Сприйнятливість організації до нововведень

Розрізняють два типи нововведень в організації:

1. Організаційні — нововведення, які є результатом організаційних рішень і не потребують зміни індивідуальної поведінки від більшості членів організації (наприклад, освоєння нової продукції). Змінюється організація як ціле, а не поведінка більшості її робітників.

2. Нововведення в організації, які потребують зміни поведінки індивідів. Це: реорганізація організаційної структури, перебудова структури комунікацій, зміна вимог до персоналу, зміни технологій і організації виробництва, які потребують нової кваліфікації робітників, ціннісних орієнтацій, відмови від стереотипів поведінки.

Сприйнятливість організації до нововведень — це властивість суб’єкта опанування, а саме: час освоєння нововведення даною організацією порівняно з іншими.

Опанування нововведення складається з двох стадій:

1) ініціювання — процес, за допомогою якого організація ді-
знається про новацію і вирішує її опанувати;

2) упровадження — це процес, за допомогою якого організація здійснює інновацію і вона стає невід’ємною частиною самої організації.

Чим раніше буде прийнято рішення про впровадження інновацій або чим більше буде освоєно нововведень за певний період у порівнянні з іншими суб’єктами опанування нововведень, тим вища сприйнятливість організації. Тобто сприйнятливість організації до нововведень розглядається як похідна кількох груп чинників структурних, індивідуально-психологічних, ринкових, комунікаційних, контекстуальних.

Уявлення про склад змінних, які використовуються спеціалістами для оцінювання сприйнятливості організації до нововведень, дає табл. 7.5.

Таблиця 7.5

ЗМІННІ, ЩО ВИЗНАЧАЮТЬ СПРИЙНЯТЛИВІСТЬ
ОРГАНІЗАЦІЇ ДО НОВОВВЕДЕНЬ

Індивідуально-психологічні змінні	Структурні змінні	Контекстуальні змінні
Характеристика керів­ників:	Ресурси:	Стабільність і невизначеність зовнішнього середовища:
· настанова до нововве­день;	· розмір організації;	· зміна попиту частка ринку;
· професіоналізм;	· величина ресурсів;	· рівень конкуренції;
· роль в організаційній ієрархії;	· наявність лабораторій і відділів НДДКР;	· позиції серед конкурентів;
· схильність до ризику	· досвід і використання нововведень;	· темпи розвитку НТП;
Характеристика персоналу:	· інноваційний потенціал	· кількість винаходів, відкриттів;
· інформаційні контакти;	Організаційна структура:	· форми державного ре­гулювання бізнесу;
· обізнаність і мотивованість до нововведень;	· централізація, децентралізація;	· фінансова, кредитна і податкова політика;
· професійний і освітній рівень;	· злагодженість, координація;	· заходи щодо захисту вітчизняних товаровиробників;
· інноваційна культура	· розвиток комунікаційних каналів;	· інші чинники
	· міжорганізаційна кооперація й інтеграція

На характер і спрямованість нововведень в організації мають істотний вплив чотири групи чинників:

— інформованість організації про нововведення;

— зовнішня підконтрольність;

— резервні ресурси;

— організаційна структура управління.

1. Імовірність сприйняття нововведення організацією залежить від кількості новацій, про які організації відомо, їх ефективності.

Інформованість залежить від стилю керівництва організа-
ції та якісних характеристик персоналу, таких як широта інтересів, професіоналізм, настанови на зміни, схильність до ризику.

Завдання менеджера-інноватора — своєчасно розпізнати й усунути можливі перешкоди, що виникають унаслідок негативних уявлень персоналу про інновацію. На практиці трапляються різні варіанти ставлення працюючих до нововведень (рис. 7.9).

Рис. 7.9. Ставлення персоналу до нововведень

Щоб новація була схвалена, вона має сприйматись як засіб усунення відхилень від намічених результатів, до яких прагне організація, а персонал слід залучати до прийняття рішень про нововведення, що сприятиме поліпшенню психологічного клімату в колективі.

2. Зовнішня підконтрольність — це ступінь залежності організації від зовнішнього середовища, наприклад, потреба в ресурсах, кредитах, клієнтах, кадрах, положення на ринку, наявність конкурентів, зміна попиту. Організації з вищим рівнем зовнішньої підконтрольності більше схильні до нововведень і прагнуть не просто пристосовуватись до середовища, а впливати на нього через інновації.

3. Резервні ресурси — це ті, що не використовуються в організації на інші цілі і мають виняткове значення в процесі сприйняття нововведень. До таких ресурсів належать:

● інтелектуальний потенціал: чисельність науково-дослід­них підрозділів, кількість спеціалістів-дослідників, конструкторів, інженерів, фахівців, їхня кваліфікація, завантаженість роботою, плинність, здібності та готовність до інноваційної діяльності;

● матеріальні ресурси — розміри не використаних вироб-
ничо-наукових потужностей, обладнання, запасів матеріалів тощо;

● фінансові ресурси — обсяги інвестицій, інноваційні фонди, ефективність їх використання.

4. Організаційна структура. Централізація, формалізація, склад­ність, інтегрованість, відкритість організації здійснюють вплив на сприйнятливість до нововведень.

Серед форм інтеграції формальних і неформальних організаційних структур в іноземній літературі [2] називаються: 1) структури управління, орієнтовані на вертикальні взаємозв’язки, які враховують можливості та вимоги планування на підприємстві; 2) управління за проектами з відповідною цій формі матричною організаційною структурою; 3) конференції; 4) комітети, колегії і групи, які широко використовуються для формування горизонтальних зв’язків, покращання комунікації і координації НДДКР з іншими функціональними підрозділами підприємства.

