Предпринимательское видение

Кризисный синдром» и перестройка

Рассогласование интересов в рассмотренных выше сферах функционирования предприятия складывается, как правило, не одномоментно, но является следстви­ем определенных процессов. В результате наблюдается кризис организации, тре­бующий ее перестройки. Р. Мартин³ определил четыре составляющие кризисного синдрома: сбои в предпринимательском видении, в процессе принятия и реализа­ции решений, в механизме обратной связи, а также разрастание защитных меха­низмов.

³ R. Martin. Changing the mind of the corporation // Harvard Business Review, Nov.-Dec.1993. P.81-96.

Сбои в предпринимательском видении связаны со способностью руководства компании правильно оценивать изменения баланса в цепочке «рыночная среда-цели фирмы—структура фирмы», менять предпринимательскую идею в зависи­мости от обстоятельств.

Как известно, в основе любой фирмы лежит концепция продукта, нацеленного на определенную рыночную нишу, и способы его производства.

Генри Форд не только сконструировал стандартизированный автомобиль для мас­сового потребления, но и создал организацию, реализующую модель массового производства. Аналогично Билл Гейтс не только разработал операционную среду для персональных компьютеров, но и собрал команду интеллектуалов, использую­щую информационные технологии и принципы организации научных коллекти­вов для успешного функционирования в мире бизнеса. Эти два достаточно ярких примера успешных предпринимательских усилий, приведших к прорыву как в тех­нологической, так и в организационной и рыночной сферах. Первоначальный ус­пех позволил этим компаниям быстро вырасти, увеличив обороты, численность персонала, объем финансовых ресурсов и т. п. В то же время изменения требова­ний потребителя, конкуренция заставили Г. Форда научиться жить не только в «черном» мире, но и в цветном, a Microsoft надстроить MS-DOS графической обо­лочкой. Подчеркнем, что речь идет об изменении концепции продукта в соответ­ствии с запросами рынка, а не о чисто технологических изменениях. Например, программа IBM «Six Sigma quality» (достижение не более 3,4 дефектов на 1 млн микросхем), будучи технологическим прорывом, не принесла ей успеха, таккак не изменилась стратегическая ориентация фирмы.⁴

⁴ Т. Goss, R. Pascale, A. Athos. The reinvention roller coaster: risking the present for a pow­erful future// Harvard Business Review Nov.-Dec. 1993. P. 97-108.

Следует различать такие явления, как рост компании и ее развитие. Если пер­вое связано с количественными изменениями (рост оборота, увеличение числа однотипных подразделений и т. п.), то развитие определяется качественными из­менениями (смена стратегии и изменение структуры, серьезные изменения куль­туры фирмы и т. п.).

Успешные фирмы в течение своей истории вынуждены многократно менять свое «лицо». Это относится не только к мелким фирмам, которые чутко реагиру­ют на колебания рыночной конъюнктуры, но и к гигантам бизнеса — разумеется, на более длительных промежутках времени.

Например, за свою семидесятилетнюю историю фирма Motorola в зависимости от рыночных условий главным направлением своей деятельности выбирала сначала производство автомобильных радиоприемников, затем телевизоров, потребитель­ской электроники и полупроводниковых приборов и, наконец, стала компанией, ориентирующейся на персональные компьютеры, сотовые телефоны и пейджеры.⁵ Каждый переход был связан не только с использованием возможностей новых, быстро растущих рынков, но и с изменением самой компании. В частности, Motorola использовала такой прием, как продажа успешного, но устаревающего бизнеса, с тем чтобы полностью использовать свои возможности на новом поле де­ятельности, требующем повышенной инновационной активности.

⁵Там же.

Конкурентоспособность в различных отраслях требует специфической орга­низации бизнеса, соответствующей требованиям данной отрасли, ступени разви­тия, достигнутой к данному моменту.

В 70-х гг. Motorola была лидером в полупроводниковой промышленности, а в орга­низационном плане была разделена на подразделения, в которых доминирующее положение занимали разработчики соответствующего продукта. Компания произ­водила превосходные продукты, и большая часть ее руководства ошибочно счита­ла, что у них нет серьезных конкурентов. К концу 70-х гг. руководитель Motorola Роберт Гэлвин осознал опасность японской конкуренции, проблему качества (про­дукта и производства), а также ограничения дивизиональной структуры. Компа­ния в течение 80-х гг. меняла свое лицо и к 1989 г. превратилась в мирового лидера. Это означало, что компания не просто является лучшим производителем опреде­ленных продуктов (философия 70-х гг.), но находится в постоянном обновлении, чтобы поддерживать свое превосходство во всех компонентах бизнеса.

Дата добавления: 2014-12-29