Программа менеджмента качества Э. Деминга

Основой современной философии качества может считаться программа менеджмента качества, выдвинутая Э. Демингом в 1950 г., воплощаемая и развиваемая им вплоть до 1992 г.

Творчески углубив и обогатив идеи В. Шухарта, Э. Деминг впервые разработал программу, направленную на повышение качества труда. Программа базируется на трех так называемых прагматических аксиомах, т. е. положениях, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров и принимаемых без доказательств:

1-я прагматическая аксиома: «Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и потому может быть улучшена»;

2-я прагматическая аксиома: «Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии. Поэтому решать конкретные проблемы — это еще недостаточно, все равно вы получите только то, что даст система, необходимы фундаментальные изменения».

В соответствии со 2-й прагматической аксиомой организация работы предприятия представляет собой не просто совокупность определенных видов деятельности, а образует систему, в которой все взаимосвязано. В мировой практике существуют пять видов систем менеджмента качества на предприятии. Организация конкретного предприятия всегда соответствует одному из этих видов, хотя может использовать какие-то черты и других видов. Например, в деятельности предприятия встречаются черты третьей стадии — обеспечения качества (скажем, строится система качества), хотя в целом предприятие находится на первой стадии, т. е. качество большинства процессов, протекающих на нем, обеспечивается путем отбраковки.

В соответствии с теорией систем любая из них стремится к стабильному состоянию, а стабильная система максимально близка по организации к одному из базовых видов. Поэтому на предприятии, находящемся в основном в первой стадии, будет всегда присутствовать явное или неявное стремление «растворить» элементы чуждых стадий в основной, т. е. свести организацию работы в системе качества к надзору, контролю и отбраковке.

Чтобы перейти к новой стадии менеджмента качества, необходимо в течение длительного времени оказывать на систему мощное и направленное воздействие, возможное только в том случае, если высшее руководство предприятия вкладывает в него всю свою волю и энергию. Поэтому из первых двух прагматических аксиом логически вытекает третья.

3-я прагматическая аксиома: «Высшее руководство предприятия должно во всех случаях принимать на себя ответственность за деятельность предприятия».

В программу менеджмента качества, сформулированную Э. Демингом, входят следующие разделы:

· «14 пунктов»;

· «7 смертельных болезней»;

· «Трудности и фальшстарты»;

· «Цепная реакция по Демингу»;

· «Принцип постоянного улучшения (цикл Деминга)».

По Э. Демингу, раздел «14 пунктов» — основа философии качества. Он содержит 14 тезисов, к которым Э. Деминг приводит пояснения и комментарии.

1. «Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места».

«Не отступайте от достижения твердо установленных производственных целей в области поэтапного и постоянного улучшения продукции и услуг» (принцип Constancy of Purpose — постоянства целей).

2. «Применяйте новую философию предпринимательства (философию качества), чтобы добиться стабильности предприятия».

«Мы живем в новую экономическую эпоху. Управляющие должны ответить на вызов, должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен».

3. «Для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле, нет и зависимости качества от него. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь сделав качество неотъемлемой характеристикой товара».

4. «Прекратите попытки строить долговременную стратегию бизнеса на основе демпинговых цен».

Вместо этого Э. Деминг советует свести к минимуму совокупные затраты и стараться иметь одного поставщика для каждой из комплектующих деталей. Работа с таким поставщиком должна строиться на основе долгосрочных отношений, взаимного доверия и лояльности.

5. «Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты» (принцип Continuous Improvment Process — CIP — процесса постоянного совершенствования).

6. «Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Используйте современные методы тренировки и повторной тренировки непосредственно на рабочих местах и при выполнении производственных заданий».

7. «Создайте систему эффективного руководства. Проверки и инспекции должны быть направлены на то, чтобы помочь людям (и машинам) лучше выполнять их работу».

Э. Деминг считал, что методы контроля за работой администрации нуждаются в пересмотре, так же как и контроль за производственными рабочими. По Э. Демингу, работа администрации состоит не в надзоре, а в руководстве; руководители должны знать работу, которой они управляют; они должны обладать властью и быть ориентированны на то, чтобы информировать высшую администрацию об условиях, которые необходимо изменить (хронический брак, неотремонтированные станки, плохие инструменты, акцент на количество, а не на качество; необходимость принятия администрацией мер по осуществлению предложенных изменений).

8. «Используйте эффективные методы общения между людьми, которые ликвидируют атмосферу страха и недоверия на предприятиях».

Э. Деминг считал, что:

—никто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным; обычно потери из-за ухудшения качества работы и дутые цифры — верный показатель присутствия страха;

—существует широко распространенное сопротивление новым знаниям, поскольку они могут обнажить некоторые наши ошибки; часто повышение эффективности фирмы, работающей на экспорт или внутренний рынок, вызвано применением результатов фундаментальных исследований, за этим следует достижение новых уровней качества и появление новых товаров;

—страх наносит и другой ущерб: из-за него невозможно содействовать реализации самых важных интересов компании, поскольку необходимо выполнять специфические предписания или во что бы то ни стало выполнять производственные нормы.

