Специальный заказ

Релевантный подход к типичным хозяйственным ситуациям

Руководство часто сталкивается с проблемой: принять или нет специальный заказ по цене ниже нормальной рыночной и иногда даже по цене ниже себестоимости. Такой заказ — это обычно большое количе­ство однородной продукции, которая продается «гуртом» (упакована в большой контейнер). Поскольку руководство не ожидало такого заказа и он является одноразовым, случайным событием, его нельзя включить в прогнозы продаж (доходов и расходов) на последующие годы. Предприя­тие может его принять, только если позволяют производственные мощ­ности.

Пример. Корпорация «Ратман Спортинг Гуде» производит спортивное оборудование. Компания «Олимп» располагает разветвленной сетью мага­зинов. Она предложила корпорации «Ратман» специальный заказ на произ­водство 30 000 бейсбольных мячей с отгрузкой гуртом в упаковке по 500 мя­чей в один ящик. «Олимп» предлагает цену 2,45 ДЕ за один мяч.

Бухгалтерия «Ратман» представила следующие данные: прогнозный го­довой объем производства составляет 400 000 мячей; годовой объем теку­щего года — 410 000 мячей; максимальная производственная мощность кор­порации ограничена 450 000 мячей.

Дополнительные данные:

Продолжение

Должна ли корпорация «Ратман Спортинг Гуде» принять предложе­ние компании «Олимп»?

На первый взгляд складывается впечатление, что не следует при­нимать этот специальный заказ, так как предлагаемая цена 2,45 ДЕ за один мяч меньше не только обычной цены корпорации (4 ДЕ), но и пол­ной себестоимости (3 ДЕ).

Не следует торопиться с таким выводом. Необходимо провести сравнительный анализ двух вариантов: без спецзаказа и с учетом, спец­заказа. Такой анализ с использованием отчетности при маржинальном подходе представлен в таблице.

Дата добавления: 2014-12-29