Планування бар'єрів 1 страница

Барєри стратегічного Заходи щодо подолання

Барєри стратегічного планування.

Тема 8. Плануванн реалізації стратегії підприємства

Стратегічне планування має сої перешкоди, бар'єри, об'єктивні та

суб'єктивні фактори, які не дають змоги понстю реалізувати переваги стратегічного планування.

Основні фактори, які стримують розвиток стратегічного плануваня, наступні:

нерозвиненість теоретиних і методичних засад розробки системи стратегічного планування;

неспроможність виробничо – управлінської системи сприймати вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища. Та адекватно реагувати на них, застосовуючи систему стратегічного управління;

низький рвень кваліфікації пероналу планових слжб, які не знають і не вміють використовувати сучасні методи планування.

Інші негатвн фактори впливу на стратегічне планування предтавлено вигляді «бар'єрів» (див. рис. 8.1).

Негативний досвід Початок процесу

подолання барєрів

«згори»

Нерозвиненість теорії

та методів планування Визначення існування

обмежень

Середовище Встановлення

ефективних зв'зків

Небажання

встановлювати Участь усіх підсистем

цілі та розробляти підприємства у плануванні

стратегії

Опір змінам Контроль, аналіз і

Вдосконлення

Обмеження

(матеріальні, Розробка

час і гроші) альтернати

вних планів

Рис. 8.1. Заходи подолання стратегічних бар'єрів планування

Дуже важливим є опір змінам

Будь – які зміни підвищують невизначеність у функціонуванні підприємства. У процесі перетворень, які має здійснювати організація, посилюється роль соціально – психологічної, поведінкової складової процесу управління, яка проявляється у спробі персоналу запобігти змінам і наділі використовувати звичні характеристика системи. Це і є опір змінам, який проявляється у відстрочках дій (іноді – навіть у саботажі), підвищенні витрат часу, грошей, МТР(матеріально технічні ресурси), а також у свідомому чи несвідомому намаганні «втопити» заходи, пов'язані з перетворенням системи, у поточних справах.

Розрізняють особистий, груповий опір та опір організації. Чим вищий рівень змін має відбутися, тим більшого опору змінам слід очікувати. Він починається з опору розробки планів, які передбачають проведення змін. Управління опорам – це процес забезпечення розвитку планування та системи загалом. (див. рис. 8.2. та 8.3).

Рис. 8.2. Індивідуальні, грпові та загальні фактори опору змінам.

Рис 8.3. Управління опором у процесі організаційних перетворень

Головними напрямками подолання бар’єрів є:

1. Подальший розвиток теоретико – методичного обґрунтування. Розробка, вивчення та адаптація сучаних методів прогнозування та плануванн створюють базу для формуанн обгрeнтованих планів діяльності підприємства, забезпечують підвалини для його існування в довгостроковій перспектив.

2. Початок процесу подолання бар’єрів “згори”. Кожен керівник має усвідомити важливість планування й планового розвитку керованої ним системи. Тому управлінці мають вивчити методи формулювання місії, формування стратегй, розробки планів і програм. Дії керівниківу цьому напрямку створюють необхідні онови для підвищення планового характеру розвитку підприємства, визначають необхідність планування діяльності в кожній підсистемі та для окремого працівника.

3. Визнання існування обмежень. Визнання того, що плануваннянеє універсальним засобом негайного розв’язання проблем підприємства, сприяє розробці системи планів та програм. План – це інструмент, який окреслює перспективу розвитку об’єкта з урахуванням існуючих нормативно – законодавчих, часових і ресурсних обмежень. Плани потрібні кожній системі, яка розвивається, щоб свідомо підходити до визначення сутності та порядку дій по досягненню цілей.

4. Встановленн ефективних зв’язків. Дійові та обґрунтовані плани можна розробити за участю всіх зацікавлених підсистем усередині підприємства та інших організацій, які надають необхідну інформацію, беруть участь в узгодженні інтересів, висувають пропозиції щодо змісту планів і механізмів їхнього виконання. Ці проблеми можна розв’язати лше за допомогою добре налагоджених комунікаційних зв’яків. Тип і форми комунікацій залежать від середовища, в якому функціонує підприємство, та складності внутрішньої ситеми зв’язків.

5. Участь усіх підсистем підприємства у плануванні. Щоб досягти виконання планів, а також розширити “поле альтернативних рішень” при розробці планів, доцільно залучати якомога більшу кількість фахівців – представників різних зацікавлених сторін. Це сприяє кращій обґрунтованості планів, їхній координації та забезпечує менший опір їм, оскільки учасники розробкм планів сприймають їх як власні розробки, шукають більш раціональні шляхи та способи виконанн окремих завдань і системи планв загалом.

