Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Види і типи організаційних структур управління




Аналіз практики функціонування як зарубіжних, так і вітчизня­них фірм дає змогу виокремити певні види організаційних структур, які, у свою чергу, можна об'єднати у дві групи (типи); механістичні та органічні.

Механістичні структури (їх іще називають ієрархічними, формальними, бюрократичними, класичними, традиційними) ха­рактеризуються жорсткою ієрархією влади в компанії, фор­малізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, об'єктивними критеріями добору кадрів, об'єктивною сис­темою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений ме­ханізм. До цього типу належать лінійна, функціональна структури та їхній симбіоз — лінійно-функціональна й дивізіональні структури управління.

Органічні (адаптивні) структури мають розмиті межі уп­равління, невелику кількість рівнів управління, характеризуються слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, амбіційною відповідаль­ністю, неформальними між особистісними стосунками. До них належать матричні, проектні, множинні й тому подібні організації, що вирізняються великою гнучкістю у взаємод із зовніш середовищем.

Розглянемо коротко особливості кожного виду структур і визна­чимо, за яких умов вони дають змогу ефективно керувати орга­нізацією.

Лінійна організаційна структура. У її межах, залежно від довжини ієрархічного ланцюга, виокремлюють елементарну струк­туру та лінійну ієрархію. Елементарна організаційна структура — це найпростіша дворівнева структура, яка формується на невеликому підприємстві. Її необхідність диктується потребою відокремлення управління від безпосереднього виконання роботи; вона доцільна на підприємствах, працівники яких виконують приблизно однакові дії (виготовляють один товар чи надають однотипні послуги, обслу­говують один сегмент ринку тощо).

При зростанні ж підприємства формується лінійна управлінська ієрархія, у якій домінують вертикальні інформаційні потоки. Дотри­муючись усталених правил, менеджери нижчих рівнів усі свої дії уз­годжують з вищим керівництвом. Оперативність управління, а отже його ефективність при цьому зменшуються, оскільки при кількісному збільшенні рівнів ієрархії ускладнюється процес оброб­ки даних і передавання інформації і фірма втрачає можливість своєчасно реагувати як на внутрішні проблеми, так і на вимоги ринку.

Функціональна організаційна структура виникає там, де з'являється функціональний розподіл праці й функціональна спеціалізація. Основу її становить так званий «шахтний» принцип побудови і спеціалізації управлінського процесу за функціональни­ми підсистемами організації (рис. 1). Найважливіші для діяльності організації функції (наприклад виробництво, маркетинг чи фінанси) знаходять організаційне закріплення.

 
 

 


Рис. 1 Функціональна («шахтна») організаційна структура

Результати роботи кожної функціональної служби оцінюються відповідними показниками. Наприклад, робота виробничого відділу характеризується показниками виконання графіка випуску про­дукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, використання обладнання тощо. Відповідно будується й система матеріального стиму­лювання, яка орієнтується передусім на досягнення високих показ­ників кожної служби. При цьому кінцевий результат ніби відходить на задній план, оскільки вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його отримання. Переваги функціональної структури:

• ефективний централізований контроль за досягненням ре­зультатів у відповідних сферах діяльності;

• висока якість управління операціями у відносно стабільних

сферах бізнесу;

• ефективне досягнення ефекту масштабу на базі функціональ­ної спеціалізації.

Лінійно-функціональна організаційна структура є найпоширенішою в середовищі підприємств, що зростають, переходя­чи з категорії малих до категорії середніх. Управління такими підприємствами потребує більшого професіоналізму у виконанні окремих функцій, але централізація управління при цьому зберігається. Лінійно-функціональна структура дає змогу організу­вати управління за лінійною схемою (директор—начальник цеху—майстер), при цьому функціональні служби лише допомагають ви­щому керівництву кваліфіковано обґрунтувати те чи інше уп­равлінське рішення.

Така структура управління завдяки лінійному підпорядкуванню забезпечує оперативну реалізацію управлінських рішень, сприяє підвищенню ефективності роботи функціональних відділів, дає змогу досить швидко маневрувати ресурсами, що вкрай необхідно на етапі зміцнення ринкових позицій фірми. Але така структура непридатна для підприємств, що здійснюють технологічні зміни, оскільки терміни підготовки та прийняття управлінських рішень розтягуються. Більш ефективною у цьому разі може виявитись ще одна симбіотична різновидність — лінійно-штабна структура управління, яка передбачає створення поліфункціональних штабів на рівні лінійних керівників, що забезпечує концентрацію зусиль для вирішення конкретного управлінського завдання. Така структура може бути тимчасовою і при розв'язанні проблеми роз­формованою. Але вона здатна стати основою для створення більш гнучких організаційних структур — дивізіональних, проектно-цільових, матричних, коли фірма вимушена урізноманітнювати асортимент продукції і виникає потреба в частих технологічних змінах.