9. «Уничтожайте разобщенность подразделений Вашего предприятия друг от друга. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем как при производстве, так и при эксплуатации продуктов и услуг».

Э. Деминг отмечал, что:

—интересы подразделения часто могут не совпадать с интересами предприятия в целом, например, всем очевидны преимущества минимальных товарно-материальных запасов, кроме работников производственного и сбытового отделов;

—часто за просчет отвечает «крайний», а не тот, кто его допустил, например, затраты на гарантийный ремонт в основном зависят от конструкции, производственных авралов, сокращения объема приемочных испытаний и т. д.; на практике, однако, именно производственников считают виновными за потери, связанные с гарантийным ремонтом;

—группа, в которую входят представители конструкторского, производственного и сбытового отделов, может внести вклад в разработку перспективной конструкции и совершенствовать товар, услугу или повысить сегодняшнее качество, если не будет бояться риска; такие группы можно назвать «кружками качества» для администрации;

—работа в группах крайне необходима для компании, поскольку предполагает, что один ее участник будет компенсировать своими сильными сторонами слабости другого.

10. «Прекращайте практику лозунгов, проповедей и «мобилизации масс», призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности».

Э. Деминг справедливо полагал, что подобные проповеди вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой и, следовательно, находятся вне власти рабочего:

—плакаты и проповеди адресованы не тем людям; они порождены представлениями администрации, что работа с энтузиазмом позволит добиться нулевого брака, повысить качество, производительность и т. д.; в них не учитывается тот факт, что большинство проблем коренится в системе;

—такие проповеди и плакаты вызывают горечь и негодование; они показывают работнику, что администрация ничего не знает о препятствиях, не позволяющих им гордиться своим мастерством.

Однако нужны плакаты, объясняющие, что задача администрации состоит в том, чтобы, к примеру, из месяца в месяц повышать качество исходных материалов, закупаемых у меньшего числа поставщиков, обеспечивать лучшее обслуживание оборудования или иметь более высокий уровень профессиональной подготовки и т. д.; они укрепляют моральный дух.

11. «Прекращайте практику выделения производственных мощностей на основе жестких норм затрат».

Программа менеджмента предполагает, что необходимо: 1) исключить нормы (квоты) на производстве; изменить руководство:

— нормы выработки — это заслон на пути повышения качества и производительности; нормы часто устанавливаются в расчете на среднего рабочего; естественно, у половины

рабочих показатели — выше среднего, а у половины — ниже среднего;

—инженеров, устанавливающих нормы выработки, и людей, которые занимаются подсчетом производительности, больше, чем занятых непосредственно на производстве;

—штрафы за брак — не решение проблемы;

—сдельная работа опустошает еще больше, чем работа по нормам (в Японии нет ни одного завода, где работали бы сдельно);

—нормы выработки, стимулирующая оплата и сдельная работа являются демонстрацией неспособности понять, что такое хорошее управление, и обеспечить его;

—работа администрации заключается в том, чтобы заменить нормы выработки компетентным и разумным руководством;

2) отказаться от объективистских методов управления, от управления, ориентирующегося на количественные показатели:

—если система стабильна, нет нужды определять цель повышения производительности и качества в цифрах; цель, находящаяся за пределами возможности системы, не будет достигнута;

—если система нестабильна, то нет смысла определять цель в цифрах, поскольку нет возможности узнать, что выдаст система — о ее возможностях ничего нельзя сказать; запланированная цель скорее всего не будет достигнута;

—управление, основанное на количественных показателях, — это попытка управлять, не зная, что, собственно, нужно делать; очень часто такое управление основано на страхе;

—единственные цифры, к которым администрация обязана привлекать внимание подчиненных, должны просто констатировать факты, связанные с проблемой выживания;

—чтобы управлять, нужно быть лидером, чтобы быть лидером, нужно понимать суть работы, за которую ответствен он сам и его подчиненные;

—управлять посредством получения отчетов о качестве, срывах, процентах и т. д. — не самый эффективный способ оптимизации технологического процесса и деятельности людей.

12. «Устраняйте все препятствия, которые лишают работников предприятия права гордиться своей работой».

Этот пункт — один из важнейших в программе, так как он связан с созданием правильной мотивации работников предприятия.

В соответствии с этим тезисом необходимо устранить препятствия, которые не позволяют:

— кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена, они должны отвечать не за голые цифры, а за качество;

— администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством, т. е. отказаться от ежегодной аттестации и объективистских методов управления.

13. «Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого из сотрудников условия для самосовершенствования».

14.«Ясно определите обязательства высшего звена руководства предприятия по постоянному улучшению качества продукции и услуг».

Необходимо сделать так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований.

Раздел «7 смертельных болезней» рассматривает факторы, мешающие успешному претворению программы в жизнь и могущие свести ее на нет. «Смертельные болезни» — это, как считал Э. Де-минг, общие черты в деятельности многих компаний, не позволяющие им добиться успеха.

1. «Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос и которые способствуют сохранению бизнеса и обеспечивают рабочие места».

