Імовірне ставлення працівника до нововведень

Тип робітника за ставленням до нововведень	Можлива поведінка
1. Новатори	Готові з певним ризиком подавати і розробляти ідеї, проводити експерименти. Раціоналізатори, винахідники
2. Дуже швидко сприймають нововведення	Нові думки, ідеї сприймають після певних міркувань. Домінантною рисою характеру є уважне прислуховування до думок інших. Прагнуть до лідерства
3. Швидко сприймають зміни інновації	Основною рисою характеру є розсуд­ливість. Сприймають нововведення швидше, ніж середній робітник
4. Повільно сприймають нововведення	Сприймають зміни, нововведення під тиском більшості. Домінантна їх риса — скептицизм
5. Негативно сприймають нововведення	Не погоджуються з реалізацією будь-якого нововведення. Домінан­тна їх риса — традиціоналізм. Сприймають нововведення, коли воно стане традиційним

Велике значення має визначення керівництвом організації пріоритетів у сфері нововведень, доступність інформації про фінансовий стан організації, її позиції на ринку, про перспективу нових проектів. У табл. 7.2 і 7.3 наведена система чинників, що перешкоджає або сприяє інноваційній діяльності організації, та засоби подолання опору організаційним змінам.

Спеціалісти вважають, що реадаптацію і рутинні зміни необхідно використовувати одночасно, тому що вони забезпечують упровадження нововведень в організації відразу з декількох напрямів і впровадження може бути дуже легким.

Ці висновки підтверджують результати проведеного Національ­ною конференцією промисловців США обстеження діяльності 200 фірм, що активно розробляють нові види продукції і послуг [23]. Обстеження показало, що ступінь успіху цієї роботи великою мірою залежить від установлення спеціальних критеріїв відбору проектів, зрозумілих і обов’язкових для спеціалістів усіх сфер діяльності, що беруть участь у процесі створення нововведень, і своєчасного припинення робіт з безперспективних проектів.

Таблиця 7.2

ЧИННИКИ, ЩО ПЕРЕШКОДЖАЮТЬ
АБО СПРИЯЮТЬ ІННОВАЦІЙНІЙ ДІЯЛЬНОСТІ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Чинники сприяння	Система чинників	Обмежувальні чинники
Наявність необхідного наукового потенціалу, технічної бази, фінансових ресурсів, вивчення потреб ринку, контроль якості продукції, розвиток технологічної інфраструктури, наявність резерву капіталу і ресурсів, інноваційні стратегії	Техніко-економічні	Слабкість матеріальної та науково-технічної бази; домінування традиційного виробництва, недостатність коштів для ри­зикових проектів, застаріла техніка і технологія, орієнтація на поточні короткострокові цілі
Гнучкість організаційних стру­ктур, децентралізація, автономія, формування творчих цільових груп; оперативність у впровадженні ново­введень, кваліфікований мар­кетинг, зацікавленість вищого керівництва в ново- введеннях	Організаційно-управлінські	Висока централізація і консервативність ієрархічних принципів організаційної структури; відсут­ність інноваційної страте­гії, складність узгодження інтересів учасників інноваційного процесу; байду­жість менеджерів до нововведень; повільність у розробленні і впровадженні інновацій
Можливість швидко одержувати необхідну інформацію; придбання ліцензій патентів, ноу-хау, визнання цін­них інноваційних ідей персоналу; постійне поповнення інформаційного фонду організації; правильний вибір інформаційних каналів, розширення горизонтальних потоків інформації	Інформаційно-комунікативні	Недостатня інформація про інновації та джерела їх розроблення і розповсюдження; відсутність достатнього захисту всіх видів власності на інфор­маційні ресурси; недостатній обмін інформацією для управління ін­новаціями, замкнутість і обмеженість міжгалузевих зв’язків
Забезпечення можливості самореалізації працюючих, заохочення творчої праці; увага кадровій політиці і трудовим відносинам, моральне заохочування і суспільне визнання, сприятливий психологічний клімат у колективі	Соціально-психологічні	Стереотипи поведінки; страх, побоювання покарань за невдачу, опір усьому новому, що надходить зовні, збільшення невизначеності, зміна осо­бистого статусу
Державна підтримка інноваційної діяльності, законодавче заохочення в підприємництві	Правові	Антимонопольне, податкове, патентно-ліцензійне та кредитне обмеження

Таблиця 7.3

ЗАСОБИ ПОДОЛАННЯ ОПОРУ НОВОВВЕДЕННЯМ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Заходи	Передумови (застосування)	Переваги	Недоліки
Навчання і надання інформа­ції	Недостовірна інфор­мація чи її неправильна інтерпретація	У разі переконаності в необхідності змін співробітники актив­но беруть участь у перетвореннях	Потрібно багато часу для роз’яс­нень і переконань
Залучення до участі в проекті	Дефіцит інформації в ініціаторів проекту щодо програми змін і передбачуваного опору їм	Учасники зацікав­лено підтримують зміни і надають релевантну інформацію для плану­вання	Потрібно багато часу
Стимулювання та підтримка	Опір у зв’язку зі складністю індивідуальної адаптації до окремих змін	Облік індивіду- альних побажань полегшує досягнення цілей змін	Потребує багато часу і витрат
Переговори й угоди	Опір груп у керів­ництві організації що­до побоювання втра­тити свої привілеї в результаті змін	Стимулювання в обмін на підтримку	Великі витрати і може викликати претензії в інших
Кадрові перес­тановки і призначення	Неспроможність інших тактик впливу	Опір швидко ліквідується, не пот­ребуючи великих витрат	Загроза майбутнім проектам че­рез недовіру осо­бистостей, яких торкаються перестановки
Приховані та явні примусові заходи	Гострий дефіцит часу	Швидка реалізація проекту	Породжує стійку озлобленість стосовно ініціаторів, пасивний опір

