Процесс разработки управленческого решения

СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ

КУЛЬТУРЕ И СПОРТЕ

ИНСТРУМЕНТ МЕНЕДЖМЕНТА В ФИЗИЧЕСКОЙ

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ КАК СИСТЕМНЫЙ

В самом общем виде решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к не­обходимым действиям (например, полное бездействие; разработка

действия; выбор действия из набора существующих вариантов и его реализация).

Решение может приниматься относительно трех основных сфер — неживой природы (технических систем), живой природы (биологических систем) и социальной жизни (социальных сис­тем). Специфика названных систем влияет на возможности выра­ботки решений: набор решений применительно к технической системе ограничен, а последствия решений обычно предопреде­лены; набор решений применительно к биологической системе, несмотря на значительные ограничения, более разнообразен, чем к технической системе, связан с разработкой нескольких вариан­тов и выбором лучшего из них, а последствия решений часто ока­зываются непредсказуемыми; набор решений применительно к социальной системе характеризуется наибольшим разнообрази­ем, объясняемым тем обстоятельством, что основным объектом управления в этой системе является человек как личность с высо­кими темпами изменения сознания, проявлением различных ню­ансов в реакции на одинаковые или однотипные ситуации.

Сказанное позволяет констатировать, что проблема разработ­ки, принятия и реализации решений носит фундаментальный характер и относится к числу междисциплинарных.

Как синтез различных компонентов решения выступают в ка­честве связующего звена, системного инструмента постоянного воздействия управляющей подсистемы (субъекта управления) на управляемую подсистему (объект управления).

Среди многочисленных типов решений выделяют управленче­ские решения.

Управленческое решение представляет собой творческий акт субъекта управления (руководителя, коллегиального органа управ­ления и т.д.), определяющий программу деятельности физкультур-но-спортивной организации (отрасли) по эффективному разрешению возникшей проблемы на основе знания объективных законов функци­онирования объекта управления и анализа информации о его состоя­нии. Иными словами, основная задача управленческого решения состоит в определении наилучшего (оптимального) способа дей­ствий для достижения поставленной перед физкультурно-спортив-ной организацией (отраслью) цели.

Понятие «управленческое решение» многозначно и использу­ется, по крайней мере, для обозначения:

процесса, протекающего во времени и осуществляемого в не­сколько этапов (поиск и анализ необходимой информации, раз­работка, согласование, принятие, утверждение и реализация уп­равленческого решения);

явления (результата, акта выбора), проявляющегося в разно­образных формах (закон, указ, постановление, распоряжение, при­каз, план и т.д.).

Сущность управленческого решения и как процесса, и как яв­ления характеризуется различными аспектами, соответствующи­ми разнообразным граням деятельности физкультурно-спортив-ной организации:

экономический аспект проявляется, во-первых, в том, что на его разработку и реализацию требуются определенные финансо­вые, материальные и т.п. ресурсы, и, во-вторых, в том, что от реализации эффективного решения ожидается прямой доход или выгода, а ошибочное решение может привести к убыткам;

организационный аспект заключается в том, что к разработке, принятию и — само*Ь главное — реализации решения привлекает­ся не только персонал физкультурно-спортивной организации, но и в необходимых случаях «сторонние» организации, отдельные эксперты, консультанты и т.д.;

правовой аспект связан с необходимостью неукоснительного соблюдения действующего законодательства, а также подзакон­ных актов (например, устава физкультурно-спортивной органи­зации и т.п.), нарушение которых может привести к отмене ре­шения, к несению соответствующего вида ответственности (ад­министративной и т.п.) и др.;

социальный аспект заложен в механизме воздействия решения на персонал физкультурно-спортивной организации для согласо­вания коллективных действий и проявляется прежде всего в цели, которая должна быть ориентирована на создание комфортной среды жизнедеятельности, всестороннее развитие личности сотрудни­ков и др.;

технологический аспект характеризует необходимость обеспече­ния исполнителей информационными средствами, техническими ресурсами и т.п. для разработки и реализации решения и др.

