Стратегическое управление. Графическое моделирование

Учебное пособие

Харьков "ХАИ" 2003

ББК 290-21я73

Стратегическое управление. Графическое моделирование / И.В. Чумаченко, В.М. Вартанян, И.Н. Кадыкова. – Учеб. пособие. —Харьков: Нац. аэрокосм. ун-т «Харьк. авиац. ин-т», 2003. — 56 с.

Рассмотрены следующие вопросы: концепция стратегического управления, формирование целей, миссии, стратегии организации, контроль и оценка результатов стратегической деятельности посредством стратегического анализа.

Для студентов экономико-менеджерских специальностей дневной и заочной форм обучения, изучающих стратегическое управление предприятием.

Рецензенты: д-р техн. наук, проф. И.В. Кононенко,

д-р эконом. наук, проф. Е.М. Воробьев

Ó Национальный аэрокосмический университет им. Н.Е. Жуковского

«Харьковский авиационный институт», 2003

Введение

В рыночных условиях разработка конкурентоспособной стратегии ведения бизнеса является одной из главных задач деятельности команды менеджеров компании.

Данное пособие, состоящее из четырех разделов, посвящено основным проблемам разработки стратегии.

В разделе 1 «Концепция стратегического управления предприятием» рассмотрены основные проблемы изучаемой дисциплины, принципы научного управления организацией, предложенные в свое время А. Файолем, М. Вебером, Г. Кунцем, С. О’Доннелем и др., а также приведены схемы, отражающие цикл управления предприятием.

В разделе 2 «Миссия организации, ее цели и задачи» представлена возможность нахождения направления деятельности фирмы в зависимости от накопленного потенциала. Преведен перечень определений понятия «миссия организации», ее ценностных ориентиров (теоретических, экономических, политических, социальных, этических, научных, эстетических). Сделан акцент на важности определения содержания, принципов формирования и характеристик целей, а также на особенностях и классификации задач организации по категориям.

В разделе 3 «Стратегия организации» представлен перечень определений понятия «стратегия», признаков классификации стратегических проблем. Поскольку выбор стратегии – ключевой момент управления предприятием, то в разделе выделены стадии этого процесса и факторы, влияющие на него.

В разделе 4 «Стратегический анализ» рассмотрена общая схема проведения анализа на предприятии: ретроспективный анализ, стратегический анализ и анализ рынков. Уделено внимание методам диагностики потенциала предприятия и его окружения (PEST-, SWOT-анализы). Достаточно подробно рассмотрены такие модели портфельного анализа, как матрицы Бостонской консалтинговой группы («темпы роста рынка – относительная доля рынка») фирмы «Маккинзи» и компании «Дженерал Электрик» («привлекательность рынка – конкурентоспособность»), компании Shell/DPM («привлекательность отрасли – конкурентоспособность бизнеса»), а также компании ADL («стадии жизненного цикла продукта – относительное положение на рынке»).

Вклад каждого вида бизнеса в деловой успех коpпоpации в смысле показателя RONA и уровня реинвестиций (внутреннего пеpеpаспpеделения денежной наличности) модель ADL пpедлагает отображать с помощью RONA-гpафа.

RONA-гpаф может использоваться и для балансировки бизнес-поpтфеля путем оценивания тех видов бизнеса, которые появляются в ожидаемых позициях каждой стадии жизненного цикла.

Напpимеp, зарождающиеся виды бизнеса, как правило, имеют очень низкий или даже отрицательный RONA и поэтому являются активными потребителями денежной наличности.

1. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1. Определение понятия “стратегическое управление”

1.2. Структура стратегического менеджмента

1.4. Общие проблемы стратегического управления

1.5. Требования к стратегическому управлению

1.6. Сравнительные характеристики систем управления

Параметры	Бюджетирование	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются — экстраполяция	Новые явления —тенденции предсказуемы	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Изменения	Медленнее реакции фирмы	Сравнимы с реакцией фирмы	Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический	Оперативный
Основа управления	Контроль отклонений	Предвидение роста, комплексное управление	Изменение стратегических основ и возможностей	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность/ реактивность	Предвидение	Исследование	Творчество
Период	с 1900 г.	с 1950-х гг.	с 1970-х гг.	с 1990-х гг.

