Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Понятие функции планирования, ее основные задачи




ПЛАНИРОВАНИЕ - Это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Принципы планирования.

· yчacтиe в плaниpoвaнии мaкcимaльнoгo чиcлa coтpyдникoв пoзвoляeт пoвыcить эффeктивнocть выпoлнeния paбoты, тaк кaк yчитывaютcя иx интepecы, a, cлeдoвaтeльнo, пoвышaeтcя yдoвлeтвopeннocть coтpyдникoв paбoтoй;

· нeпpepывнocть: плaны cлyжaт ocнoвoй для дaльнeйшeй paбoты;

· гибкocть: вoзмoжнocть кoppeктиpoвки плaнoв в cooтвeтcтвии c измeняющимиcя ycлoвиями;

· экoнoмичнocть: зaтpaты нa плaниpoвaниe знaчитeльнo мeньшe пoлyчaeмыx выгoд;

· oбecпeчeниe paбoты нeoбxoдимыми мaтepиaльными и opгaнизaциoнными pecypcaми.

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.

Экспериментальный метод – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия..

Виды планирования:

По широте охвата:

корпоративное планирование (для всей компании в целом); планирование по видам деятельности (планирование производства); планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

производственное; финансовое; кадровое; маркетинговое.

По временному периоду:

долгосрочное планирование - 5 лет и более; среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет; краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации планов:

стратегическое планирование; оперативное или тактическое планирование.

Тот, кто планирует, должен иметь полную ясность о целях, то есть о том,

· каким целям нужно следовать вообще,

· из каких подцелей состоят цели более высокого ранга,

· какие связи существуют между отдельными подцелями,

· каким отдельным целям следует отдавать особое предпочтение,

· для какого периода времени выбираются цели,

· какие шансы и риски связаны с выбранными целями.

15. Миссия – предназначение и основной смысл существования организации; стратегическая (качественная цель организации). В миссии должны быть отражены: целевые ориентиры организации, сфера деятельности, философия, возможности и способы осуществления деятельности. Требования, предъявляемые к миссии: узнаваемость, «пафосность» стиля, системность видения, лаконичность сюжетов, конкретность устремлений, однозначность формулировки. При определении миссии необходимо: определить, кто является потребителем результатов деятельности и в чем заключаются их требования; определить, какие услуги, товары, результаты можно предложить потребителям, сформулировать, почему потребители будут приобретать услуги, товары именно в этой организации; определить, экономико-политическую сферу влияния; отразить культуру организации, понимание значения организации для общества.

Цель организации - это конкретное состояние отдельных характеристик фирмы, достижение, которых является для нее желательным, и на достижении которых направлена ее деятельность. Алгоритм постановки цели: определение миссии, определение приоритетов, формулирование целей. Требования к целям: конкретность; реальность; согласованность с др. целями, миссии, ценностям фирмы; наличие сроков реализации; письменная форма, актуальность, наличие вызова (мотивации), цель не равна инструменту.

16. Стратегическое планирование – процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Этапы стратегического планирования: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения.

17. Под Стратегией предприятия понимается детальный план реализации конкретной цели, способы ее достижения и используемые при этом ресурсы. Виды: 1 – стратегии концентрированного роста (стратегия улучшения своего продукта или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.). 2 - стратегии интегрированного роста (расширением фирмы путем добавления новых структур). 3 - Стратегии диверсифицированного роста (эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли). 4 - стратегия сокращения (целенаправленное и спланированное сокращение производства). Все эти стратегии являются эталонными.

18. Функция организации – управленческая функция направленная на создание управленческих отношений, способных обеспечить наиболее эффективные связи между элементами управляемой системы (объект, предмет управления) для достижения поставленных целей. Задачи: 1-делегирования выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий; 2 - формирование организационной структуры организации, налаживание взаимодействия ее элементов; 3 - организация выполнения принятых управленческих решений; 4 - текущая организация производственного, торгового и иных процессов;

19. Процесс делегирования - процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей. Цели делегирования: 1- Освободить руководителя от оперативного управления процессом; 2 - Повысить мотивированность персонала; 3 - Повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы; 4 - Создать устойчивую структуру компании. Категории делегирования: полномочия - это организационно закрепленные ограниченные права использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач; ответственность - это обязательство выполнить поставленные задачи, отвечать за их удовлетворительное решение. Виды полномочий: линейные полномочия- полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному; штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенными линейными полномочиями, а также штабному персоналу: рекомендательные, обязательного согласования, параллельные (штабные могут отклонить предложения руководителя), функциональные.

20. Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого; - это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Целевое назначение - обеспечить устойчивую структуру организации. Виды организационной структуры управления: иерархические: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизионная структуры; и адаптивные: проектные, программно-целевые, сетевые, проблемно-целевые.

Линейная структура - это структура, в которой во главе организации и каждого подразделения находится руководитель наделенные всеми полномочиями и сосредотачивает все функции управления. Нет специализации руководителей, все проблемы управления решает сам. (Пример, армейская среда).

руководитель
Функциональная структура - это структура, в которой должностные позиции группируются в организационные званья по признаку выполняемой ими функциями (пример, строительная фирма).

Главный специалист
Главный специалист  
Главный специалист  
исполнитель
исполнитель  
исполнитель  

 


Участок 1
Участок 2
Цех 1
Цех 2
закупки
производство
маркетинг
кадры
Генеральный директор
Линейно-функциональная структура - это структура, которая подразумевает функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней в сочетании линейного и функционального принципов управления.

