Тема 4. Стратегическое планирование развития предприятия

Изучив материалы темы, Вы сможете:

- познакомиться и информационной базой стратегического планирования и объектами планирования на уровне предприятия;

- узнать стратегические цели различного уровня и типы стратегий предприятия;

- узнать алгоритм разработки стратегии;

- получить представление о методах стратегического планирования.

****

Стратегическое планирование (СП) является одним из элементов реализации стратегии развития и основой системы стратегического управления (СУ), которое направлено на определение целевых позиций предприятия, обеспечивающих жизнеспособность в изменяющихся условиях. Результатом СУ является создание необходимого потенциала предприятия (конкурентной продукции, ресурсов) для достижения поставленных целей и формирование структуры предприятия, обеспечивающей чувствительность к изменениям внешней среды. Стимулом к появлению СП для формирования потенциала долгосрочного развития предприятия стали рост конкуренции, насыщение рынка, высокие темпы научно-технического развития. Успех предприятия стал зависеть от степени приспособляемости к внешнему окружению, а не только от собственных возможностей.

В условиях относительной стабильности внешней среды долгосрочные цели планировались путем экстраполяции настоящего состояния, т. е. от настоящего к будущему. А в условиях же высокой степени изменчивости и неопределенности внешнего окружения направленность планирования изменилась от будущего к настоящему. Сначала формулируется цель – «что мы хотим получить в будущем», а затем вырабатывается стратегия – «что надо сделать исходя из настоящего положения», т. е. находятся пути и выбираются средства для достижения направленной цели.

Стратегическое планирование – это итеративный плановый процесс определения стратегических целей развития предприятия, разработки стратегий по их достижению и распределения необходимых для этого ресурсов.

Исходными данными для разработки СП являются результаты стратегического информационного анализа, т. е. информация о состоянии и перспективах развития внешней среды и потенциала предприятия.

Анализ внешней среды дает информацию о перспективах развития отрасли, рынка, поставщиков, глобальных факторов внешнего окружения (правовых, экономических, экологических, демографических и т. д.).

Анализ потенциала предприятия дает информацию об уровне развития и функционирования основных функциональных сфер деятельности (маркетинг, НИОКР, производство, персонал, материально-техническое обеспечение, управление и организация, экономика и финансы).

В результате стратегического информационного анализа выявляются факторы, которые могут обеспечить успех предприятия в конкуренции на выбранном продуктово-рыночном сегменте (стратегические факторы успеха), определяются фактические позиции, занимаемые объектом СП по отношению к возможностям рынка и собственного потенциала (стратегические исходные позиции), формулируются стратегические перспективы развития предприятия.

В теории стратегического управления и планирования чаще всего выделяют три группы объектов планирования соответствующие трем уровням предприятия:

1. Предприятие в целом (это может быть группа предприятий, концерн, самостоятельное предприятие).

2. Стратегическое поле хозяйствования или бизнеса, т. е. совокупность крупных продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной рыночной политики.

Часто стратегические поля бизнеса делятся предприятием (особенно многономенклатурным) на более мелкие объекты стратегического управления: стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), под которыми понимаются группа продукции (продуктовая линия), продуктово-рыночная комбинация (сегмент), т. е. самостоятельное, рыночно-ориентированное подразделение предприятия. Основной задачей СХЕ является достижение поставленных перед ней целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.)

3. Функциональная сфера деятельности или подразделение – структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических хозяйственных единиц и предприятия в целом (маркетинг, НИОКР, производство, материально-техническое обеспечение, финансы и др.). Поэтому говорят о стратегии маркетинга, производственной, научно-технической, и финансовой стратегиях.

Стратегическое планирование начинается с формирования предпринимательской политики на будущее, как формы выражения установок (желаний высшего руководства) предприятия об изменении деятельности. В русле этой политики намечаются цели – желаемые конечные результаты будущей деятельности, на основании которых разрабатываются стратегии – действия по достижению поставленных целей.

Совокупность основных целей предприятия представляет собой «руководящая картина» или «миссия». Определение миссии служит для выявления тех аспектов развития, которым предприятие намеревается посветить себя и путей достижения этих целей.

Стратегические цели детализируют параметры, заложенные в миссии и выражаются в показателях желаемого развития предприятия.

Различают несколько уровней стратегических целей:

- цели предприятия в целом, к которым относят планируемую совокупность СХЕ (продуктово-рыночных комбинаций) и характеризующих их качественные и количественные показатели: рыночная доля, оборот, прибыль, рентабельность инвестированного капитала, степень самофинансирования, уровень ликвидности, новизна и важность рынков;

- цели СХЕ, целеустановки которых описываются теми же показателями, что и для предприятия в целом;

- цели функциональных сфер деятельности (подразделений предприятия).

Понятие стратегии включает в себя определение способа достижения, поставленных целей.

Стратегия предприятия – это генеральная программа действий предприятия, устанавливающая приоритеты проблем, распределения ресурсов, а также последовательность шагов для достижения целей.

Цель стратегии состоит в том, чтобы перевести предприятие из его нынешнего со стояния в желаемое будущее. В зависимости от уровня объекта СП различают стратегии: предприятия в целом; отдельных СХЕ; функциональные (маркетинг, снабжение, производство и т. д.).

Стратегии, достаточно жестко предопределённые фактической позицией, занимаемой СХЕ в портфельной матрице, называются нормативными. Иногда, их называют ключевыми, ударными направлениями развития предприятия.

Различают следующие виды нормативных стратегий:

- инвестирования и роста;

- исчерпания;

- селективные (защитные).