1.7. Характеристика систем управления в Японии и США

Япония

США

Пожизненный найм Принцип старшинства при оплате и назначениях Неформальный контроль Нечеткое описание рабочего задания Коллективная ответственность Отсутствие зависимости должность – задание Акцент на координацию и сотрудничество Согласованное решение Управление «снизу вверх» Обучение без отрыва от производства Вербовка новых выпускников высших учебных заведений Долгосрочная ориентация

Краткосрочная работа по найму Оплата по индивидуальным результатам работы Формальный контроль Четкое описание рабочего задания Индивидуальная ответственность Задание определяется должностью Акцент на эффективность и результаты Индивидуальное решение Управление «сверху вниз» Специальные программы повышения квалификации Вербовка новых выпускников и более зрелых сотрудников Повышенное внимание к текущим результатам

1.8. Принципы научного управления

1.9. Принципы научного управления организацией
по Г. Кунцу, С. О’Доннелу

1.10. Схема цикла управления предприятием

1.11. Концептуальная схема стратегического управления предприятием

1.12. Процесс стратегического управления предприятием

2. МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

2.1. Миссия организации

2.2. Ценностные ориентиры организации

Тип ценностей	Категории ценностей	Характеристика целей
Теоретические	Истина, знания, рациональное мышление	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность, корыстолюбие, накопление капитала	Увеличение, прибыльность, результаты
Политические	Власть, признание	Общий объем капитала, объемы продаж, количество работников
Социальные	Красивые человеческие взаимоотношения, бесконфликтность, причастность	Социальная ответственность, доброжелательная атмосфера в организации
Эстетические	Художественная гармония, состав, форма и симметрия	Дизайн изделий, качество, привлекательность
Научные	Научный потенциал	Патенто- и наукоемкость
Этические	Согласованность с окружающим миром	Этика, моральные проблемы

2.3. Миссия фирмы (вариант)

2.4. Цели организации: определение, значение,
содержание и принципы формирования

2.5. Цели организации:
типология, предъявляемые требования

2.6. Цели и задачи в системе современного менеджмента

3. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Опредление понятия «стратегия»

3.2. Характерные черты стратегии

3.3. Характеристики стратегических проблем

3.4. Формализация стратегической информации

3.5. Стадии и факторы выбора стратегии

3.6. Общая классификация стратегий организации

3.7. Элементы общекорпоративной стратегии

3.8. Элементы стратегии компании

4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

4.1. Принципиальная схема учета зависимых и независимых факторов

4.2. Схема стратегического анализа на предприятии

4.3. Окружение бизнеса

4.4. Основные направления анализа факторов макросреды (PEST-анализ)

4.5. SWOT-анализ

4.5.1. Матрица SWOT-анализа

Внешнее окружение
		Возможности	Угрозы
Внутреннее окружение	Сильные стороны	Поле СиВ – требует стратегий поддержки и развития сильных сторон предприятия в направлении реализации шансов внешнего окружения	Поле СиУ – предполагает стратегии использования сильных сторон предприятия в целях смягчения (устранения) угроз
Слабые стороны	Поле СлВ– предполагает разработку стратегий преодоления слабых сторон предприятия за счет возможностей, предоставляемых внешним окружением	Поле СлУ – (иногда его называют кризисным полем) содержит угрозы окружения со слабыми сторонами предприятия

4.5.2. Основные этапы использования SWOT-анализа
(для прогнозирования тенденции развития шансов и
угроз в долгосрочной перспективе)