Характеристика содержания различных аспектов управленче­ского решения приводит к выводу о том, что решение в целом концентрирует в себе проявление разнообразных общих функций — планирования, организации, координации, моти­вации и др., а также конкретных (специфических) функций управления.

Постоянные изменения внешней среды, в которой функцио­нирует физкультурно-спортивная организация, а также ее внут­ренней среды порождают необходимость принятия разнообраз­ных управленческих решений.

В настоящее время управленческие решения классифицируют по многочисленным основаниям, а именно:

по функциональной направленности выделяют планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие управленческие решения. Зачастую управленческие решения име­ют отношение одновременно к реализации нескольких функций управления;

по субъекту принятия различают индивидуальные (единоличное решение руководителя), коллегиальные (решение коллегиального органа управления, например, педагогического совета, правле­ния и т.п.) и коллективные (решение трудового коллектива физ­культурно-спортивной организации, собрания акционеров и т.п.) управленческие решения;

по причинам возникновения управленческие решения подраз­деляют на инициативные (самостоятельные творческие решения в дополнение к решениям вышестоящих руководителей или орга­низаций), по предписанию (решения в связи с необходимостью выполнения указаний вышестоящих руководителей или органи­заций), ситуационные (решения в связи с событиями, нарушаю­щими деятельность физкультурно-спортивной организации), про­граммные (решения по реализации отдельных направлений, раз­делов и т.п. ранее утвержденных программ или проектов) и сезон­ные (решения в связи с определенными «календарными» датами, например, разработка в конце года Единого календарного плана физкультурно-оздоровительных и спортивных мероприятий на предстоящий год и т.п.);

по способу фиксации управленческие решения могут быть ус­тными и письменными;

по масштабам воздействия различают общие (например, в от­ношении деятельности физкультурно-спортивной организации в целом и т.п.) и частные (например, в отношении деятельности подразделения физкультурно-спортивной организации и т.п.) управленческие решения;

по степени регламентации выделяют регламентирующие (реше­ния, полностью исключающие самостоятельность исполнителей), ориентирующие (решения, определяющие основные моменты де­ятельности и допускающие проявление самостоятельности) и ре­комендательные (решения, предоставляющие исполнителям ши­рокий выбор конкретных путей и средств решения поставленной задачи, а также предполагающие проявление инициативы) уп­равленческие решения;

по времени действия управленческие решения подразделяют на долгосрочные (определение стратегии деятельности физкуль­турно-спортивной организации; разработка перспективных пла­нов, например, целевых комплексных программ и т.п.), средне­срочные (определение тактики деятельности физкультурно-спортивной организации; разработка годовых планов и т.п.) и краткосрочные (оперативное решение текущих задач, например, решение вопросов организации проведения спортивного мероп­риятия и т.п.);

по направлению воздействия управленческие решения могут быть внутренними (регулируют проблемы функционирования и развития физкультурно-спортивной организации, ее подразделе-

ний и персонала) и внешними (координируют взаимоотношения с вышестоящими организациями, со «сторонними» организация­ми и т.д.);

по степени определенности выделяют детерминированные (ре­шения принимаются в условиях определенности, при наличии не­обходимой и достаточной информации), вероятностные (реше­ния принимаются в условиях риска в связи с недостаточностью информации) и неопределенные (решения принимаются в услови­ях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой и доста­точной информации);

по характеру творчества управленческие решения подраз­деляют на рутинные (решения вырабатываются по известной программе, в которой необходимо учесть только незначитель­ные особенности ситуации), селективные (решения вырабаты­ваются с использованием инициативы и творчества в ограни­ченных пределах), адаптационные (при выработке решения не­обходимо использовать нестандартный подход с учетом пред­шествующего опыта) и инновационные (необходима выработка и принятие неординарного решения, содержащего нововведе­ние) и др.

К любому управленческому решению предъявляется ряд тре­бований. Управленческое решение, в частности, должно: соответ­ствовать действующим законодательным и подзаконным актам; иметь четкую целевую направленность и параметры для осуще­ствления внешнего и внутреннего контроля выполнения; учиты­вать возможные отрицательные последствия при реализации в экономической, социальной, экологической и других областях; быть научно обоснованным, внутренне непротиворечивым, сво­евременным, адресным, реально выполнимым, полномочным, технологичным по организации исполнения и др.

