Структура бюджета предприятия

Как правило, структурирование корпоративного бюджета предусматривает наличие двух групп планов — функциональных (или операционных) бюджетов и основного бюджета (иногда его называют мастер–бюджетом). Типовая структура бюджета схематично может быть представлена так, как показано на рисунке.

Рис. 4.2 Типовая структура бюджета предприятия

В состав группы функциональных бюджетов предприятия входят:

· бюджет продаж — план, выраженный, прежде всего, в финансовых терминах, но допускающий и присутствие натуральных показателей. Часто наибольшие трудности вызывает составление именно этого бюджета, что объясняется большой степенью неопределенности исходных данных;

· бюджет производства — строится путем корректировки бюджета продаж с учетом уровня входящих (на начало периода планирования) и исходящих (на конец периода) запасов готовой продукции и незавершенного производства. Как правило, также включает натуральные показатели;

· бюджет производственных затрат — содержит объемы ресурсов, необходимых для выполнения плана производства, а также потребности в закупках ресурсов со стороны, с учетом входящих и исходящих складских позиций по материалам. Этот бюджет, как правило, строится в разрезе отдельных видов ресурсов (материалы, труд, косвенные затраты) и также выражается как в стоимостных, так и в количественных единицах;

· бюджет себестоимости продаж — строится путем корректировки бюджета производственных затрат (включая закупки) с учетом входящих и исходящих запасов как материалов, так и готовой продукции;

· бюджет непроизводственных затрат — включает затраты на маркетинг, управление, а также другие затраты непроизводственного характера, обобщенные в разрезе финансовой структуры организации (центров финансовой ответственности, центров затрат, центров доходов).

Что касается основного бюджета, то он консолидирует в себе информацию, представленную в перечисленных выше отдельных планах, и, как правило, включает три основные составляющие:

· бюджетный баланс — отчет, характеризующий финансовое состояние предприятия на конец бюджетного периода. Часто дополняется показателями движения основного и оборотного капитала за период;

· бюджетный отчет о прибылях и убытках — строится на основе бюджета продаж, бюджета себестоимости продаж и бюджета непроизводственных затрат;

· бюджет движения денежных средств — строится с учетом сроков финансовых поступлений и платежей, принимая во внимание условия расчетов с дебиторами и кредиторами.

Кроме того, основной бюджет часто дополняется таким элементом, как бюджет капитальных вложений (инвестиционный бюджет). По сути, этот бюджет представляет собой «выжимку» из вышеперечисленных частей основного бюджета, в части капитальных затрат и проектов.

К числу важных теоретических понятий, знание которых необходимо при построении системы бюджетирования относятся понятия жесткого и гибкого бюджетов. Различие состоит в том, учитывается ли при составлении бюджета зависимость бюджетных показателей от интенсивности операций (уровня деловой активности) предприятия.

Жесткий бюджет, составляется для одного фиксированного (планового) уровня производства и поэтому не учитывает различий между постоянными и переменными затратами. Поэтому такой бюджет малопригоден для анализа отклонений по затратам в том случае, если фактический уровень производства существенно отличается от планового.

Гибкий бюджет исходит из различий в поведении постоянных и переменных затрат и представляет собой «комплект», состоящий из нескольких жестких бюджетов, каждый из которых соответствует определенному уровню активности (или диапазону уровней). При этом значения уровней активности выбираются так, чтобы отразить существенные точки, по достижении которых поведение затрат существенно меняется. При контроле исполнения бюджета плановая часть пересчитывается, исходя из фактического уровня активности или других факторов, относительно которых был запланирован жесткий бюджет. Это позволяет обеспечить сопоставимость плановых и фактических данных.

Еще один важный теоретический аспект — принципы пересмотра и корректировки бюджета. Многие компании предпочитают использовать скользящий бюджет. Это — бюджет, который регулярно обновляется с течением времени; при этом к периоду планирования добавляется один интервал времени в будущем (скажем, месяц или квартал) и вычитается один (истекший) период в прошлом. Таким образом, решается важная управленческая задача — компания всегда располагает планом на последующие двенадцать (или более) месяцев, причем сам бюджет постоянно поддерживается «актуальном» состоянии, с учетом всей информации, имеющейся в распоряжении менеджеров на момент его пролонгации.

Наконец, еще одно понятие, которое, по мнению авторов, заслуживает внимания, — функционально–стоимостное бюджетирование (activity based budgeting, ABB). Этот метод является логическим продолжением хорошо известной (но весьма редко применяемой на практике, особенно в России) концепции функционально–стоимостного учета (Activity Based Costing, ABC). Подход ABB аналогичен подходу ABC: затраты потребляются функциями, а функции потребляются продуктами. Поэтому функционально–стоимостное бюджетирование предусматривает: выделение основных функций, определение для каждой из них измерителей активности (носителей затрат), определение стоимости единицы каждого носителя затрат, а затем — определение плановых уровней активности и соответствующих плановых затрат.