Анализ текущей ситуации (диагноз)	Анализ будущего (прогноз)
Анализ критичных внутренних и внеш­них факторов	Прогнозирование тенденций развития для каждого выбранного фактора
Оценка внешних факторов (экспе­р­тиза)	Разработка требований и рекомен­даций, усиливающих пре­имущества и устраняющих недостатки каждого внут­ре­н­него фактора
Оценка внутренних факторов (экспер­тиза)	Определение желаний и возможностей
Определение своих конку­рентных преимуществ	Формулирование стратегии для каж­до­го направления хозяйственной де­ятель­ности

4.5.3. Общие характеристики сильных и слабых сторон
предприятия, используемых в SWOT–анализе

Потенциальные внутренние преимущества

Потенциальные внутренние недостатки

· конкурентные преимущества (уникальность) · компетентность в вопросах относительно определенной деятельности · сильная позиция в специфичных рыночных сегментах, популярность лидера · наличие жесткого рыночного конкурента (использование агрессивной инициативы) · использование стратегии наступления или иной особой стратегии, обоснованного «стратегического набора» · содействие возрастанию численности целевых групп потребителей или их лояльности · хорошая информированность о состоянии рынка · наличие информации о важнейших стратегических группах, возможности защиты от конкурентов · концентрация деятельности на быстро развивающихся сегментах рынка · дифференциация изделий, обоснованная диверсификация · конкурентоспособность к сокращению затрат · рентабельность и прибыльность - выше средних · достаточные финансовые ресурсы · маркетинговые навыки – выше средних · технологические и инновационные навыки - выше средних · наличие творческого, предпринимательского менеджмента · отличное знание рынка и потребностей покупателей · способность реализации возможностей конкурентоспособных навыков персонала · имидж надежного партнера

· отсутствие реальных конкурентных преимуществ · постоянные атаки со стороны ключевых конкурентов · утрата конкурентных позиций · более низкие относительно средних темпы роста · недостаток некоторых ключевых навыков для эффективной конкуренции · дефицит финансовых ресурсов, недостаточная прибыльность · утрата репутации у потребителей · «плестись в хвосте» в развитии продукции, узкая специализация или необоснованная диверсификация · работа в стратегической группе, утрачивающей свои позиции, недостатки в стратегической деятельности · слабая активность в сферах, имеющих большой рыночный потенциал, недостаточное внимание к исследованиям и разработкам · недостаточные действия для смягчения конкурентного давления · слабая система распределения · высокозатратное производство, старение мощностей · слишком малые размеры производства, для того чтобы влиять на рыночную ситуацию · отсутствие реальных личных навыков в области менеджмента, нехватка талантов · «новичок» в бизнесе, отсутствие репутации · плохо выбранные и недостаточно обоснованные стратегические действия (в том числе по перемещению на рынке), отсутствие четкого представления о стратегических направлениях развития · отсутствие прочной позиции для борьбы с угрозами

4.5.4. Общие внешние возможности и угрозы
для предприятия, используемые в SWOT–анализе

Потенциальные внешние возможности

Потенциальные внешние угрозы

· развитие экономики страны · социально-политическая стабильность · обслуживание дополнительных групп пользователей · вход в новые рынки (сегменты) · расширение производства для удовлетворения потребностей пользователей · смежная диверсификация · наличие сопутствующих товаров · вертикальная интеграция · возможность движения в сторону более привлекательных стратегических групп · самоуспокоенность ключевых конкурентов · быстрый рост рынка

· инфляция · высокая вероятность возникновения новых конкурентов (в т.ч. иностранных) · возрастание сбыта товаров-заменителей · медленный темп роста рынка или спад · «враждебные действия» со стороны государства · возрастание давления конкурентов · технологические прорывы в других странах, уменьшающие конкурентоспособность продукции · возникновение трудностей при составлении договоров с поставщиками и потребителями · изменения в потребностях и вкусах потребителей · негативные демографические изменения · негативная экологическая ситуация · социально-политическая нестабильность