2. «Акцент предпринимателя на краткосрочные прибыли: ориентация на сиюминутные выгоды, совершенно противоречащая постоянной цели сохранения бизнеса, подпитываемая страхом перед недружественным поглощением и давлением со стороны банкиров и получателей дивидендов».

3. «Оценка работы сотрудников по формальным показателям, аттестация, ежегодный пересмотр норм».

4. «Высокий уровень флуктуации в высшем руководстве предприятия, «перелеты» от фирмы к фирме. Ежегодные перестройки деятельности предприятия, изменения производственной программы, перестановки в кадрах».

5. «Управление на основании только имеющихся цифр, без должного внимания к отсутствующим или не поддающимся учету показателям».

6. «Сверхвысокие социальные затраты».

7. «Сверхвысокие затраты из-за возврата продукции. Для рынков США и Европейского сообщества (ЕС) — чрезмерно высокая стоимость денежных обязательств, раздутая юристами, которые рассчитывают размеры компенсационных выплат по несчастным случаям».

В разделе «Трудности и фальшстарты» рассматриваются две категории факторов: «трудности», которые приводят к тому, что реальные результаты внедрения не совпадают с ожидаемыми, и фальшстарты, которые приводят к тому, что работу по внедрению практически приходится начинать сначала.

Трудности:

—ожидание результатов от работы в области повышения качества в кратчайшие сроки;

—мнение, что механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в области качества продукции;

—пренебрежение действиями, необходимыми для успешного выполнения программы повышения качества.

Фальшстарты (они возникают постоянно, когда стараются как можно быстрее получить успех):

—внедрили только одну часть программы менеджмента;

—при внедрении системы не поняли взаимосвязи 14 пунктов программы менеджмента или недооценили эту взаимосвязь;

—внедрение системы начали с неправильных шагов.

Цель раздела «Цепная реакция по Демингу» — показать и руководству, и работникам предприятия взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия. Понимание этой взаимосвязи Э. Деминг считал крайне важным для создания правильной мотивации работников на качественный труд. Поэтому при внедрении программы предполагалось ее изучение всеми работниками предприятия. В связи с этим Э. Деминг представил ее в виде достаточно простой диаграммы (рис. 1.3), в которой повышение качества в конечном счете приводит к сохранению рабочих мест, что улучшает мотивацию работников, приводит к новому повышению качества, и цикл повторяется. Однажды запущенный, этот цикл развивается сам, как цепная реакция в ядерной физике.

Раздел «Принцип постоянного улучшения (цикл Деминга)» является развитием первого пункта программы и предназначен для руководителей всех уровней. Он демонстрирует, как должен действовать руководитель, занимающийся постоянным улучшением качества при решении любых задач. Этот цикл сам Э. Деминг называл «Циклом Шухарта», поскольку впервые он был предложен именно В. Шухартом, но в практику менеджеров вошел благодаря Э. Демингу, и название «цикл Деминга» закрепилось за ним достаточно прочно.

Согласно основной идее «цикла Деминга» деятельность руководителя по улучшению качества включает четыре этапа:

1) наблюдение: руководитель собирает информацию о деятельности своего подразделения, определяет, какие изменения в этой деятельности необходимы;

2) разработку мероприятий по улучшению: руководитель решает, какие организационные меры он должен принять, как вовлечь в эту работу подчиненных, какие меры по их мотивации он должен использовать, и т. д.;

3) внедрение: руководитель наблюдает за ходом внедрения, контролирует действия подчиненных, собирает информацию для выполнения следующего этапа;

4) анализ: руководитель анализирует результаты внедрения, накапливает опыт для следующего этапа — наблюдения (рис. 1.4).

Однако применение статистики, имевшее столь успешное начало, не привело к росту конкурентоспособности американской продукции, подобно потрясающим результатам японской продукции всего несколько лет спустя. Э. Деминг объяснял это так: курсы приветствовались инженерами, но высшее руководство не уделило им должного внимания.

Кроме того, технический персонал мог статистически управлять лишь единичными процессами, а все решения по общему улучшению деятельности утверждались высшими руководителями. События могли принять такой же оборот и в Японии, если бы Э. Деминг, приглашенный в 1950 г. генералом Д. А. Макартуром, не сумел убедить Исиро Исикаву, основателя Кей-Дан-Рен — Японской ассоциации высшего менеджмента, организовать встречу с 45 крупными промышленниками. На этой встрече Э. Деминг предложил японцам экспортировать качество в обмен на продовольственные товары.

Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:

• отсутствие постоянства целей;

• погоня за сиюминутной выгодой;

• системы аттестации и ранжирования персонала;

• бессмысленная ротация кадров управляющих;

• использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии. Мы обсудим их в разделе 2.2.4 с точки зрения наших собственных болезней и препятствий.

План действий

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:

1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;

2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;

3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;

4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;

5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;

6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;

7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).

Теория глубинных знаний

К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.

Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.

Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.

В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной». Несколько сот человек его услышали.

В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.

Дата добавления: 2014-12-07