Самое главное заключается в том, что управленческое решение должно быть, несмотря на его вероятностность или даже неопре­деленность: отсутствие решения, а не его возможная некачествен­ность — основной недостаток управленческой деятельности в со­временных условиях.

Управленческое решение вырабатывается и принимается для решения определенной проблемы.

Проблемное поле можно представить следующим образом: проблема в целом и составляющие ее элементы (что требует решения?); средства (финансовые, материальные и т.п.), необ­ходимые для решения проблемы в целом и составляющих ее элементов (для чего требуются средства?); действия по разреше-

нию проблемы в целом и составляющих ее элементов (как мож­но решить проблему?); общие и частные сроки решения про­блемы в целом и составляющих ее элементов (когда должна быть решена проблема?); лица, ответственные за разрешение про­блемы в целом и составляющих ее элементов (кто решает про­блему?). '

Ответы на сформулированные вопросы как раз и должно дать управленческое решение, процесс разработки которого представ­ляет собой совокупность последовательных действий, группируе­мых обычно в несколько этапов, каждый из которых, в свою оче­редь, состоит из разного количества стадий (процедур, операций и т.п.).

Специалистами предлагаются различные схемы разработки управленческих решений, различающиеся не принципиально, а по степени детализации.

Одна из наиболее традиционных моделей процесса разработки управленческого решения выглядит следующим образом.

Подготовка управленческого решения:

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется ис­ходная информация о состоянии объекта управления (физкуль-турно-спортивной организации, ее подразделения; процесса дея­тельности и т.д.) и- внешней среды, определяются стратегиче­ские направления решения выявленной проблемы для последую­щего формирования целей. Кроме того, выявляется срочность ре­шения проблемы, возможность оказания воздействия на объект управления с учетом наличия управляемых и неуправляемых фак­торов внешней среды и др.

2. Формирование цели. Определяется цель решения кардиналь­ной проблемы, в необходимых случаях проводится декомпози­ция главной цели, т.е. осуществляется конкретная формулиров­ка подцелей и задач с конкретными количественными характе­ристиками, по которым можно будет судить о степени их реали­зации.

3. Выявление полного перечня вариантов решения проблемы. Раз­рабатывается как можно более полный спектр вариантов (в зави­симости от конкретной ситуации, 5 — 7 вариантов и более) до­стижения сформулированной цели. Практика показывает, что обычно ограничиваются 2 — 3 вариантами.

4. Выбор допустимых (реальных в конкретной ситуации) вари­антов решения проблемы. Изучение различных ограничений, пре­пятствующих реализации некоторых вариантов решения пробле­мы и, как следствие, их фильтрация. В качестве основных ограни­чений могут выступать ресурсные, нормативно-правовые, соци­альные, морально-этические и др.

5. Предварительный выбор лучшего варианта решения проблемы. Выбор из реально применимых в конкретной ситуации вариантов

решения проблемы наиболее предпочтительного на основе де­тального анализа затрат ресурсов и других факторов. Принятие управленческого решения:

6. Оценка реально применимых и лучшего варианта решения про­блемы со стороны лица (органа), принимающего решение. Комплекс­ный анализ лицом (органом), принимающим решение, накоп­ленной информации, изучение заключений специалистов (экс­пертов, консультантов и т.п.) с использованием собственного опыта и интуиции руководителя.

7. Экспериментальная проверка допустимых вариантов решения проблемы. В отдельных случаях, когда окончательный выбор луч­шего варианта решения проблемы вызывает затруднения, может быть осуществлена экспериментальная проверка допустимых ва­риантов.

8. Выбор лучшего варианта решения проблемы. Данный этап либо является логическим завершением шестого этапа, либо, если про­водилась экспериментальная проверка допустимых вариантов, следует за седьмым этапом. Значимость этапа заключается в при­нятии окончательного, наиболее оптимального варианта реше­ния проблемы с учетом многообразных обстоятельств. Кроме того, на этом этапе принятое управленческое решение фиксируется в определенной форме.