4.6. Портфельный анализ БКГ

4.6.1. Матрица портфельного анализа БКГ
(Бостонская консалтинговая группа)

  «ПРОБЛЕМА»

    «СОБАКА»

  «ДОЙНАЯ КОРОВА»  

  «ЗВЕЗДА»

НИОКР

Высокая

Низкая

1 – новатор, 2 – последователь, 3 – неудачник, 4 - посредственность

4.6.2. Предсказания и рекомендации
Бостонской матрицы

Вид стратегической единицы бизнеса	Прибыль	Денежные по­токи	Возможные стратегии
«Проблема»	Низкая, расту­щая, неста­биль­ная	Отрицательные	Проведение анализа о возможности поднятия продукции до уровня «звезды»
«Звезда»	Высокая, ста­бильная, рас­тущая	Примерно ну­ле­вые	Вложения для увеличения объемов производства
«Дойная корова»	Высокая, ста­бильная	Положитель­ные, стаби­ль­­ные	Поддержание, инвестирование прибыли в другие под­разделения
«Собака»	Низкая, неста­бильная	Примерно ну­ле­­вые	Ликвидация подразделения / «сбор урожая»

Характеристика портфеля предприятия

Номер продукции	Виды продукции	Объемы реализации, тыс. ден. ед.	Доля рынка в 2000 г., %
Годы	пред-приятия	конку-рента
	Фотоаппараты для Украины и ближнего зарубежья
	Фотоаппараты для развивающихся стран
	Фотоаппараты для Западной Европы	—	—
	Кинокамеры для Украины и ближнего зарубежья
	Кинокамеры для развивающихся стран
	Видеокамеры для Украины и ближнего зарубежья	—	—
	Оптические приборы для армии и флота
	Оптические приборы для медицинских организаций
	Оптические приборы для оборонной промышленности
Всего

Данные для построения матрицы БКГ

Номер продук­ции	Темпы роста рынков	ОДР	Доля продукта в общем объеме реализации пред­приятия
Годы	сред­ний	2000 г.
	1,2083	1,0000	0,8621	1,023	2,000	0,32612
	1,0784	1,0727	1,1000	1,084	1,571	0,08466
	---	---	1,4444	1,444	0,714	0,01696
	1,0303	1,0882	1,3000	1,140	1,222	0,31372
	1,2000	1,1667	1,6000	1,322	1,500	0,05844
	---	---	1,6667	1,667	0,143	0,01304
	0,6667	0,9667	0,6000	0,744	2,222	0,04540
	1,0000	0,9800	0,7000	0,893	1,000	0,08949
	0,7500	0,7500	0,4444	0,648	0,500	0,05218
Всего	0,9915	1,0048	0,9314	0,9759

4.6.3. Формирование продуктовой стратегии предприятия

4.6.4. Матрица БКГ

4.6.5. Вариант продуктовой стратегии предприятия

Сегмент	Номер продукции	Стратегия
«Дикие кошки»	6,3	За счет инвестиций провести дополнительные исследования и решить: или убрать из продуктового портфеля продукт № 6, или увеличить долю рынка продукта № 3
«Звезды»		Увеличить долю рынка
5,2	Увеличить объем реализации, оберегать и укреплять за счет дополнительных инвестиций
«Дойные коровы»	7,1	Увеличить объем реализации продукта № 7. Поддерживать продукт № 1. Избыток денежных средств направить на поддержание продуктов № 2,3,4,5
«Собаки»		Убрать из продуктового портфеля
	Уменьшить объем реализации

4.6.6. Матрица стратегического окружения

(модифицированная матрица БКГ)

Привлекатель­ность рынка	Высокая	Селективный рост		Агрессивный рост
Средняя
Низкая	Деинвестирование		100% Низкая активность
		Низкая	Средняя	Высокая
		Конкурентоспособность

4.7. Портфельный анализ McKincey

100%

4.7.1. Матрица портфельного анализа McKincey —
General Electric

	- высокий паритет для инвестирования
	- низкий паритет для инвестирования
	- средний паритет для инвестирования

Характеристика основных стратегических
альтернатив матрицы:

• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за раз­витием рынка;

• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию (такую страте­гию трудно реализовать, если привлекательность рынка низкая или средняя);

• снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например, путем продажи бизнеса;

• деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного кон­курентного преимущества.

