По четырем переменным

Другими словами, формальная структура организации характеризует те стандарты поведения в организации, которые медленно меняются и относительно устойчивы. Именно наличие формальной структуры в организации делает поведение в ней человека в определенной степени отличным от его поведения в иных условиях.

Однако выполнение работ зачастую требует незапланированных, нестандартных действий и решений и полагается на неформальные связи среди членов организации. Эти незапланированные связи и виды деятельности среди людей в организации, которые ускоряют ее работу, определяются неформальной структурой организации.

Неформальная структура – это организационные характеристики и взаимоотношения, не являющиеся составной частью формальной структуры, но влияющие на успехи организации в достижении ее целей.

Неформальная структура организации может возникать спонтанно, или может быть результатом определенной политики ее членов. Для неформальной структуры не характерна иерархия власти, так как связи в ней – общественные. Такая структура не опирается на формальные правила, она управляется свободно, с помощью общественных норм. Коммуникационная схема, характерная для неформальной организации, называется «виноградной гроздью» (рис. 11). Такая аналогия используется потому, что каналы неформальных связей прокладывают свой путь вверх, вниз и через формальную структуру организации.

Рис. 11. Пример неформальной структуры организации

Классические концепции организационных структур

Проблему рационального анализа и построения структуры организации поставили и в некоторых аспектах решили представили «классической теории организации». В их понимании «структура - это логические отношения функций организации, установленного для эффективного достижения целей предприятия». Разработка структуры организации осуществляется в этом случае в соответствии с принципами:

· разделение труда и распределение функций. Если принять данный принцип к вертикальному строению организации, он означает иерархию, если к горизонтали – то деление на функции и задачи;

· подразделение на отделы. Предполагает распределение различных видов деятельности между компонентами организации в зависимости от ее назначения и других факторов. Так, возможно функциональных отделов и соответствующей структуры организации таким образом, чтобы позволить каждой организационной единице сконцентрировать свои усилия на определенных аспектах бизнеса. Кроме того, отделы можно формировать и ориентируясь на клиентов (покупателей), а также по географическим регионам. Подразделение по географическому принципу имеет особое значение для транснациональных компаний;

· обеспечение координации работ прежде всего за счет их рациональной группировки (по степени однородности и взаимосвязанности) под единым руководством. В порядке исключения допускалась координация работ непосредственными исполнителями из разных подразделений, находящихся на одном иерархическом уровне («мостик» Файоля);

· полная идентификация структуры организации и ее организационной схемы, которую закрепляют и регламентируют штабные расписания, положения о подразделениях и должностях, маршрутные карты, ежедневные расписания работ, формы планирования и отчетность и т.п.

Отмеченные принципы составляют основу «классического» понимания структуры организации как четко регламентированного «бюрократического» инструмента и получили достаточно широкое распространение.

Современная теория организационных систем расширяет классическое понятие структуры организаций путем включения человеческого фактора в число основных структурных характеристик. Структура организации рассматривается как постоянно воспроизводимое в отношениях люде формально-неформальное распределение полномочий, ответственности, влияний, задач, связей по кооперированию и т.д.

Объединение формально-неформальных и поведенческих аспектов структуры организации составляет основу ситуативной теории организационных структур. Ее основные положения сформулированы в работах Г. Саймона, Дж. Марга, П. Лоуренса и водятся к следующему:

1. Первичной основой организации является система взаимосвязанных социальных поведений ряда людей – участников организации. Соответственно структура организации должна складываться «из тех аспектов, шаблонов поведения в организации, которые являются относительно стабильными и изменяются медленно». Каркас структуры - это состав подразделений и должностей, а в более общем смысле система центров принятия решений и процессов, на них замыкающихся, реальное же его наполнение – вклады отдельных членов организации в процессы принятия решений и достижение организационных целей.

2. Главным моментом структуры является не сама логика разделения общей задачи на подзадачи и не установление ответственности за их выполнение, а «поведенческие эффекты специализации», т.е. степень влияния структуры на поведение людей.

3. Более важным является не разбиение задач на подзадачи, а последующий процесс их выполнения, возникающих при этом связи, в этом числе для преодоления вновь выявленных проблем.

4. Сфера эффективного использования функциональной специализации (по отдельным функциям, этапам, работам в едином производственно-хозяйственном процессе) является объективно ограниченной. Наиболее целесообразна специализация по целям, так как она позволяет сосредоточить внимание и сориентировать работника на результат, а не на процесс, заставляет проводить направленный поиск наилучших (необязательно заранее заданных) путей достижения результатов и более правильно оценивать эффективность своей деятельности.

Составной частью более общей теории специального подхода к управлению организациями является теория дифференциации и интеграции П. Лоуренса и Дж. Лорена. На основе обследования ряда предприятий Лоуренс и Лорен пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция).

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация – это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой.

Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорен предложили использовать четыре параметра:

определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок;

структура. Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент;

уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет;

временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы.

Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (табл. 2).

Таблица 2

Дифференциация между подразделениями

Основные Переменные дифференциации	НИОКР	Производство	Маркетинг
Цели	Новый Продукт	Себестоимость	Объем продаж
Структура	Высоко Органическая	Механистическая	Органическая
Взаимодействие	Сильно Ориентировано на людей	Ориентировано на задачи	Ориентировано на людей
Обратная связь	Очень долгая	Долгая	Быстрая

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной или сильно децентрализированной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, которые должны выполнять специальную работу по интеграции различных частей организации.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Определенные формы дифференциации порождают присущие им формы интеграции и при этом то и другое зависит от условий функционирования организации. Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Нарушение объективно обусловленных взаимозависимостей дифференциации – интеграции – внешней среды приводит к снижению эффективности деятельности организации.

Характеристики организационной структуры

Увеличение числа характеристик и факторов, вовлекаемых в рассмотрение при проектировании организаций и оценки их эффективности, обусловливает необходимость выделения общих параметров организационных структур.

Ниже приводится их краткое изложение, позволяющее понять, почему так важна структура организации и какого рода структурные проблемы возникают при построении или функционировании организационных систем.

Дата добавления: 2014-12-27