У процесі відбору ідей і проектів виявляється певна взаємозалежність між організацією як суб’єктом реалізації нововведення та характером нововведень. Самі по собі нововведення часто потребують, з одного боку, гнучкої корпоративної політики, децентралізації і мобільності організаційних структур, з іншого — взаємодії всіх служб, що працюють над оновленнями. Отже, проб­леми, що виникають під час упровадження нововведення, вирішуються шляхом узгодження суперечностей між характером нововведення та підприємством.

На рис. 7.4 показані умови поширення і впровадження нововведень, їх адаптації в організації.

Рис. 7.4. Умови, що визначають особливості процесу
впровадження нововведень

Необхідно звернути увагу на той факт, що сучасна теорія поширення нововведень в організаціях відрізняється від попередніх тим, що всі чинники, які створюють умови для впровадження інновацій, розглядаються у взаємодії, а інновація має бути інтегрованою в систему організації або організація має бути адаптованою до нововведення.

Поширення нових технологій можна уявити собі як зіткнення між старими (традиційними) порядками і новими. Коли нові порядки неможливо встановити шляхом копіювання попередніх, фірма може використати імітацію, тобто перенести до себе схему якогось зовнішнього зразка. Якщо нововведення потребує великого обсягу раніше організації не притаманних, специфічних знань, імітація може потягнути за собою таку суттєву мутацію, що спроба скоріш за все обернеться для організації невдачою.
І навпаки, коли фірма або її керівні структури управління, що приймають рішення, вже до певної міри знайомі з інновацією, тоді набагато ймовірніше успішне впровадження нововведення.

На рис. 7.5 показана модель процесу поширення (адаптації) нововведення в організації.

Рис. 7.5. Модель процесу поширення
(адаптації) нововведення в організаціях

Викладені уявлення про нововведення відрізняються від концепції Шумпетера, згідно з якою при впровадженні інновації всі старі зв’язки порушуються і замінюються на нові, які суттєво відрізняються від попередньої рутини. Тепер у теорії поширення нововведень акцент робиться на здібності організації до імітації — припускається взаємодія умов адаптації і властивостей самого нововведення.

Крім того, велике значення для подолання опору нововведенням і їх упровадженню має наявність спеціалістів-профе­сіоналів в організації. Тому необхідно звернути увагу на створення та діяльність громадських товариств інженерів-техно­логів. Наприклад, практика роботи таких товариств за кордоном свідчить, що їх діяльність спрямована на поширення знань про новації шляхом проведення конференцій, публікацій докладів, налагодження і підтримки між собою постійних взаємозв’язків на основі спільних інтересів до НТП. Можна зробити припущення, що інженери-технологи, які добре знайомі з інноваціями, новими ідеями, скоріше, ніж ті, хто не знає їх, можуть запропонувати і реалізувати у своїй організації відповідні нововведення. Отже, інженери-технологи, менеджери-інноватори є ключовими фігурами в тій «системі перетину кордонів», по якій інформація про нову технологію надходить в організацію, оскільки вони є її членами й учасниками зовнішньої спеціалізованої інфраструктури.

Перед тим як упроваджувати інновацію в організації виникає необхідність точно і ясно встановити, які потоки інформації необхідні між людьми і в чому конкретно будуть відбуватися зміни, їх сутність. Одним із завдань у здійсненні нововведень і подолання опору — це залучення на їх бік формальних і неформальних лідерів, прийняття відповідних директивних документів, розпоряджень, інструкцій, що охоплюють перетворення в різних струк­турних ланках (рис. 7.6).

Рис. 7.6. Три типи змін в організації

Структурні зміни — це зміни загальної схеми виробничого процесу або його головних сегментів, зміна взаємовідносин у системі управління рівнів централізації, розподіл влади, відповідаль­ності, обов’язків.

Технологічні зміни — це зміни будь-якого технологічного чинника: обладнання, інструментів, технологічних процесів, матеріалів, професійних знань, за допомогою яких створюються продукти праці.

Соціальні перетворення — це зміна поведінки, іміджу, навичок, відносин між членами організації, організаційної культури в цілому.

Для якіснішого оцінювання етапів розроблення нововведень промислові фірми активно експериментують, створюють позитив­ну мотивацію в усіх співробітників, пов’язаних з інноваційним процесом. Фірми здійснюють відбір перспективних ідей і технічне й економічне обґрунтування доцільності їх реалізації.

Для перевірки ідей на доцільність може бути використаний функціонально вартісний метод аналізу (ФВА), що дає змогу знизити витрати.

Дата добавления: 2014-12-23