Необходимо обратить внимание, что в отдельных случаях мо­жет потребоваться согласование принятого управленческого ре­шения с вышестоящей организацией, только после которого мож­но приступить к его реализации.

Реализация управленческого решения:

9. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого реше­
ния. Обычно на данном этапе разрабатывается план реализации
управленческого решения, в котором намечаются мероприятия
и последовательность их выполнения, сроки, исполнители ре­
шения и т.д.

10. Обеспечение работ по реализации решения. На этом этапе не­
обходимо обеспечить, чтобы каждый исполнитель имел четкое
представление о том, что, когда, каким образом, в каких услови­
ях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими ко­
личественными и качественными показателями он должен вы­
полнить. В связи с этим необходимо разъяснение общего замысла
решения проблемы для глубокого и однозначного ее понимания
всеми исполнителями; определение места каждой задачи в общей
работе, взаимных связей с другими заданиями; установление ре­
зультата труда и средств его достижения, сроков и критериев оцен­
ки; акцентирование внимания исполнителей на возможных труд­
ностях и путях их преодоления и т.д.

На данном этапе следует также учесть правила эффективной реализации решения, а именно: соответствие каждой задачи де-

ловым и психологическим особенностям исполнителя — его про­фессиональному мастерству, особенностям темперамента и т.п.; взаимное доверие исполнителей общей задачи; взаимная подстра­ховка и взаимная помощь совместно работающих исполнителей и др.

11. Контроль за реализацией решения. Нередко качественно раз­работанные управленческие решения оказываются невыполнен­ными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Причинами отклонений в реализации управленческих решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появле­ние новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо учитывать на опреде­ленных этапах его реализации.

В качестве основной цели контроля выступает обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от разработанной программы, поставленных задач и установлен­ных сроков.

Процесс контроля обычно характеризуют три составляющие: 1) содержательная (что выполняется в процессе контроля); 2) организационная (кем и в какой последовательности осуществля­ется контроль) и 3) технологическая (как производится конт­роль).

Для наблюдения за ходом выполнения управленческого реше­ния и его конечными результатами могут быть использованы раз­личные виды контроля — предварительный (установление норм деятельности и т. п. как конкретных параметров для осуществле­ния текущего и итогового контроля и т.п.), текущий (сбор дан­ных о фактических результатах выполнения решения на опреде­ленном этапе, разработка и реализация корректирующих воздей­ствий и т.п.) и итоговый (сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения решения и т.п.).

Конкретным примером разработки управленческого решения может служить технология создания физкультурно-спортивной организации (см. главу 25). Содержание и отчасти технология раз­работки управленческих решений отражены также в других разде­лах учебного пособия (см. главы 24, 28 — 30, 32 и др.).

Вопросы для самоконтроля

1. В чем заключаются отличия понятий «управление» и «менеджмент»?

2. Какие роли менеджера входят в содержание профессиональной деятельности работников физической культуры образовательных учреж­дений?

3. Из каких основных подсистем состоит система менеджмента в фи­зической культуре и спорте?

4. Каковы основные и конкретные функции менеджмента в физиче­ской культуре и спорте?

5. Какие принципы используются в менеджменте в физической куль­туре и спорте?

6. Что такое методы управления физической культурой и спортом и каковы основания их классификации?

7. Охарактеризуйте современные функциональные разновидности менеджмента в физической культуре и спорте.

8. Какая по содержанию информация необходима для обеспечения процесса менеджмента^ физической культуре и спорте?

9. Какие разделы и показатели входят в государственные формы ста­тистической отчетности по физической культуре и спорту (№ 1-фк и № 5-фк)?

10. Что такое информационные ресурсы и каковы их основные виды в сфере физической культуры и спорта?

11. Охарактеризуйте современную систему нормативно-правовых ак­тов по управлению физической культурой и спортом.

12. Какова роль Закона «О физической культуре и спорте в Россий­ской Федерации» в организации отраслевого управления?

13. Что такое управленческое решение, какие требования предъявля­ются к его разработке?

14. Каковы основные этапы разработки управленческого решения?

/

Раздел VI

Дата добавления: 2014-12-29