Применение матрицы General Electric

Ввиду значительной критики матрицы BCG, особенно и использования в ней только одного параметра для оценки привлекательности рынка и одного параметра — для оценки конкурентной позиции, стали появляться и другие методы матричного анализа, учитывающие большое количество критериев и называемые многофакторными. Так, компании «General Electric» и «McKinsey» совместно разработали многофакторный подход, основанный на тех же функциональных идеях, что и BCG. В качестве основных осей используются привлекательность отрасли по вертикали и сила бизнеса — по горизонта.

Привлекательность рынка — это оценка его потенциала, а также способности обеспечить плодотворный рост продаж и прибылей. Оценка должна быть объективной (с использованием внешних для компании данных). Критерии устанавливаются самой компанией, проводящей оценку. Они должны быть важны для достижения целей, но не должны зависеть от положения компании на рынке.

Сильная бизнес-позиция — это оценка реальной силы позиции компании на рынке (т. е. степень, в которой компания может использовать преимущества рыночных возможностей), а также способности компании удовлетворять потребности рынка по сравнению с конкурентами.

Чтобы определить положение в матрице бизнес-единицы или товара, необходимо вычислить взвешенную оценку по параметрам «привлекательность отрасли» и «сила бизнеса». Они рассчитывается как сумма единичных оценок по этим параметрам с учетом важности каждого единичного параметра для предприятия.

Модель GE(McKinsey) представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и направлений хозяйственной деятельности корпорации. Главной особенностью модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы, такие как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т. д., но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т. д.

В качестве одного из основных достоинств модели GE(McKinsey) можно отметить то, что различным факторам (оси X и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной. Определение степени важности каждого единичного фактора и присвоение оценки каждому из них осуществляется экспертным путем.

Структуру модели GE(McKinsey) характеризует то, что в центре ее внимания находятся будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены предприятием. Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. На этом основании виды бизнеса ранжируются с точки зрения их перспективности.

Матрица GE представлена в виде таблицы 8.1.

Таблица 8.1 — Матрица GE(McKinsey)

		Конкурентная позиция
		Высокая	Средняя	Низкая
Привлекательность отрасли	Высокая	«Победитель 1» (инвестировать)	«Победитель 2» (расти)	«Сомнительный бизнес» (извлекать доход)
Средняя	«Победитель 3» (расти)	«Средний бизнес» (извлекать доход)	«Проигравший 1» (извлекать доход и сокращаться)
Низкая	«Производитель прибыли» (извлекать доход)	«Проигравший 2» (извлекать доход и сокращаться)	«Проигравший 3» (уходить из бизнеса)

В матрице выделяются три области стратегических позиций: область победителей; область проигравших; средняя область, в которую входят позиции, производящие прибыль, средний бизнес и сомнительный бизнес (позиции «производитель прибыли», «средний бизнес», «сомнительный бизнес»).

Виды бизнеса, которые попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние (по сравнению с остальными) значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке. В отношении таких видов бизнеса, скорее всего, может быть принято решение по поводу дополнительных инвестиций. Подобные виды бизнеса обещают в ближайшем будущем дальнейшие развитие и рост.

Для позиции, которая условно названа «победитель 1», характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества компании на нем. Компания, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия компании, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием «победитель 2» характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ компании. Такая компания не является лидером в своей отрасли, но в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой компании является, прежде всего, определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позицию «победитель 3» занимают компании с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества компании на таком рынке очевидны и сильны. Для такой компании необходимо: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать средства именно в них; развивать свои способности, противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и таким путем добиваться увеличения прибыльности своего предприятия.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют «проигравшими». Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях X и Y. Дополнительные инвестиции корпорации в подобные виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли компании отсутствует.

Для «проигравшего 1» характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно улучшать положение в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего из этого осуществить нельзя, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для «проигравшего 2» характерна низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на нем. Отрасль бизнеса, скорее всего, можно назвать непривлекательной. Компания, очевидно, не является лидером в этом виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении компании целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться с их предложением.

Позиции «проигравшего 3» определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций или выходить из данного бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными». Это такие виды бизнеса, которые могут расти при определенных условиях или, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к «сомнительным», что связано с относительно незначительными конкурентными преимуществами компании, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный бизнес, то возможны следующие стратегические решения: развитие компанией преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны; выделение компанией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие или уход из бизнеса.

«Средний бизнес» характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Виды бизнеса компании, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой компании в данной отрасли, называют «производителями прибыли». В таком положении главным является получение эффекта в краткосрочной перспективе, так как рынок находится в стадии спада. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

В качестве параметров привлекательности рынка авторы модели рассматривают следующие: доступность рынка, темп роста, длительность цикла жизни, потенциал валовой прибыли, острота конкуренции, возможности неценовой конкуренции, концентрация клиентов.

В качестве факторов конкурентной силы исследуют: относительную долю рынка, издержки, относительные свойства товара, степень освоения технологии, метод продаж, известность, имидж.

В матрице бизнес-единицы изображаются в виде одинаковых кругов, а с помощью сектора круга демонстрируют долю бизнес-единицы в общем объеме продаж предприятия.

Представленный диапазон оценок может быть детализирован при использовании 5- и 10-балльных оценок.

Для создания и анализа матрицы GE необходимо выполнить следующие этапы:

• определить, какие товары (услуги), присутствующие на рынке, будут использованы при анализе;

• определить критерии привлекательности рынка;

• определить, какие товары (услуги) значимы для рынка;

• определить относительно сильные стороны для каждого то пара (услуги);

• проанализировать позицию каждого товара (услуги) на рынке, сделать выводы;

• сформировать на основании анализа цели и стратегии развития товара на будущее;

• расположить окружности в матрице так, как если бы не предполагалось никаких изменений в существующей политике;

• переформировать портфель таким образов, чтобы окружности оказались на тех позициях, на которых их хотела бы видеть компания. Это будет изображением целей, которых стремится достичь компания по каждому товару, рынку;

• детализировать стратегии, которые должны быть применены для достижения целей;

• детализировать соответствующие финансовые результаты в показателях темпа роста для каждого товара (услуги) на рынке, а также рентабельность продаж.

Критика матрицы связана с присутствием значительного субъективного элемента в определении перечня факторов конкурентного положения на рынке и привлекательности отрасли, а также присвоении им веса. Кроме того, конкретное положение в квадранте матрицы может представлять различную комбинацию факторов. Необходимо учитывать большое количество ситуационных факторов, отражающих каждый бизнес, попавший в данную категорию.

Дата добавления: 2015-01-03