Дивізіональна структура створюється в тих організаціях, які різко збільшують масштаби своєї діяльності і прагнуть диверсифікувати виробництво у відповідь на вимоги динамічного зовнішнього оточення. У цьому разі вирізняються відносно відо­кремлені й наділені великими правами для здійснення своєї діяль­ності структурні підрозділи. Водночас адміністрація залишає за со­бою право жорсткого контролю за здійсненням загальнокорпора-тивної стратегії, наукових досліджень, інвестицій тощо. Тому цей тип структури часто характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

 
 

 

 


Рис.2. Дивізіональна організаційна структура з продуктовою спеціалізацією

Підставою для виокремлення самостійних підрозділів може бу­ти виробництво різних продуктів (рис. 2) або діяльність на віднос­но ізольованих територіях чи ж робота з різними спеціалізованими групами покупців.

Різні види дивізіональної структури мають одну й ту ж мету — забезпечити ефективнішу реакцію організації на той чи інший фак­тор оточення. Продуктова структура забезпечує ефективне управ­ління розробкою нових видів продукції і використовується в основ­ному для підприємств, зайнятих у виробничій сфері. Регіональна структура дає змогу організації краще враховувати місцеве законо­давство, соціально-економічні особливості регіонів у міру розши­рення її зони діяльності. Вона буде ефективною для управління торговельними фірмами. Структура, орієнтована на споживача, дає організації можливість найповніше виявити і взяти до уваги запити тих споживачів, від яких вона найбільше залежить, тому найчастіше її використовують фірми, що надають різні послуги або зорієнтовані на індивідуалізацію великосерійного виробництва. Отже, вибір різновиду дивізіональної структури має ґрунтуватися на визначенні найважливішого чинника з погляду забезпечення реалізації стра­тегічних планів організації та досягнення її цілей.

Позитивним у функціонуванні дивізіональних організаційних структур є таке:

• збільшується гнучкість і адаптивність організації до умов зовнішнього середовища;

• відбувається делегування відповідальності за отримання при­бутку на нижчі управлінські рівні;

• вище керівництво має змогу зосередитися на вирішенні стра­тегічних корпоративних завдань;

• створюються умови для формування в організації менеджерів-дженералістів, здатних вирішувати питання стратегічного уп­равління.

 
 

 


Рис. 3. Організаційна структура компанії «Каскад»

1 — директор філії «Каскад-Черкаси»; 2 — директор філії «Західний Каскад»;

З—директор філії «Каскад-Карпати»; 4—директор філії «Каскад-Дніпро»;

5—директор філії «Південний Каскад»; 6—директор філії «Каскад-Луцьк»;

7—директор філії «Каскад-Сервіс»; 8—директор філії «Каскад-Київ»

Недоліками слід вважати:

• можливість виникнення стратегічної несумісності окремих самостійних підрозділів організації;

• труднощі розподілу загальноорганізаційних ресурсів і витрат між автономними підрозділами організації;

• можливе дублювання діяльності, що викличе зростання витрат.

Заздалегідь усвідомлюючи вищеназвані недоліки, можна цілес­прямовано працювати над їх мінімізацією й підвищити тим самим ефективність управління. Прикладом врахування особливості ве­дення бізнесу для формування організаційної структури може слу­гувати українська фірма «Каскад», яка здійснює продаж складної побутової та офісної техніки. Її засновниками створено розгалуже­ну збутову мережу, побудовану у формі трикутника, що передбачає пряме підпорядкування кожної філії центрові (рис. 3).

• Оргструктура на базі стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) застосовується в організації тоді, коли вона має багато самостійних відділень з близьким профілем діяльності. У цьому разі для коорди­нації їхньої роботи створюють спеціальні управлінські органи, які очолюють заступники вищого керівництва (віце-президенти). Цим філіям надається статус стратегічних одиниць бізнесу. Завдяки такій структурі у рамках стратегічних груп вирішується завдання досягнення максимального синергічного ефекту за рахунок багато­функціонального використання ресурсів і зниження тим самим інтегральних корпоративних витрат. Це досягається, зокрема, за­вдяки використанню єдиної торгової марки для групи товарів, єди­них виробничих потужностей, подібних технологій, одного класу клієнтури тощо.

Але формування структури на основі стратегічних одиниць бізнесу спричиняє виникнення певної управлінської проблеми, в організації створюється ще один рівень в ієрархії керування. Це мо­же проявитись у тому, що дуже важко буде розділити повноважен­ня керівників СОБ і керівників автономних відділень, які входять до цих СОБ. Для усунення цієї проблеми слід розробити чіткі про­цедури й посадові обов'язки керівників обох рівнів.

Проектно-цільова структура формується при розробці організаційних проектів (наприклад модернізації виробництва, ос­воєння нового продукту тощо). Управління проектом передбачає формування проектної команди і охоплює визначення цілей проекту, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців. Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями, тому велике значення має його вміння сформулювати концепцію управління проектом, розподіли­ти завдання між учасниками команди, чітко визначити пріоритети й ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а працівники поверта­ються до своєї постійної роботи.

