Защитный механизм

Практика показывает, что даже осознание действительной ситуации, в которой находится фирма, и принятие верного стратегического плана не гарантируют ус­пешного преодоления кризиса. Новый стратегический план, как правило, систе­матически игнорируется или нарушается. Фактические действия определяются не явно определенным планом, а скрытыми пружинами встроенного управлен­ческого механизма. Конфликт старых стереотипов и новой стратегии приводит к защитным реакциям.

Люди склонны не повторять одну и ту же ошибку несколько раз. Действитель­ная или мнимая угроза изменения рабочих мест заставляет действовать в направлении сохранения статус-кво. Проблема заключается в том, что иногда новая кри­зисная ситуация идентифицируется прямо или косвенно со старой — обжегшись на молоке, дуют на воду.

Две наиболее часто встречающиеся защитные реакции управленческого пер­сонала связаны с фетишизацией прошлого и соответственно игнорированием про­изошедших существенных изменений. Первая из них связана с верой в коммерче­ский дар учредителей фирмы (предыдущих лидеров). Менеджер наблюдает признаки неблагополучия (убытки, устаревшее оборудование, потеря конкурен­тоспособности продукции, недостаточное финансирование НИОКР и т. п.), но не ставит вопрос о смене политики. Барьером является авторитет учредительского видения: миллионные прибыли не растут на деревьях, кто мы такие, чтобы ста­вить под сомнение компетентность шефа? Такая атмосфера коренится и подкреп­ляется системой оценки менеджера в иерархической организации.

Ее опасность можно проиллюстрировать уже упоминавшимся примером фирмы DEC, где она стала одной из важнейших причин, помешавших этой фирме вовремя переориентироваться па производство персональных компьютеров. Проблема была решена только после отставки высшего руководителя фирмы Кеннета Ольсена.⁸

⁸Там же.

Второй тип реакции основывается на идеализации достижений предприятий компании. Пока дела идут прекрасно, это положительный фактор. Опасность в том, что упускается момент, когда некоторые предприятия становятся неэффек­тивными. Зачастую, особенно в вертикально интегрированной компании, издерж­ки нерентабельного производства переносятся на смежников, например убытки ткацкого производства компенсируются швейниками. На какое-то время пробле­ма решается. Беда в том, что менеджеры рассматривают корпоративные преиму­щества как естественно данные и упускают время в конкурентной борьбе, в конеч­ном счете доводя дело до кризиса всей фирмы в целом.

Дата добавления: 2014-12-29