7. Превірка та вдосконалення. Зміна факторів впливу середовищ потребує коргування планів.

Моделі стратегічного планування.

Розглянемо найпоширеніші підходи до організації процесу стратегічного планування.

Стратегічний аналіз та діагностика стану підприємства дають змогу розрахувати так звану нижню межу “стратегічної прогалини” (див. рис. 8.4.), тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди.

обсяги тис. грн.

(прибуток)

Рис.8.4 “Стратегічна прогалина” як коло стратегічних рішень

За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом “від необхідного”, можна визначити верхню межу “стратегічної прогалини”. “Стратегічна прогалина” – це “поле стратегічних рішень”, які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції (показані на рис. 8.4. у вигляді нижньої межі) у належному нпрямкі з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа “стратегічної прогалини”). Такий пдхід робить акцент на проведення у відповідність “того, що можливо” з тим, чого треба досягти”.

Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозцій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується увесь арсенал моделей методів обгрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити “стратегічн прогалину”, насамперед на основі розробки нових продуктово – товарних стратегій.

Модель стратегічного планування,

Що базується на врахуванні ринкових переваг

Ця модель тісно пов’язана з використанням результатів SWOT – аналізу, розглянутого в темі 3.

Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно зходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства.

Модель враховує різні типи стратегій, які забезпечують значне зростання долі ринку, при цьому особлива увага приділяється стратегічним проблем.

Модель стратегічного планування,

орієнтована на створення та підтримку

конкурентоспроможності підприємства

Визначення конкурентноспроможності – складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розвязання специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що приймаються, стосуються лише факторів виробничо – технологічної сфери (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища. Модернізація технологічного процес, наприклад, не потребє істотних змін в організації та правлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрішніх, а й зовнішніх зв’язків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребуюь значних перетворень у зміті та напрямках діяльності, склді й кількості підрозділів, їхніх взаємозв’язках і функціях тощо. Див. рис.8.5.

Рис. 8.5. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентнспроможності.

Модель стратегічного планування,

Орієнтована на створення позитивного іміджу

Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці – це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльнх споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь – якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого “доброго імені”. Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній вибито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством.

Розвиток економічної культури підприємства є основою формування позитивного іміджу (див. рис. 8.6).

Рис. 8.6. Модель стратегічного плнування, орієнтована на створення позитивного іміджу.

Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

Моделі стратегічного планування,

Що враховують розміри підприємств

Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм.

Відповідно розміри підприємства, особливості технологій впливають на внутрішню структуру стратегічного плану, цільову структуру діяльності підприємства.

Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсги інформації, що використовуються при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм).

Модель на основі ранжування стратегічних завдань представлена на (рис. 8.7.)

		Налагодження постійного спостереження з тенденціями у зміні зовнішніх факторів
	Результати аналізу, інформація про нові загрози та можливості доповідаються вищому керівництву
	Поділ завдань: 1. термінову; 2. які можуть бути вирішені в плановому періоді; 3. нетермінові завдання, які потребують потійного контролю; 4. які можна не брати до уваги

Рис. 8.7. Модель ранжування стратегічних завдань

Модель стратегічного планування (див. рис 8.8)

розглядаючи наведені пдходи до процесу стратегічного планування,

Рис. 8.8. Управляння за умов стратегічних несподіванок

Розглядаючи навелені пдходи до процесу стратегічного плануванн, можна зробити висновок про наявність єдиної філософії стратегічного планування – активної адаптації до середовища та середовища – до потреб підприємства; а також декількох загальних етапів, які повторюються в різних схемах плануванн. До них належать: аналіз та оцінка середовища, визначення рівня конкурентноспроможності, розробки місії, цілей, стратегій, формування стратегічних і поточних планових документів, організація їх виконання на основі декватних механізмів обліку, контролю та аналізу.

8.3. Зміст і структура стратегічного плану.

Основні планові показники функціонування і розвитку фірми

формуються на стадії стратегічного маркетингу, на якій повинні бути дані відповіді на наступні питання:

- що робити? (з якими конкретними показниками якості і ресурсоємності);

- для кого робити? (за якою ціною, у якій кількості й які терміни).

На стадії стратегічного маркетингу повинні бути розроблені

нормативи конкурентноспроможності товарів і фірми в цілому, що повинні враховувати використання наявних і перспектвних переваг фірми, а також тратегічні параметри товарних ринків.

