Основные функции управленческой деятельности

ПСИХОЛОГИЯ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

Главной фигурой процесса управления является руководитель, менеджер. Поэтому ядром современного менеджмента становится персональный менеджмент. Соответствующие учебные курсы прочно вошли в практику подготовки управленческих кадров. В них обосновывается мысль, что, прежде чем руководить другими, менеджер должен научиться управлять самим собой, должен уметь управлять личным временем, планировать свои дела и принимать конкретные решения, знать, когда, как и кому делегировать полномочия, как организовать свое рабочее место и рационализировать собственный труд, подготавливать и проводить индивидуальную беседу с подчиненным, вести деловые переговоры, деловые совещания и, наконец, как поддерживать и повышать свою работоспособность и контролировать результаты собственной деятельности, как улучшать и создавать свой имидж.

Однако главная задача менеджера при всем значении для него самопознания и самосовершенствования — все же не сосредоточение внимания на своих внутренних переживаниях, ведущее к полному отрешению от всех внешних объектов. Самосознание менеджера — не самоцель, а лишь средство для достижения цели, которой являются познание и реализация своих основных задач по руководству другими людьми, исполнителями.
Кроме методов самосовершенствования руководитель должен хорошо знать свои основные функции, задачи своей профессиональной деятельности, а также условия их психологического обеспечения. Каковы же эти задачи и функции?

Эти задачи, или функции, — результат длительного практического опыта управленческой деятельности, в результате теоретического осмысления которого и были выделены однородные, повторяющиеся, устойчивые действия. Именно эти универсальные действия и составляют основное содержание труда профессионального менеджера, именно они обеспечивают перевод рабочей группы, организации из одного состояния в другое, успешное движение группы, организации к достижению их целей.

В теории управления различают две группы таких задач — специальные и общие.
Специальные задачи — технические, кадровые, финансовые. У каждого менеджера они свои, именно они создают специфику каждого вида управленческой деятельности, определяют различия между управлением в промышленности, на транспорте, в сельском хозяйстве, сфере образования, здравоохранения и т.д.

Общие задачи соответствуют основным целям любой управленческой деятельности, ее основным этапам. В качестве главных
выделяют четыре такие задачи:

• планирование, т.е. определение целей, выбор методов их достижения;
• организация — распределение работ среди подчиненных, организационных структур, отделов, бригад и т.п.;

• координация индивидуальных действий, систематическое консультирование работников;

• мотивирование — поддержание необходимого уровня активности работников с помощью материальных и моральных стимулов; обеспечение дисциплины, установленного порядка поведения людей; «управленческая психотерапия»;

• контроль — надзор, проверка хода и результатов исполнения поставленных задач; оценка эффективности деятельности, ее корректировка.

Выполнение указанных основных функций предусматривает использование столь же универсальных механизмов, без которых осуществление управленческой деятельности невозможно:

• сбор и анализ информации, т.е. обмен сведениями между людьми; сбор сообщений, их сохранение, осмысление, преобразование и передача;

• принятие решений, являющихся важнейшим продуктом управленческого труда; решения принимаются на основе обработки имеющейся информации, выступающей в качестве предмета управленческого труда;

• осуществление связей, коммуникаций — специфическая форма взаимоотношений людей, на которую опирается управленческое общение, прежде всего для передачи деловой информации от человека к человеку; решающую роль в коммуникациях играют сегодня печать, радио, телевидение, Интернет;

• распределение ответственности, делегирование полномочий по принятию решений и управлению.

В дальнейшем указанные функции и механизмы их выполнения будут рассмотрены более подробно, причем при их анализе будет особо выделяться психологический аспект их осуществления. Начнем с рассмотрения функции планирования, которая является исходным моментом в любой управленческой деятельности.

2.2. Психологические особенности планирования

Планирование — начало и основа управленческой деятельности. Оно было известно уже древним мыслителям — римский философ Луций Сенека говорил, что для корабля при отсутствии гавани никакой ветер не будет попутным. С помощью планирования связываются воедино прошлое, настоящее и будущее, поскольку, планируя, мы используем опыт, накопленный в прошлом, опираемся на свои существующие сегодня возможности и рассчитываем на удовлетворение наших растущих потребностей в будущем.

Планирование начинается с постановки цели. Наиболее обобщенную цель иногда называют миссией, ориентиром, на который направлены все другие, более конкретные цели организации.

В успешных японских фирмах задачи планирования решаются в форме провозглашения «символов веры», «кодексов чести» и т.п. Фирма «Мацусити Дэнки» так формулирует цели для своих работников:
«Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения.
Наши принципы: сознание своей ответственности в деле прогресса и благосостояния нашего общества, посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.

