие организационные формы могут гибко, часто и подвижно меняться, использовать различные временные формы — рабочие группы, проектные центры. Конфигурация ПХС в этом случае будет меняться, в целом со­храняя отделения.

Широкому распространению и живучести организационных структур по отделениям способствуют:

ü очевидная целесообразность отделений. Все главные функции управления и деятельности: производство, финан­сы, сбыт, кадры — имеют место в каждом отделении;

ü четкая система правил, определяющих условия, при ко­торых для нового измерения (продукта, географии, функции) автоматически создается независимое отделе­ние;

ü упорядоченность перераспределения людей и даже про­дуктов или ассортимента между отделениями.

Простота структурного построения такого типа фактически реализует в явной форме принцип делегирования полномочий и ответственности на нижние уровни управления, развития (расширения) горизонтальных связей и гибкости. Благодаря простоте формы повышается мобильность базовой структуры путем создания для решения проблем рабочих групп, проект­ных центров и других временных целевых органов.

Важное преимущество организации по отделениям — со­кращение штата управления. Заслуживает внимания тот факт, что, несмотря на рост числа отделений и соответственно чис­ла руководителей, в целом число управленцев сокращается. Это сокращение касается в первую очередь высших уровней управления. Центральный аппарат управления многих круп­ных корпораций и фирм не превышает 100 человек.

Мировая практика показала, что с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входя­щими в нее отделениями) в основе остается линейно-функциональной, и одновременно усиливается ее иерархичность, т. е. управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который со­средоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом, а отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно используя предоставленную им свободу для повыше­ния эффективности своей деятельности.

Однако на практике проявляется определенная сдержан­ность в отношении децентрализации, и устанавливаются ее допустимые пределы. Это вызвано тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятия ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций теряет возможность контро­лировать производственно-техническую деятельность отделе­ний, возникают сложные информационные проблемы.

Адхократический тип организации. Под адхократией понимаются различные организационные механизмы (структура, коммуникации, методы стимулирова­ния) и неформальные объединения людей, направленные на решение постоянно возникающих новых проблем и создавае­мые на временной основе (на период решения проблемы).

Адхократический тип организации основан на принци­пе организованной неорганизованносги, когда организуются (создаются) условия, а не элементы производства (люди, сред­ства производства, орудия труда). Это принцип, когда нужные люди встречаются в нужном месте, в нужное время, для реше­ния нужной проблемы без прямого воздействия со стороны субъекта управления. В адхократическом типе организации реализуются принципы самоорганизации.

Организационной формой адхократии является бригадная структура, основу которой составляет групповая форма орга­низации труда и производства (рис. 37).

Принципы бригадной структуры

Автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев

Предоставление прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в гам числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем

Замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) гибкими, обяза­тельными для совместного решения конкретных вопросов

Рис. 37. Принципы бригадной структуры

Достоинства бригадной структуры:

• реализация концепции групповой формы (поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответст­венность, ориентация на запросы потребителей, актив­ное сотрудничество в решении проблем);

• менеджмент носит характер квалифицированных консуль­таций и опирается на достижение группового согласия;

• существенно меняются требования к квалификации работающих (предпочтение отдается людям с универсаль­ными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий);

• сочетание коллективной и индивидуальной ответствен­ности за качество работы и ее конечный результат рез­ко снижает необходимость в строгом контроле извне и промежуточном учете результатов;

• оплата труда направлена на стимулирование в первую очередь экономически выгодного сотрудничества и за­интересованность в росте доходов и прибыли, преду­сматривает тесную связь между уровнями заработной платы каждого члена бригады и общими результатами;

• отход от принципов рациональной бюрократии (в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руко­водящих указаниях сверху, не требуются им и многочис­ленные вспомогательные аналитические и контролиру­ющие службы).

Одна из проблем, которая возникает при бригадной струк­туре, — горизонтальная координация работ взаимосвязан­ных бригад. Так, в компании «Боинг» с этой целью в структуру введен уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли 12-15 представителей рабочих бригад.

Литература: 1- 8

Вопросы для самопроверки:

1) В чем сущность, достоинства и недостатки линейно-функци­ональной структуры?

2) Опишите схему линейно-штабной структуры, ее сущность, достоинства и недостатки.

3) Представьте схему матричной структуры. Объясните ее сущ­ность, достоинства и недостатки.

4) Охарактеризуйте типы дивизиональной структуры, ее сущ­ность, достоинства и недостатки.

Дата добавления: 2014-12-07