Обрії стратегічного планування визначаються складністю і періодами відновлення продукції, що випускається, віком підприємства і його особливостей. Наприклад, в електронній промисловості стратегія фірми може розроблятися на 3 – 4 роки, машинобудуванні – 3 – 5 років, будівництва –

5 – 7 років.

Стратегічне планування в загальному вигляді являє собою набір дій і рішень, призначених для того, щоб доомогти організації досягти своїх цілей, як перспективних, так і поточних. Більш детально стратегічне планування характеризується як процес, у якому раціональний аналіз сформованої ситуації і майбутніх можливостей веде до формулювання довгострокових намірів, тратегй, цілей, заходів з урахуванням можливих шансів і ризиків.

З погляду технології стратегічного планування визначається як:

- ітегративний процес, що включає в себе визначення стратегічних цілей;

- розробка стратегій по досягненню поставлених цілей;

- проведення стратегічних змін;

- розподіл необхідних для реалізації ресурсів.

Специфіка стратегічного планування полгає в наступному:

- у стратегічному плануванні значну роль відіграють суб’єктивні

- ціннісні установки менеджера;

- загальний можливий діапазон альтернатив у стратегічному плануванні значно ширше, ніж в оперативному чи поточному (річному) плані робіт;

- стратегічне планування в більшому ступені характеризуєься невизначеністю (ризики в рамках стратегічного планування оцінити складніше);

- для стратегічного планування необхідна велика інформація про умови навколишнього середовища, у той час, як поточне планування в більшому ступені базується на внутріфірмовому аналізі, а також на інформації про події, що здійснилися;

- стратегічне планування охоплює більш тривалий період, нж оперативне і поточне;

- стратегічне плнування звичайно охоплює підприємство в цілому і всі його активи, у той час як поточне чи оперативне плануванн спрямоване на здійсненн виконавських завдань нижчестоящих організаційними ланками;

- стратегічні плани структуруються звичайно в глобальному масштабі і містять, у порівнянні з іншими, менше деталей.

Стратегічне планування має свої перешкоди, бар’єри, об’єктивні та

суб’єктивні фактори, які не дають змоги повністю реалізувати переваги стратегічного планування.

Основні фактори, які стримують розвиток стратегічного планування, наступні:

- нерозвиненість теоретичних і методичних засад розробки системи стратегічного планування;

- неспроможність виробничо – управлінської системи сприймати вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища та адекватно реагувати на них, застосовуючи систему стратегічного управління;

- низький рівень кваліфікації пероналу плнових служб, які не знають і не вміють використовувати сучасні методи планування.

Інші негативні фактори впливу на стратегічне планування представлено у вигляді “бар’єрів” (див. рис. 8.1)

Склад стратегічного плану як комплексного планового документа

може складатися з наступних розділів:

1. Зміст.

2. Передмова (виконавче резюме).

3. Опис фірми.

4. Стратегія маркетингу.

5. стратегія використання конкурентних переваг.

6. Стратегія відновлення продукції, що випускається.

7. Стратегія розвитку виробництва.

8. Стратегія забезпечення виробництва.

9. стратегія зовнішньоекономічної діяльності.

10. стратегія розвитку системи менеджменту.

11. стратегія природоохоронних заходів фірми.

12. Стратегічний фінансовий план.

13. Забезпеченн реалізації стратегії фірми.

14. Додатки.

Даний зміст стратегічного плану носить індикативний

(рекомендаційний) характер. Він може варіюватися й уточнюватися (розширюватися, поглиблюватися) у залежності від иду підприємства, рівн планування й обраної базової стратегії.

8.4.Технологія розробки стратегічних планів.

Головним підсумком проесу розробки перерахованих планів є

одержання відповідей на насупні питання:

- Що робити (кількість і якість об’єкту)?

- Як робити (за якою технологією)?

- Для кого робити (споживачі)?

- З якими витратами (ресурси)?

Варіанит розвитку подій та розподілу ресурсів між окремими

напрямками, відображаються в системі альтернативних планів.

Альтернативні плани – це зазадалегдь спрогнозовані й кількісно визначені варіанти розвитку подій і розроблені для кожного з варіантів системи заходв, які має здійснити підприємство щоб досягти своїх цілей у випадках, коли діючі плани виконати неможливо (в разі змін параметрів макро – та мікросистем, в умовах кризи тощо) або вони втратили свою актуальність.

Процес розробки альтернативного плану містить такі етапи:

1. Розробка (вибір) методики формування альтернативних планів.

2. Ідентифікація можливих подій (оцінка ймовірності їхнього настання)., що впливають на зміст і часові характеристики плану.

3. Розрахунки тхнімо – економічних показників, які б

Характеризували параметри можливих подій для кожного з випадків, які маюь виоку ймовірність.