В мировой практике особую роль играют бюджетирование, ориентированное на результаты (БОР) и комплексное среднесрочное планирование расходов в рамках жестких бюджетных ограничений. БОР - это метод планирования, исполнения и контроля за исполнением бюджета, обеспечивающий распределение бюджетных ресурсов по целям, задачам и функциям с учетом приоритетов корпоративной стратегии и значимости ожидаемых непосредственных и конечных результатов использования денежных средств. БОР дает возможность соизмерять затраты и результаты, выбирать наиболее эффективные пути расходования денежных средств, своевременно оценивать степень достижения запланированных результатов и их качество. Результаты могут оцениваться как количественными, так и качественными показателями, главное требование к которым - измеримость и сопоставимость. Основополагающий принцип БОР - обеспечение взаимосвязи между выделяемыми бюджетными ресурсами и ожидаемыми результатами их использования.

Одной из наиболее заметных проблем современного управления предприятием является планирование затрат на ИТ. Это болезненный вопрос как для топ - менеджмента предприятий, так и для ИТ-директоров.

Практика показывает, что ИТ - один из секторов, наиболее плохо поддающихся управлению. Менеджер оценивается по результату и по тому, чего стоило достижение данного результата. Результат представляет собой в данном случае некую технологию, которая увеличивает производительность предприятия, его эффективность, уровень удовлетворенности клиентов, конкурентоспособность, гибкость и прибыль предприятия в целом, а также открывает новые источники доходов.

Фонды, выделенные на ИТ, должны как покрывать потребности компании, так и позволять держать высокую конкурентоспособность. Чтобы представить картину расходов на ИТ в целом, требуется провести исследование затрат за пределами ИТ - отдела, то есть скрытых затрат, которые обычно опускаются из расчетов.

Выходные данные до последнего времени тоже просчитывались не особо тщательно, так как вычислить связь между затратами на ИТ и прямыми доходами бизнеса бывает сложно. В результате мы получаем нечеткое представление о затратах на входе, умноженное на нечеткое понимание цифр на выходе. Поэтому формирование эффективного ИТ бюджета является актуальной задачей.

Аналитики Gartner Group выделяют три типа компаний по их подходу к внедрению ИТ:

· активные сторонники новых технологий: расходы на ИТ составляют 3,4% от оборота и более. Эти компании охотно пробуют технологические новинки. Таких, по подсчетам Gartner, 15%;

· идущие в основном потоке: расходы на ИТ лежат в пределах 1,8-3,4% от оборота. Таких 65%;

· консерваторы: расходы на ИТ — менее 1,8% от оборота. Эти компании внедряют только апробированные решения, стараются экономить на ИТ. CIO здесь, как правило, подчинен финансовому директору — CFO. Таких 20%.

Для российских компаний необходимо сделать поправку. Адептами новых технологий будем считать компании, которые тратят на ИТ более 2% от оборота. Консерваторами - тех, чьи расходы на ИТ составляют менее 0,5% от оборота. Остальные - идущие в основном потоке (mainstream). Распределение по типам оказывается таким же, как для западных компаний: адептов в России даже несколько больше, чем консерваторов. Исповедуемый компанией подход к внедрению ИТ влияет на структуру ИТ - бюджета.

ИТ - бюджет может складываться из нескольких составляющих:

· Аппаратное обеспечение (все приобретенное за отчетный период аппаратное обеспечение, включая коммуникационное и телекоммуникационное оборудование, офисное оборудование и оборудование, взятое в долгосрочную аренду).

· Программное обеспечение (ПО защиты данных, интеграция приложений, системы ERP класса, инструменты анализа и исследования данных, ПО порталов, системы управления базами данных)

· Все приобретенные за отчетный период программные приложения и системное ПО (сюда не входит собственно разработка программ и услуги по внедрению).

· Внешние ИT-услуги: все услуги по эксплуатации, поддержке, консалтингу, обучению, разработке программ, интеграции и услуги аутсорсинга.

· Е-услуги.

· Собственный ИT-персонал: затраты на собственный ИТ-персонал, даже если расходы на него не включены в ИТ-бюджет.

· Услуги по передаче данных и голоса: сюда входит только стоимость услуг, затраты на оборудование проходят по разделу "Аппаратное обеспечение".

В мировой практике существует четыре пути оценки необходимого уровня затрат на информационные технологии (ИТ бюджета)

Какого-либо единого стандарта для оценки уровня необходимых затрат на информационные технологии не существует. К ним относятся:

· сравнение показателя затрат на ИТ как процента от дохода в компании с группой родственных компаний (по индустрии или по-другому сравнительному признаку);

· сравнение показателя затрат на ИТ как процента от дохода компании с другими компаниями аналогичного размера (в данном случае эффективно под "размером" компании понимать "оборот" компании);

· сравнение показателя ИТ-затрат на сотрудника ИТ-отдела с аналогичными данными по родственным компаниям или по индустрии в целом;

· оценка по формуле Пола Страссмана.

Дата добавления: 2014-12-27