 

руководитель
руководитель
руководитель
Линейно-штабная структура. Штаб - коллегиальный орган, который создается для помощи руководителю.

исполнитель
штаб
штаб
исполнитель
исполнитель
исполнитель
штаб

 

 


Дивизионная структура предусматривает автономию (полную или частичную) рыночно-ориентированных звеньев от главного предприятия. Виды: продуктовая, региональная, глобально-ориентированная региональная структуры.

 

Проектные структура - структура управления комплексными видами деятельности, которые требую непрерывного координирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам срока и качествам (для выполнения конкретных проектов). - это временная структура и после завершения проекта перестает существовать.

Матричная структура управления:

 

21. Характеристика основных бюрократических структур управления: линейная, линейно-функциональная, дивизиональная.

Линейная структура - это структура, в которой во главе организации и каждого подразделения находится руководитель наделенные всеми полномочиями и сосредотачивает все функции управления. Нет специализации руководителей, все проблемы управления решает сам. Ее «+»: Возможность функционирования орг. простых и быстрых управленческих решений / нет неопределенности и полный контроль за членами организации/; минимальное число управленцев/; Минимизация возможностей создания коалиций, сопротивление решениям высшего руководства на местах минимально. «-»: Сложность к адаптациям изменениям во внешней среде; Отсутствие изначально предусмотренной специализации руководителей; Наличие только вертикальной коммуникации.

Функциональная структура -это структура, в которой должностные позиции группируются в организационные званья по признаку выполняемой ими функциями.

Основные функции: Сбыт производство закупка финансирование общее управление, доб. функции учет исследования и разработки

Линейно-функциональная структура -это структура, которая подразумевает функциональное разделение управленческого труда в по подразделениях разных уровней сочетание линейного и функционального принципов управления. Ее «+»: четкость, значит лучшая коммуникация, но достигается единство в организации очень трудно.

Линейно-штабная структура - штаб коллегиальный орган, который создается для помощи руководителю.

Дивизионная структура - это предусматривает автономию (полную или частичную) рыночно-ориентированных звеньев от головного предприятия. Ппоявилось на дженирал моторс, потом в 70х годах это стало распространена повсеместно. Более тесная связь производства с потребителем, ускоряя реакцию на изменения происходящие во внешней среде. Ее «+»:она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;более тесная связь производства с потребителями.

Ее «-»: большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.

Дивизионная структура бывает:

Продуктовой, региональной, глобально-ориентироаная региональная структура

22. Характеристика основных адаптивных структур: проектная, матричная, сетевая.

Структура управления- совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и решения управл. решений.

Аддитивной структуре характерны гибкость, децентрализация управленческих решений.

Проектные структуры - структура управления комплексными видами деятельности, которые требую непрерывного координирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам срока и качествам/ для выполнения конкретных проектов/. - это временная структура и после завершения проекта перестает существовать

Матричная структура управления - Два направления руководства вертикальное/руководители компании/ и горизонтальное/руководители проектов/. У работников два руководителя. Преимущества и недостатки: «+» Матричная организационная структура управления в сравнении с функциональной и линейной дает возможности: - консолидации разных видов деятельности в рамках единого проекта;

достижения качественного результата реализации работ; +приобретение разнообразного опыта;+ возрастает доступность спец навыков и знаний; технического совершенствования; уменьшения нагрузки руководителей посредством делегирования полномочий на средний уровень управления;оперативного реагирования на изменения; активного развития функциональной специализации.

Следующие риски «-»: сложность внедрения и эффективной реализации, связанная с необходимостью подготовки сотрудников и наличия подходящей корпоративной культуры; негативное отношение части сотрудников, для которых она может являться непонятной или недопустимой формой сотрудничества; наличие двойного подчинения и исходящие из этого конфликты; сложность в четком распределении ответственности и прав между членами системы; часто характеризуется борьбой за власть в случае отсутствия определенных властных полномочий; возможное дублирование функций; сложность контроля.- +стимулирует кооперацию функциональных специалистов; высокие издержки; требуется от менеджеров развитие межличночностых навыков общения; проблемы с подчиненность двум руководителей

Сетевая организационная структура - гибридное решение, объединяющее дивизиональную и матричную структуры, объединяющую преимущества и дивизиональной (адаптивность), и матричной (единое управление по основным функциям) структур. Обязательное условие сети – централизованное руководство, централизованные функциональные структурные подразделения по ключевым вопросам деятельности.

23. Понятие и виды управленческих решений. Решение -это выбор альтернативы. Управленческое решение- выбор одного из возможных альтернатив при решении организационных проблем. Управл.реш. должны иметь: цель,обоснование, адресата и сроки использования, конкретность, правомерность, обладать полнотой, краткостью и четкостью. Классификация управ.реш. 1) По времени действия - стратегические (определяют основные пути развития организации), тактические (конкретные способы продвижения по ним), оперативные(решения, которые ориентируются на требования сегодняшнего дня); 2) По продолжительности периода; 3) по степени обязательности –директивные (разрабатываются вышестоящими органами управления по важным текущим проблемам), обязательные, ориентировочные; 4) по способу принятия - единоличные, коллективные; 5) по сфере реализации - производственные, сбытовые; 6) по предопределенности – запрограммированные, незапрограммированные.

Стадия принятия управ.реш. - 1) стадия подготовки решения- признание наличия проблемы, формулировка проблемы, определение критериев решения проблем; 2) стадия принятия решения- разработка и оценка альтернативных решений, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения 3) стадия реализации решения




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-12-27; Просмотров: 625; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.035 сек.