Чем меньше глубина и меньше размах, тем более работа специализирована, или может быть специализирована

РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА КАК ОСНОВА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОТНОШЕНИЙ

Введение

На предыдущих занятиях мы выяснили, что цель планирования — разрешение неопределенности. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование — это только начало процесса управле­ния, в котором готовится сценарий, а организация — это уже действие по воплощению в жизнь данного сценария.

Фирма, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит базу для реализации целей фирмы, а организация как функция управле­ния создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Не зря ее называют организовыванием.

Цель занятия – проанализировать и выявить сущность организационной функции.

Глоссарий:

- разделение труда в организации -закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого;

- департментализация -процесс организационного обособления специализированных работ в организации. Департаментализация - это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Существует несколько видов департаментализации: функциональная, территориальная, производственная, проектная, смешанная;

- распределение власти между людьми и производственными единицами внутри организации -исходит от менеджера к его подчиненным. Это распределение власти от менеджера к подчиненному обычно называется делегированием. Власть также распределена между производственными единицами или отделами на различных уровнях внутри организации. Распределение власти между организационными уровнями часто называется децентрализацией.

- координирование -обеспечение согласованности работы всех звеньев системы управления на предприятии.

Современные организации должны осуществлять эффективное разделение труда для того, чтобы выжить в конкурентном окружении.

Они должны разделять работу организации на специфические задачи.

Преимущества специализации - в знаменитом исследовании Адама Смита («Исследование о природе и причинах богатства народов» — основная работа шотландского экономиста Адама Смита, опубликованная 9 марта 1776 г.). Производство булавок. Один рабочий тянул проволоку, другой — выпрямлял ее, третий — обрезал и так далее. Такая специализация позволила десяти работникам производить 48.000 булавок ежедневно (1 работник – 4800), тогда как один человек, выполняя все операции самостоятельно, мог производить только 20 булавок в день (т.е. в 240 раз меньше).

Другой пример: Макдо́налдс, в разговорной речи Макдо́нальдс) — американская корпорация, крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания. В Макдо́нальдсе работа по приготовлению и подаче еды клиентам разбивается между 12 работниками. Это позволяет обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.

Под разделением труда на производстве понимается разграни­чение деятельности людей в процессе совместного труда, а под кооперацией труда — совместное участие людей в одном или не­скольких, связанных между собой процессах труда.

Разделение и кооперация труда — взаимосвязанные и дополняющие друг друга стороны трудовой деятельности людей.

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Например, организация из двух человек – цель - пройти на судне до определенного места - может разделить работу: один управляет парусами, а другой рулит. Один из них должен взять на себя обязанности капитана, чтобы движения руля были согласованы с маневрами парусов. Если не будет капитана-координатора – судно, скорее всего, не доберется до порта назначения.

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Схема вертикального разделения труда представлена на рисунке 1.

Рис. 1 - Вертикальное разделение труда

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней. Он формально обладает большей властью и высоким статусом.

Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является.

Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает:

- определение работы (соединение различных отдельных заданий) и

- определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на рисунке 2, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации.

Рис. 2 - Горизонтальное разделение труда

Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко.

Разделение труда в организации происходит по двум направле­ниям:

- первое направление разделения труда - постадийное разделение работ в организации, начиная с посту­пления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

- второе направление разделения труда - разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вер­тикальнуюприроду.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ.

Преимущества специализации:

1. Могут быть использованы менее квалифицированные рабочие. Поскольку сложная задача разделена на более простые и мелкие ви­ды деятельности, рабочие, которые ими занимаются, не обязательно должны обладать высокой квалификацией. Кроме того, рабочие с не­высокой квалификацией оплачиваются ниже.

2. Отбор и обучение упрощаются. Поскольку мастерство, требуе­мое для особого вида деятельности, минимально, то проще найти людей, которые уже обладают уровнем мастерства. Обучение новых рабочих в этом случае требует меньше времени и не столь сложно.

3. Быстрее приобретается необходимый опыт. Поскольку задания при специализации повторяются, рабочий получает большую практи­ку и становится экспертом довольно быстро.

4. Возрастает эффективность. Рабочие не теряют времени, пере­мещаясь с одного вида деятельности на другой. Также есть возмож­ность более эффективно использовать рабочих в тех видах деятель­ности, где их мастерство выше.

5. В распоряжении имеется большее число работников. Больше потенциальных рабочих имеется вследствие того, что при специализа­ции возникает меньше сложных видов работ.

6. Повышается скорость выполнения работы. Каждый рабочий выполняет больший объем работ, поэтому задание выполняется бы­стрее.

7. Возможно одновременное выполнение операций. Поскольку од­ному рабочему не поручают более, чем одно задание, то нет необхо­димости задерживать второе задание до завершения первого.

8. Специализация увеличивает выбор. Имеется большее разнообразие для выбора заданий, поэтому рабочий может выбирать или ему поручат задание в соответствии с его желанием или квалифика­цией.

Специализация была основным принципом, которым руковод­ствовалась американская промышленность в последние 150 лет.

Оценивание возможностей специали­зации осуществляется по двум путям.

Первый путь: для определения уровня соответствия специализации менеджеры оценивают деятельность в двух измерениях, - глубина деятельности и размах деятельности.

Глубина деятельности — это уровень контроля, который рабочий осуществляет над своей деятельностью. Глубина связана со свободой планировать и организовывать свою работу, работать на своем собст­венном месте, перемещаться вокруг своего рабочего места и взаимо­действовать с другими. Там, где правила строгие, работа в основном осуществляется в соответствии с установившейся практикой и за ра­бочими тщательно наблюдают, но, с другой стороны, глубина деятель­ности небольшая.

Размах деятельности определяется протяженностью во времени цикла деятельности и числом включенных в него операций.

Работа, которая содержит меньше повторений и больше операций, имеет бо­лее высокий размах. Работа портного, включающая снятие мерок, мо­делирование, раскрой ткани, шитье и примерку готовой одежды, ши­ре по своему размаху, чем работа оператора по шитью на машине, который сшивает швы на мужских костюмах. Время для сшивания швов на костюме намного короче, чем время, требуемое для созда­ния и шитья целого костюма. Кроме того, перед портным стоят гораз­до более разнообразные задачи, чем перед оператором по шитью.

Различные части деятельности могут меняться по своей глубине и размаху. Например, глубина деятельности более значительна, ког­да портной изобретает модель, а не когда он занимается раскроем тка­ни. Насколько деятельность специализирована, зависит от ее глуби­ны и размаха.

Менеджеры, желающие применять принцип специализации в своем стремлении обеспечить лучшее разделение труда, могут ис­следовать размах и глубину деятельности, с которой они имеют дело, и использовать результаты такого исследования в качестве базиса для определения подходящего уровня специализации. Где деятельность глубока и масштабна, там, вероятно, имеется возможность для реор­ганизации работы с целью использования большей специализации,

Второй, более исчерпывающий путь, следуя которому менедже­ры могут оценить возможность для получения пользы от специали­зации, состоит в изучении характеристик рабочих заданий.

Характеристика заданий. Некоторые исследователи предприняли попытки описать характеристики заданий или принципы измерений различных видов деятельности, чтобы направлять менеджеров в процес­се определения содержания индивидуальных заданий. Они определили пять таких характеристик: разнообразие мастерства, определенность, су­щественность и самостоятельность заданий, а также обратная связь.

В табл. 1 приводятся пять характеристик заданий, а так­же даются примеры деятельности с высокими и низкими уровнями каждой характеристики.

Таблица 1

Дата добавления: 2014-12-07