Интегрированный план

Финальная субфаза Оценки включала в себя разработку интегрированного плана для каждого индивидуального проекта, а также целый перечень работ по преобразованиям. В начале, для создания Устава проекта, команда использовала предыдущие результаты. Достаточно детальное описание проекта в Уставе давало возможность определить потребности в разработке специфических технологий и соответствующие затраты. Устав проекта определял Менеджера Проекта (управляющего по внесению изменений), Консультанта Проекта (банковского эксперта по методике точной настройки бизнес-процессов «Шесть Сигма») и Защитника Проекта (первоначально – члена Команды переходного периода). Вторым шагом, менеджер проекта, вместе с назначенным партнером из отдела технологий, провели серию неформальных повторных экспертиз, что позволило выявить нерешенные вопросы и затем последовательно ответить на них с тем, чтобы закончить определение объема проекта. Следующим шагом члены команды приняли участие в Определении Приоритетов Проекта, где Команда переходного периода определяла, какие проекты должны финансироваться в таком виде, как они есть, какие проекты должны быть сначала изменены, а затем профинансированы, и каким проектам следует и вовсе отказать в финансировании. Команда переходного периода была как бы независимыми брокерами среди бизнес-экспертов, продвигающих свои инициативы, менеджеров проектов, заботящихся о своих сферах действия и финансовых притязаниях. Характерно, что половина предложенных проектов была или отвергнута, или отложена до окончания переходного периода.

После этого шага, предполагая, что проект получил финансирование, команда становилась ответственной за обновление Устава проекта. В новом Уставе должны были отразиться все изменения, поступавшие от Команды переходного периода, и определены мероприятия, которые могли бы оказать большое влияние на организаторов и клиентов, а также ключевые риски исполнения. Во время переходного периода, так же как и в повседневной работе банка, Bank of America придерживался консервативного взгляда на управление рисками, последовательно пересматривая все внутренние и внешние факторы, которые могли повлиять на операционную деятельность, экономические показатели и репутацию банка. В рамках переходного периода, Bank of America характеризовал риск исполнения как «возможный случай, который может оказать негативное влияние на способность Команды исполнителей внедрить их портфель проектов в конечную цель». Риски были суммированы в Таблице Рисков Исполнения, которая определила коэффициент риска, позволяющий команде выявить методы уменьшения воздействия рисков на проект.

По мере того, как фаза Oценки завершалась, для успешного выполнения проекта, группа исполнения внедрила методику точной настройки бизнес-процессов «Шесть Сигма». Были выделены и использованы шесть шагов процесса DMAIC (Define-Measure-Analyse-Imporove-Control) (Определять-Измерять-Анализировать-Улучшать-Контролировать):

· Определение предметной области (SCOPE)

· Составление плана проекта

· Планирование финансирования проекта

· Оценка рисков проекта

· Мониторинг ключевых вех проекта

· Анализ и пересмотр конечных результатов проекта

Завершающим шагом Интегрированного Плана в фазе Оценки было формальное определение предметной области проекта. Это включало окончательный вариант ранее созданного Устава проекта, который являлся отправной точкой команде исполнения для начала осуществления контроля над проектом. Окончательная версия плана проекта должна была служить инструкцией по руководству проектом, вне зависимости от последующих изменений в составе сотрудников или руководителей.

Фаза Исполнения

В Фазе Исполнения, перед командой, в которую входили специалисты разных служб, была поставлена задача претворить Устав проекта в действительность. Команда соблюдала некую последовательность с фазой Oценки, в то время как представитель развития технологических процессов и эксперты по бизнесу были готовы проявлять инициативу. Однако группа управления изменениями или менеджер проекта часто были людьми новыми в этом начинании. По определению, во время фазы планирования, управляющий одного изменения поддерживал и контролировал все аспекты деятельности связанные с этими изменениями, что могло приводить к образованию от шести до десяти или даже более новых уставов. В связи с увеличившимся уровнем скрупулезности процесса и связанной с ним работой, во время фазы Исполнения у каждого управляющего изменениями был лишь один или два проекта, которыми они непосредственно руководили. Фаза Исполнения обычно продолжалась от двенадцати до восемнадцати месяцев. Она завершалась запуском или полной интеграцией новой системы, или процессами которые использовались всей корпорацией, а не отдельно взятым отделом.

Одной из первых задач для команды и менеджера проекта стала разработка детального плана проекта. Bank of America использовал приложение Microsoft Project, а также совокупность специализированных пакетов программ и инструментов для отслеживания промежуточных этапов и вех проекта, возникающих проблем и бюджета. В то время как Устав проекта определял основные бизнес-цели проекта, чтобы начать непосредственно внедрение проекта, команде исполнения требовалось составить еще три, гораздо более детальных документа - Документ о потребностях бизнеса (BRD), документ по Высокому Уровню Разработки (HLD) и Низкому Уровню Разработки (LLD). Каждый из этих документов был основан на стандартном шаблоне, который фиксировал функции оперативного управления и сопоставлял их с возможностями специфических существующих технологий. К тому времени, как документ LLD был завершен, был выявлен полный набор технологических программных изменений для интеграции систем или процесса, который должен был быть разработан и проверен. Весь процесс представлял собой сотрудничество между экспертами в области бизнеса, управляющими по внедрению изменений и технологическими партнерами. В уставе проекта редко встречалось однозначное отображение функциональности программных изменений. Первоначальные совещания представляли собой переговоры между командами технологий и изменений, а также с членами коммерческого отдела, целью которых являлось определение задач, которые могли быть завершены в поставленные сроки и в рамках бюджета.

Совещания, в которых участвовали команда технологии и команда управления изменениями, а также команда, непосредственно связанная с обслуживанием клиентов, представляли собой переговоры, целью которых являлось определение работы, которая может быть завершена в предварительно указанные временные сроки и в рамках бюджета. Со временем, в эти переговоры вкрадывались дополнительные пункты из не финансируемых или недостаточно финансируемых инициатив.

На протяжении стадии Детального Планирования Проекта, финансовая группа, группа управления рисками, группа «Six Sigma», внедряющая незыблемость процесса, и группа, ответственная за управление влиянием работ на сотрудников, ежедневно работающих с клиентами, проводили постоянный пересмотр и анализ.

С прибавлением периодических отчетов руководителя перед TLT и Руководителями Управления Изменениями, управляющему по внедрению изменений на уровне проекта приходилось постоянно демонстрировать свои навыки общего управления в таких областях, как финансы, детальное планирование, технологические операции и тактические переговоры. Кроме этого, она должна была знать, когда «управление проблемой» означало формирование консенсуса и когда это означало, что придется принимать решение в одиночку.

Дата добавления: 2015-01-03