Така структура має велику гнучкість, але за наявності декількох проектів призводить до розпорошення ресурсів і суттєво ускладнює підтримання виробничого й науково-технічного потенціалу ор­ганізації як єдиного цілого. Тому для поліпшення координації в організації створюються штабні органи управління з керівників проектів або формуються так звані матричні структури.

Матрична організаційна структура (рис. 4) відображає закріплення в організаційній будові фірми двох напрямів керів­ництва. Вертикальний напрям — управління структурними підроз­ділами організації. Горизонтальний напрям — управління окремими проектами чи програмами, для реалізації яких залучаються люди й ресурси різних підрозділів організації. За такої структури встанов­люється розподіл прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, які керують виконанням проекту.

 
 

 


Рис. 4. Матрична організаційна структура

Перевагами такої структури є:

• працівникам фірми надаються відносно рівні права у внутріфірмовій конкуренції за ресурси та увагу, внаслідок чо­го активізується їхня інноваційна діяльність;

• максимізується синергічний ефект за рахунок багато­функціонального використання ресурсів фірми;

• досягається висока оперативна гнучкість з погляду управління проектами залежно від потреб ринку;

• налагоджуються й розвиваються міжфункціональні зв'язки всередині фірми.

Ця структура має й недоліки:

• складність в управлінні через подвійне підпорядкування функціональних працівників, порушується принцип єдино­владдя, що породжує конфлікти;

• необхідність балансування між двома лініями поведінки — орієнтацією на розвиток і орієнтацією на забезпечення ста­більної поточної діяльності;

• збільшуються витрати на утримання функціональних служб. Для зменшення прояву вказаних недоліків центрові управління проектами спільно з вищим керівництвом слід чітко визначати пріоритети діяльності й добирати на керівні посади менеджерів із «командним» типом мислення.

Останнім часом набули значного поширення мережні організаційні структури. Вони поділяються на три групи: внутрішні мережі, стабільні мережі та динамічні мережі.

Внутрішні мережі дають змогу використовувати всередині ор­ганізації принцип вільного підприємництва завдяки створенню так званих організаційних ринків, які передбачають взаємодію між підрозділами організації на основі ринкових цін. Наприклад, підрозділи — виробники комплектуючих мають пропонувати скла­дальним підрозділам комплектуючі за конкурентоспроможними ринковими цінами. Ці ж підрозділи можуть продавати свою про­дукцію й іншим організаціям, як це робить, зокрема, «Дженерал Моторе».

Стабільні мережі значну частину робіт передають підрядникам, які можуть розташовуватися поза межами основної компанії. За та­кою схемою діє багато японських компаній. Стабільну мережу має і «БМВ», яка близько 50 % сумарних виробничих витрат сплачує підрядникам за виконані послуги. Така форма співпраці дає змогу отримати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядників.

У деяких видах бізнесу, зокрема у видавничій справі, вироб­ництві одягу, електроніки тощо, набувають значного поширення динамічні мережі. Головна компанія за такої форми організації бізнесу керує капіталом та іншими організаціями в рамках досяг­нення своїх цілей, залишаючись при цьому ядром або «системним інтегратором». Вона залучає зовнішніх незалежних розробників, ви­робників, постачальників, дистриб'юторів тощо. Як правило, її головні активи — унікальне втілені ідеї, здатність оперативно реа­гувати на зовнішні зміни й дуже професійний менеджмент. Конку­рентні переваги досягаються за рахунок спеціалізації та гнучкості. Саме використовуючи таку форму організації бізнесу, іноземні ком­панії проникають на український ринок і закріплюються на ньому. Але основна проблема динамічних мереж — високий ризик недоз-воленого використання їхніх знань і технологій третіми особами, що в рамках недосконалого правового захисту інтелектуальної влас­ності в Україні стримує бажання іноземних бізнесових структур освоювати цей ринок.

Множинні організаційні структури виникають тоді, коли підрозділи організації не є уніфікованими, під час їх побудови не використовувався один і той самий організаційний принцип. До таких структур належать холдингові компанії, які володіють контроль­ними пакетами акцій багатьох фірм, що здійснюють різноманітну діяльність. Зважаючи на юридичну самостійність цих фірм, холдин­ги не в змозі безпосередньо контролювати їхню структурну орга­нізацію. Лише за умови відчутного зниження фінансових резуль­татів контрольованих холдингами фірм у них з'являється мож­ливість здійснити перебудову.

Інший різновид множинної структури — конгломерат — за умо­ви його організаційного проектування власником бізнесу може формуватися на основі єдиних принципів, але різні умови діяль­ності потребують вибору адекватної організаційної структури для кожного підрозділу, що веде свій бізнес. Тому конгломерат зазви­чай складається із штаб-квартири, що здійснює загальне керівництво, й багатьох оперативно самостійних, але юридичне за­лежних філій. Штаб-квартира розробляє загальнокорпоративну стратегію, веде спільну бухгалтерію, здійснює фінансове плануван­ня й контроль, надає допомогу філіям, але не втручається у їхнє оперативне управління й дозволяє мати ту організаційну структуру, яка є для них найефективнішою.




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-12-07; Просмотров: 904; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.035 сек.