4.7.2. Факторы привлекательности рынка
и стратегического положения бизнеса

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка (внутреннего, мирового) Темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет) Географические преимущества рынка Динамика цен, чувствительность рынка к це­нам Размеры ключевых сегментов рынка Цикличность рынка (ежегодные колебания продаж) Важность внешних рынков	Доля рынка, контролируемая фирмой Темпы роста стратегической единицы биз­неса Конкурентоспособность фирмы Характеристика продуктового ассортимента Эффективность системы маркетинга
Другие возможности и угрозы отраслевого окружения
Факторы конкуренции
Уровень конкуренции на рынке Тенденции изменения числа конкурентов Преимущества лидеров отрасли Чувствительность к товарам-заменителям	Относительная доля рынка (обычно оценива­ется доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов) Потенциал фирмы и ее конкурентные пре­имущества
Финансово-экономические факторы
Барьеры входа и выхода из отрасли Уровень загрузки производственных мощно­стей Отраслевой уровень рентабельности Структура отраслевых затрат	Уровень использования мощностей фирмы Уровень рентабельности Технологическое развитие Структура затрат фирмы
Социально-психологические факторы
Социальная среда Юридические ограничения бизнеса	Корпоративная культура Эффективность работы сотрудников Имидж фирмы

4.7.3. Анализ влияния на предприятие
факторов внешней среды
(косвенное влияние)

Экономические факторы	Состояние фактора	Тенденция изменений	Характер влияния на предприятие
Уровень инфляции	Значитель­ный, около 5% в месяц	Возможно уменьшение до 1–0,5% в месяц	“-“ обесценивание денежных ресурсов “+” обесценивание долгосрочных кредитов и выплат по ним “+” возможность “игры “ на курсах валют
Сокращение доходов потребителей из-за невыплаты зарплаты	10% за последний квартал	Тенденции противоре­чивы	“-“ сокращение покупательной способности “-“ потенциальное сокращение производства “+” потенциальная возможность других методов мотивации из-за роста безработицы

4.7.4. Привлекательность отрасли
(в соответствии с перечнем Харрисона)

№ п/п	Критерии	Весовой коэф­фициент	Рейтинг	Оценка
	Влияние поставщиков	0,1		0,4
	Влияние потребителей	0,1		0,4
	Влияние товаров-заменителей	0,03		0,06
	Прочность барьеров входа	0,1		0,3
	Уровень конкуренции	0,15		0,3
	Уровень и тип регулирования со стороны государства	0,1		0,1
	Влияние социально-активных групп	0,03		0,06
	Отношение общественности к отрасли	0,03		0,06
	Быстрота технологических нововведений	0,03		0,15
	Влияние профсоюзов	0,06		0,12
	Отношение финансовых организаций и посредников к отрасли	0,03		0,06
	Темпы роста	0,04		0,16
	Прибыльность	0,1		0,4
	Эффективность функционирова­ния в период экономического спада	0,1		0,5
Всего		-	3,07

4.8. Модель Shell/DPM

Удвоить объем производства или свернуть бизнес	Стратегия усиления конкурентных преимуществ	Лидер вида бизнеса
Продолжать бизнес с осторожностью или частично сворачивать производство	Продолжать бизнес с осторожностью	Стратегия роста
Стратегия сворачивания бизнеса	Стратегия частичного сворачивания	Стратегия генератора денежной наличности

	Конкурентоспособность предприятия

Дата добавления: 2014-12-27