Наше кредо: прогресс цивилизации. — это не абстракция, все мы совместными усилиями вносим в него лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме — ключ к успеху».

Казалось бы, можно было бы предложить и более скромную цель — например, улучшение качества выпускаемой продукции. Но менеджерам фирмы, составившим Кодекс, эта скромная цель представляется недостаточной, поскольку она не может воодушевить людей. Поэтому они ставят перед своими работниками более высокую, вдохновляющую цель — прогресс благосостояния общества, дальнейшее развитие мировой цивилизации. И по-видимому, это психологически правильно.

Таким образом, стратегическая цель, на достижение которой направлена вся деятельность учреждения, должна иметь мотивирующий, стимулирующий, вдохновляющий характер и, кроме того, быть четко сформулированной, ясной для каждого работника. Это не может быть, например, получение максимальной прибыли, повышение уровня капитализации предприятия, стоимости его акций, увеличение выпуска производимой продукции и т.п., поскольку эти цели скорее тактические, чем стратегические. Стратегическая же цель должна быть направлена на достижение важного социального результата — только в этом случае Она будет иметь характер миссии.

Так, предприятие по выпуску противоугонных систем для транспортных средств не должно формировать в качестве своей общей цели
победу в конкурентной борьбе за выпуск более надежных противоугонных средств, поскольку такая цель вряд ли будет способствовать надежной мотивации, — ведь после ее достижения вновь возникнет вопрос о новой цели. Поэтому для этой фирмы лучше сформулировать миссию как вклад в решение острой социальной проблемы безопасности людей и их имущества.

Конечно, миссия реализуется через систему частных, конкретных, тактических целей, целей второго уровня, представляющих собой конкретные, промежуточные состояния, которые должны быть достигнуты на длительном пути к высокой миссии.

Совокупность целей — общих и конкретных — важный источник мотивации, стимулирования трудовой активности. Они могут мобилизовывать не только сознательные, но и подсознательные ресурсы психологии работников.

Правильно сформулированные цели ориентируют человека наих осуществление в течение длительного, многолетнего срока. Современные системы управления, рассчитанные на повышение индивидуальной и групповой эффективности, на возникновение у людей «психологии успеха», обязательно предполагают тщательный, углубленный процесс планирования целеполагания.
Конечно, при проведении этой работы нужно учитывать уровень развития организации, условия ее развития. Не всегда удачным является вариант планирования, использующий какую-то внешнюю модель для определения того состояния, которое должно быть достигнуто. Такая модель планирования, основанная на сравнении с более успешными конкурентами, может породить у людей неоправданно высокие ожидания, за которыми может последовать и тяжелое разочарование, если при таком планировании не учитывались конкретные условия организации. Именно поэтому модели планирования под девизом «Догоним и перегоним!..» часто оказываются неудачными.
Реальное достижение правильно поставленных целей обеспечивается решением соответствующих задач, которые выступают в системе планирования в качестве целей третьего уровня.

Таким образом, задачи — это конкретные действия для достижения целей первого и второго уровня. В отличие от целей задачи поддаются более или менее точному измерению: достижение задач измеряется объемами полученной прибыли, процентами роста объема выпускаемой продукции, сроками выполнения конкретных поручений и т.п.

Задачи закрепляются за конкретными людьми, а для их выполнения устанавливаются точные сроки.

Единство целей и задач и составляет содержание планирования. Планирование опирается на поставленную цель, обеспечение человеческими, материальными, финансовыми ресурсами, решение конкретных задач, в ходе которых используются имеющиеся ресурсы и достигаются поставленные цели.
К любому планированию предъявляются общие требования:

• экономическая обоснованность, т.е. достижение поставленных целей с наименьшими затратами ресурсов;

• реалистичность, т.е. соответствие конкретным возможностям отдельной личности, группы, организации;

• гибкость, т.е. учет возможных изменений условий в процессе реализации плана и обеспечение движения к цели при различных условиях.

Общие, перспективные планы на длительный период реализуются через оперативные, текущие планы, рассчитанные на квартал, месяц, неделю и даже на один день.

От рационального планирования во многом зависит эффективность деятельности руководителя, организации в целом.

Однако нельзя допускать абсолютизации планирования — ведь все предусмотреть, спланировать невозможно. Практический опыт показывает, что планировать следует лишь в расчете на использование 60% рабочего времени, оставшиеся 40% времени лучше оставлять в резерве и использовать его в зависимости от конкретной ситуации, предусмотреть все детали которой невозможно.

Однако руководитель может предельно ограничить сферу стихийного, случайного в жизнедеятельности своего учреждения, группы. Первым шагом в этом направлении является планирование, а вторым — организация.

Дата добавления: 2014-12-29