Стратегии инвестирования и роста обеспечивают наращивание конкурентных преимуществ за счет активного поиска и вскрытия новых рынков сбыта, новых групп потребителей, наращивания сбыта за счет продуктовых и технологических нововведений, диверсификации, слияния и приобретения СХЕ других предприятий. Эти стратегии характерны для СХЕ, имеющих высокие и средние показатели рыночного роста и конкурентных продуктово-рыночные преимуществ.

Стратегии исчерпания обеспечивают конкретные преимущества на стагнирующих рынках путем специализации. Они характерны для СХЕ имеющих низкие показатели рыночного роста и конкурентных преимуществ.

Селективные стратегии направлены на защиту занимаемых позиций путем модернизации продукции, совершенствования производства с целью снижения затрат. Эти стратегии являются переходными и могут содержать признаки, как стратегий роста, так и исчерпания.

Нормативные стратегии задают общие направления движения и предприятия от существующего состояния к желаемому. Они должны быть воплощены в конкретные мероприятия с помощью частных и функциональных стратегий, имеющих альтернативный характер, из которых производится выбор наиболее эффективных вариантов.

Частные стратегии определяют модель поведения СХЕ в конкретной рыночной ситуации на конкретном рынке. К ним относятся, например, стратегии конкуренции на внутреннем рынке, т. е. достижение преимуществ за счет «лидерства в качестве», «лидерства в ценах», лучшего сервисного обслуживания и т. д.

Функциональные стратегии представляют собой комплекс мероприятий развития отдельных функциональных сфер предприятия. Различают стратегии маркетинговые, производства, персонала, организационные, финансовые и т. п.

Стратегические альтернативы – это комбинации различных частных стратегий, ведущих к достижению стратегических целей в рамках заданной нормативной стратегии и ограничений на имеющиеся у предприятия ресурсы. Каждая стратегическая альтернатива характеризуется различными затратами.

На рис. 3. представлен алгоритм разработки стратегии развития предприятия.

Рис. 3. Алгоритм разработки стратегии.

Формальным результатом стратегического планирования, сводящим воедино объекты СП, их цели, стратегии и необходимые ресурсы, является стратегический план предприятия.

Этот документ состоит из следующих разделов:

- «руководящая картина» предприятия;

- результаты анализа и прогноз развития внешней среды по каждой СХЕ;

- результаты анализа и прогноз сильных и слабых сторон по каждой СХЕ;

- цели и стратегии СХЕ;

- общий целевой портфель предприятия;

- планы мероприятий и бюджеты реализации функциональных стратегий;

- общие ресурсы, необходимые для реализации стратегий;

- ключевые этапы реализации плана во времени;

- финансово-экономическая оценка СП;

- оценка вероятности реализации СП.

Методы стратегического планирования. В процессе разработки и реализации СП используется совокупность хорошо известных инструментов системного анализа, прогнозирования и планирования: многокритериальный анализ и выбор, сетевое планирование, корреляционный и регрессионный анализ, методы теории принятия решений, исследования операций и теории графов. Кроме того, СП использует ряд специфических инструментов, к которым в частности относятся:

1. Проекции в будущее – экстраполяция показателей деятельности предприятия в недавнем прошлом в предположении об отсутствии значительных изменений в поведении, как предприятия, так и его окружающей среды. Такая проекция является, в сущности, наброском будущего, получаемым продлением недавней истории предприятия. Проекции в будущее позволяет выявить стратегические расхождения (ниши) между желаемыми целями развития предприятия и его окружающей среды и прогнозируемыми (возможными).

2. Сценарии будущего – альтернативные картины будущего, состоящие из согласованных и логически взаимоувязанных предположений и описания путей развития, приводящих к таким картинам будущего. Этот метод в отличие от простых прогнозов позволяет учитывать как количественную, так и качественную информацию.

3. Кривая опыта – полученная эмпирическим путем или прогнозируемая зависимость между единичными издержками (себестоимостью единицы продукции) и накопленным предприятием объемом выпуска этой продукции. Эффект кривой опыта заключается в снижении реальных единичных издержек товара на относительно постоянную величину (потенциально на 20-30%) при каждом удвоении объема производства в натуральном измерении.

4. Кривая жизненного цикла – полученная эмпирическим путем или прогнозируемая зависимость между объемом сбыта производимого предприятием товара (в натуральных и денежных единицах), длительностью и характером протекания жизненного цикла данного товара на данном рынке. На объем сбыта оказывает влияние не только продолжительность жизненного цикла товара на рынке, но и структура жизненного цикла, длительность его отдельных фаз. Знание кривой жизненного цикла товара в целом по отрасли и на различных рынках позволяет предприятию вырабатывать и принимать обоснованные стратегические решения в области производственной программы целей и стратегий выбора рынка и сбыта продукции.

5. Модель взаимосвязи стратегических факторов успеха (модель влияния различных факторов на успех объектов стратегического управления). Эта модель позволяет выявить ключевые факторы, оказывающие решающие воздействия на показатель рентабельности инвестированного капитала, и тем самым дать предприятию возможность разрабатывать, с учетом знания влияния этих факторов, эффективные стратегии.

6. Портфельные матрицы – инструмент стратегического анализа и планирования, позволяющий отразить наглядным образом фактические или желаемые (планируемые) позиции объекта, функциональной сферы деятельности, относительно определяющих (эти позиции) стратегических факторов успеха.

Основной задачей методов, используемых в СП, является получение большого числа достаточно грубых альтернативных вариантов развития в качестве базы для принятия управленческих решений.

Контрольные вопросы по теме.

1. Что представляет собой стратегическое планирование и в чем его отличие от долгосрочного планирования?

2. Сформулируйте понятие стратегии предприятия и дайте характеристику основным нормативным стратегиям.

3. Что представляют собой разделы стратегического плана?

4. Опишите алгоритм разработки стратегии предприятия.

5. Какие методы стратегического планирования Вы знаете?

Дата добавления: 2014-12-07