4. Оцінка результатів, отриманих після закінчення плну або перехід

до альтернативного плану.

5. Моніторг ситуації, контролінг дюих планів ьа, в разі потреби, введення альтернативного плану.

Дуже важливим є взаємоузгоджена система стратегічних, тактичних,

поточних, оперативних планів.

Де робити (місце)?

Кому і з ким робити (виконавці)?

Що це дає (економічний, соціальний й інший види ефект)?

Які екологічні наслідки це дасть (природоохоронні заходи)?

Якщо отримані кількісні відповіді на поставлені питання й ув’язані всі елементи плану в просторі і часі по ресурсах і виконавцях, то значить технологія ухвалення рішенн і система стратегічних планів розроблені.

Зразковий перелік дій і процесів по ухваленню управлінського рішення в галузі стратегічного планування полягає в наступному:

1. Підготовка до роботи: Аналіз рівня планової роботи; виявлення пробеми і постановка цілей; визначення кола завдань з планування; формування групи для виконання планових робіт; видання документа (програма, накази, розпорядження) по виконанню роботи.

2. Інформаційне збезпечення. Встановлення вимог до інформації; встановленн джерел інформації; визначення каналів одержанн інформації; оформлення доступу до інформації; визначення переліку і виду інформації; збір і кодування інформації; перевірка повноти і вірогідності інформації; селекція і фільтрація інформації; якісний аналіз інформації.

3. Виявлення конкурентноспроможності товару. Дослідження ринку; визначення тенденцій товару і виробництва на 5 – 10 років; виявлення факторів макро – і мікросередоища, що впливають на конкурентоспроможність товару; сегментація рнк; структуризація проблеми і побдова дерева показників конкурентноспроможності нового товару.

4. Визначення можливості ресурсного забезпечення. Визначення ресурсоємності товару і її оптимізація з використанням методу функціонально – вартісного аналізу (ФСА); аналіз умов реалізації цілей; прогнозування потребу різних видах ресурсів; прогнозування можливостей виготовлювача і споживача товару; балансування потреб і можливостей.

5. Ранжирування цілей. Формування й узгодження нормативів поліпшення екологічних, ергономічних і техніко – економічних показників нового товару; визначення пріорітерів і черговості реалізації цілей; упорядкування цілей за рівнями ієрархії; побудова дерева кінцевих цілей; розробка організаційного проекту забезпечення дерева цілей.

6. Формування планових завдань. Уточнення складу виконавців і співвиконавців завдань; формування задань конкретним виконавцям; оптимізація термінів виконання завдань.

7. Оформлення планових документів. Вибір форми планового документа (програма, технічне завдання, план і т. п.); виконання додаткових розрахунків, їхнє техніко – економічне обґрунтування; оформлення проекту планового документа, його узгодження і затвердження; тиражування і доведення планового документа до виконавця.

8. Реалізація рішень, контроль їхнього виконання і мотивація. Видання наказу (розпорядження) про виконання планового документа і доведення його до виконавця; організація виконання планових завдань; облік і контроль виконання планових завдан; мотивація виконання планових задань якісно і точно в термін; організація регулювання (зворотного зв’язку) планових завдань за вимогами споживачів чи новинками науково – технічного прогресу в даній галузі.

Популярним методом керування, що володіє потенційними можливостями об’єднати планування і контроль, є керування по цілях, скорочення МВО (від “management by objectivs”). Крім того, МВО ще спосіб мотивації, що допомагає перебороти деякі негативні впливи контролю на поведінку працівника.

У загальному випадку при МВО робиться спроба пророити майбутнє і вплинути на нього, а не реагувати і діяти заднім числом.

Керування за метою, як процес, складається з чотирьох взаємозалежнх дій:

1. Вироблення чтких, коротких формулювань цілей.

2. Розробка реалістичних планів.

3. Систематичний контроль і оцінка роботи і результатів.

4. Коригувальні заходи для досягнення запланованих результатів.

Прикладами типових цілей керівника, що приймає участь у програмі

МВО, є:

- збільшити обсяг постачань за графіком до 98% від загального

обсягу;

- знизити обсяг відходів до 30% всієї використовуваної сировини;

- скоротити втрати робочого асу через травматизм до 100 люд./днів;

- забезпечити зниження поточних витрат на 10% нижче, ніж заплановано в бюджеті;

- завершити в поточному році програму підвищення кваліфікації керівних кадрів і т. д.

Розробка реалістичних планів. Другим етапом проесу МВО є

планування дій з реалізації плану, що являє собою його конкретизацію засобів досягнення поставлених цілей.