Дуже гнучким варіантом, придатним для фірми будь-якого розміру, є створення «комітету з нових товарів», «венчурної команди» з нового проекту або проектно-координаційної групи (рис. 7.10).

Проектно-організаційна група (комітет) працює, як правило, на постійній основі, збираючись, наприклад, один раз на місяць. До комітету входять представники різних функціональних підрозділів: НДДКР, виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів. Очолює такий комітет генеральний директор або віце-президент з питань розвитку організації. Його завдання — забезпечити діалог між функціональними відділами і керувати процесом розроблення інновації.

Рис. 7.10. Організаційна структура, створена
з метою координації діяльності функціональних підрозділів

«Венчурна команда» — це група, що створюється з метою розроблення і реалізації інноваційного ризикового проекту. Яка б організаційна модель не використовувалась, її головними завданнями є:

1) вироблення та затвердження оперативних і короткострокових планів для всіх підрозділів;

2) координація роботи різних підрозділів у напрямі, необхідному для ефективнішого здійснення інноваційної діяльності;

3) спрямування інформаційних потоків з метою найоперативнішого виконання поставлених завдань всіма підрозділами;

4) забезпечення детального інформування всього персоналу про діяльність підприємства, про його стратегічні цілі та проблеми;

5) делегування повноважень, високий ступінь залучення персоналу до вироблення рішень, мотивації та стимулювання праці;

6) забезпечення більшої гнучкості виробничих модулів.

Створення проектної координаційної групи з працівників підприємства дає змогу заощадити кошти на залучення спеціалістів та експертів іззовні, використати знання та досвід управлінського персоналу підприємства, зменшити ризик розрізненого виконання завдань та опір усієї організаційної структури підприємства інноваційним змінам.

Крім розглянутих чинників, на рівень сприйнятливості організації до нововведень впливає сам характер нововведення: властивості технології чи продукту, набір вигід, які одержить підприємство як користувач нововведення. Важливими є сумісність ново­введення (техніки, технології) з іншим устаткуванням (процесами), складність конструкції, простота в експлуатації, очікуваний прибуток, ступінь ризику й ін.

На сприйнятливість до нововведення має вплив концепція нового продукту (послуга), яка розглядається як набір певних властивостей, що принесуть переваги користувачам. Справа в тому, що одна й та сама ідея може привести до різних концепцій. Тому, визначаючи концепцію продукту, організація (фірма, підприємство) робить вибір, виходячи із своїх цілей і можливостей. Для керівництва фірми концепція нового продукту вказує на характер ресурсів, які необхідно виділити на реалізацію проекту. Крім того, концепція нововведення визначає базовий ринок, на якому майбутній продукт буде позиціюватись. З цього приводу маркетингова служба повинна дати відповідь: яку нішу на ринку може зайняти новий продукт, як на нього будуть реагувати потенційні споживачі, конкуренти, яка тривалість розроб­лення та впровадження нововведення. Чинник часу має важливе значення і безпосередньо впливає на рентабельність нового товару. Виникає необхідність постійно відстежувати стан розробки на різних етапах НДДКР і вимірювати рівень її відповідності поставленим цілям і завданням за строками виконання проекту.

Отже, сприйнятливість до інновацій потребує від організації здатності до створення нових ринків, нових товарів, техніки і технології, при цьому необхідно брати до уваги, що конкуренти не сидітимуть, склавши руки, а також будуть прагнути до перемоги. Тож важливими є аналіз інформації про конкурентне середовище, оцінка рівня попиту на аналогічні товари та послуги. Аналіз і зіставлення конкурентних переваг та можливостей охоплюють оцінку ємності ринку, можливості його сегментації, вигоду, яку пропонують споживачу конкуренти. На рис. 7.11 показаний загальний аналіз позицій організації на конкурентному ринку.

Вигоди для споживачів від упровадження інновації на ринок мають дати відповідь на питання про її перспективність у завоюванні достатнього ринкового сегмента.

Важливим чинником, який визначає сприйнятливість організації до інновації, є ступінь застарілості технічного парку і те, на-
скільки він відповідає науково-технічному рівню виробничої бази організації. Освоєння випуску нових виробів часто потребує впро­вадження прогресивних технологічних процесів, заміни застарілої техніки новою, з поліпшеними якісними параметрами.

Рис. 7.11. Загальний аналіз позицій
організації на конкурентному ринку

Підвищуючи інвестиційний і технологічний рівень за допомогою заміни морально та фізично застарілого обладнання, технічного переозброєння виробництва, підприємства домагаються цим підвищення сприйнятливості до нововведень. Таким чином, на рівень сприйнятливості нововведень мають вплив як сам характер нововведень, рівень його радикальності, складність чи простота в експлуатації, життєвий цикл, так і параметри організації, яка здійснює інновацію, наявність та величина ресурсів, гнучкість її організаційних структур, стиль і характер мислення менеджерів, культура та психологічний клімат. Саме поєднання зазначених умов створює основу і визначає характер процесу адаптації новацій в організації. У табл. 7.6 показані етапи адаптації нововведення в організації, що впливають на процес сприйняття і дифузію нововведення.

Таблиця 7.6

Дата добавления: 2014-12-23