Розроба реалістичних планів розподіляється на сім стадій:

1. Визнаенн основних завдань і заходів, необхідних для досягнення цілей.

2. Встановлення технологічних і організаційних взаємин між оновними видами діяльноті.

3. Уточнення ролей, взаємин і делегування повноважень для виконання кожного виду діяльності чи складових процесів.

4. Оцінка витрат часу для кожного поцесу (визначення тривалоті процесу).

5. Розробка календарного плану, їхнє виконання (побудова моделі в лінійній, краще мережній формі і їх розрахунок).

6. Визначення (розрахунок) ресурсів, необхідних для кожного процесу й у цілому за графіком. Складання кошторису (бюджету).

7. Перевірка термінів і коректування плану дій (графіка). Після обговорення з підлеглими й іншими керівниками часто виявляєься необхідним скорегувати графік для підвищення його реалістичності з урахуванням надійності. Термін робіт можуть бути змінені (складових і комплексних процесів), ресурси збільшені и зрушені в часі (перерозподілені більш рівномірно).

Перевірка й оцінка. Етап перевірки й оцінки настає після витікання встановленого періоду часу. Його завданням є визначення ступеня досягнення цілй; виявлення проблем, їх аналіз і розв’язання, винагорода працівників за ефективну роботу.

Коригальні заходи. Останній етап процесу МВО – вживання коригувальних заходів базується на такій функції керування, як регулювання. Коригувальні заходи приймаються на основі ведення обліку і контроль відхилень фактичного ходу виробництва від запланованого.

Література

1. Василенко Виханський В.О. Стратегическое управление-М. Изд-во МГУ, 1995.-252с.

2. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: дігностика, стратегія,

ефективність. Монографія.-К.: Вища школа, 1995.-263с.

2. Друкер П.Ф. Управление нацеленное на результаты.: Пер. с англ.- М., 1992.-192с.

3. Кіндрацька Г.І. Основи стратегічного менеджменту.-Львів, 2002.-264с.

4. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент.-Москва-Новосибирск, 2000.-560с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента.: Пер. с англ.- М.: Дело, 1996.-701с.

6. Немцов В.Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент.-К., 2001.-560с.

7. Ансофф И. Стратегическое правление. – М.: сокр. Перев. с англ. Экономика, 1989. – 519 с.

8. Василенко В.О., Ткаченко Т.А. Стратегічне управління. – К., 2003.

9. К. Боуменн Основы стратегического менеджмента. – М.

Питання до самоконтролю

1. Для чого проводиться портфельний аналіз?

2. Дайте характеристику матриці BCG.

3. Для яких цілей використовується матриця GE/Mc Kinsey&

4. В чому особливості матриці “життєвого циклу” ADL – LC?

5. Що таке стратегічні групи господарювання?

6. Розробіть матрицю життєвого циклу портфелю.

Розділ ІІІ Забезпечення і реалізація стратегічних планів.

Тема 9 Управління реалізацією стратегії

Суть стратегічних змін.

По – перше, це встановлення пріоритетності завдань для

того, щоб їхня відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізувати організація (розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем і т. п.).

По – друге, це встановлення відповідності між обраною стратегією і внутрішньоорганізаційними процесами для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії (структура і комунікації, система мотивації і стимулювання, норми і правила поведінки, кваліфікація працівників і менеджерів і т. п.

По – третє, це вибір і приведення у відповідність із прийнятою стратегією стилю лідерства і підходу до керуванн організацією.

Усі три завдання реалізуються за допомогою змін, що є серцевиною реалізації стратегії і тому називаються стратегічними змінами.

Глибоке реформування організації проводиться в тому випадку, коли підприємство не змінює свою галузеву приналежність, але і при цьому в ній відбуваються серйозні зміни, викликані, наприклад, її злиття з аналогічною фірмою. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутріорганізаційних змін, особливо структурних.

Помірне перетворення здійснюється при виході підприємства на ринок з новим продуктом, коли в організації відбуваються зміни виробничого характеру на базі удосконалювання технологічних процесів і маркетингу, особливо в тій, його частині, що пов’язана з залученням уваги до нового продкт.

Звичайні зміни пов’язані з удосконалюванням маркетингової політики фірми з метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними, і їхнє проведення в найменшій мірі торкає діяльність організації в цілому.

Незмінне функціонування організації спостерігається при реалізації однєї і тієї ж стратегії протягом ряду років. При такім виконанні стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що підприємство може одержувати гарні результати.

Організаційне забезпечення реалізації стратегічних планів.

Дата добавления: 2014-12-23