Критерії оцінки нововведення на різних стадіях внутрішньоорганізаційного інноваційного процесу

ВНУТРІШНЬООРГАНІЗАЦІЙНИЙ ШЛЯХ НОВОВВЕДЕННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Етапи опанування нововведенням	Сутність діяльності
І. Визначення необхідності в інновації	Обізнаність з проблемою, визнання необхідності в нововведенні; переконання членів організації в необхідності нововведення
ІІ. Збір інформації про інновацію	Первісна обізнаність з інновацією; розширення пошуку інформації про нововведення
ІІІ. Попередній вибір но­вовведення	Оцінка інформації про нововведення, вибір інновації
IV. Прийняття рішення про впровадження ново­введення	Розроблення рішення про впровадження інновації, затвердження рішення про впровадження інновації у виробництво
V. Упровадження	Пробне впровадження, повне впровадження і використання
VI. Інституціоналізація	Рутинізація, дифузія

Як свідчить табл. 3.2, на перших двох етапах інноваційного процесу визначається потреба в нововведенні і збирається відповідна інформація про нього, тобто стимулюється початок інноваційного процесу на конкретному підприємстві (фірмі). За оцінками спеціалістів, від 25 до 39 % усіх нововведень упроваджується на основі отриманих даних про їх існування.

Темпи поширення нововведень позитивно пов’язані з прибутковістю і негативно — з величиною капіталу, який необхідний для їх освоєння.

На третьому етапі внутрішньоорганізаційного інноваційного процесу на підставі аналізу найістотніших властивостей нововведення проводиться його попередній вибір. У табл. 3.3 наведено 18 характеристик, які справляють найбільший вплив на формування настанов керівництва і персоналу щодо відбору нововведення. Головним критерієм відбору є економічна ефективність нововведення, яка забезпечує виживання, результатив­ність, конкурентоспроможність і прибутковість підприємству (підприємцю).

Таблиця 3.3

Критерії оцінки	Стадії процесу
обізнаність з проблемою	формування настанов і вибір нововведення	рішення про впровадження нововведення	проблема впровадження	тривале використання
1. Рівень фінансових витрат		+	+
2. Рівень віддачі на вкладений капітал		+	+	+
3. Дійовість для досягнення поставлених цілей підприємства		+
4. Ступінь ризику і невизначеності		+
5. Швидкість розповсюдження інформації про інновацію	+
6. Відповідність існуючим нормам і цінностям		+
7. Складність інновації		+	+
8. Науковість		+	+
9. Відносна користь користувача			+
10. Місце виникнення інновації	+
11. Можливість упровадження нововведення частинами				+
12. Можливість повернення до поперед­ньої практики	+
13. Рівень схильності персоналу до ново­введення			+
14. Вплив нововведення на міжособисті відносини				+
15. Можливість упровадження таємно		+
16. Характеристика особи, від якої залежить розповсюдження інформації про нововведення	+
17. Можливість подальшої модифікації нововведення					+
18. Можливість дифузії нововведення					+

Процес нововведення на підприємстві як діяльність зі створення комерційно вигідного товару (ініційованого ринком) здійснюється за такою схемою:

· розроблення стратегічних цілей;

· виявлення потреб ринку в нових виробах та генерування ідей нових товарів;

· визначення можливостей фірми для створення цих виробів;

· проведення досліджень з метою реалізації цих можливостей;

· розроблення нового виробу (товару);

· проектування, конструювання виробу;

· випуск дослідного зразка;

· пробний маркетинг (випробування дослідного зразка на ринку);

· запуск виробу в серійне виробництво.

Така схема організації процесу нововведення й управління ним у рамках підприємства передбачає тісну взаємодію функціональних підрозділів управлінської системи, особливо тих, що беруть участь у розробленні, виробництві й реалізації нових товарів та обслуговуванні споживачів. На рис. 3.8 показана ця взаємодія.

Існують і інші підходи до визначення стадій процесу нововведень на підприємстві. Заслуговує на увагу така модель:

· Одержання інформації про межу технології, товару на основі S-подібної кривої.

· Виникнення проблеми нововведення.

· Розробка ідей, аналіз властивостей інновації.

· Відбір ідей, оцінка їх економічної ефективності.

· Дослідження, розробка, упровадження.

· Розробка програми технологічного переозброєння підприємства.

· Виявлення вузьких місць виробництва.

· Вибір організаційної форми структури виробництва та управління з метою впровадження нововведення.

· Оперативне управління впровадженням інновації.

За такої моделі впровадження нововведення на підприємстві в центрі уваги перебуває постійний пошук нових ідей, який здійснюють спеціальні науково-дослідні підрозділи (лабораторії), вони створюють автоматизовані банки даних.

Вузькі місця на підприємстві виявляються з допомогою паспортизації робочих місць. Паспорт підприємства дає змогу характеризувати можливості ефективного використання виробничих потужностей, устаткування, використання спеціалістів; оцінити економічну і соціальну ефективність інновацій, ранжувати їх відбір з урахування витрат.

Яка б модель інноваційного процесу не застосовувалась на підприємстві для розробки нововведення, важливим критерієм залишається ступінь її новизни. Саме від новизни інновації залежить конкурентоспроможність нововведення. Чим глибше підприємство занурюється у нові сфери діяльності, тим вище стає його стратегічний ризик, і чим вищий рівень новизни концепції та технології, тим вища інтенсивність нововведення і пов’язаного з ним ризику, як це показано на рис. 3.9 [67, с. 356].

Рис. 3.9. Оцінка інтенсивності нововведення

Слід зауважити, що рівень ризику, який пов’язаний з технологічною інновацією, залежить також від джерела ідеї нового товару. Як свідчать численні європейські й американські дослідження, нововведення, які базуються на безпосередньому аналізі потреб, є успішнішими й ефективнішими.

Сучасною тенденцією в дослідженнях інновацій є зондування дедалі віддаленіших перспектив стратегічного розвитку підприємства. У кожній організації, яка займається бізнесом, у запасі має бути більше інноваційних ідей і проектів, ніж вона може здійснити. Організація, яка не приділяє належної уваги інноваціям, скоріш за все опиниться на хибному шляху, який веде до стагнації і загибелі. На підтвердження цього є вагомі аргументи з практики [144]. Сучасний бізнес, як уже не раз зазначалось, діє у середовищі, що постійно змінюється. Світ став динамічнішим, а конкуренція глобальнішою. Зароджуються новітні високі технології, напрям і наслідки розвитку яких важко передбачити. Тому гнучкість організації, її адаптивність до нововведень залишається єдиним ключовим чинником виживання і розвитку. При цьому велике значення має чинник часу, який безпосередньо впливає не тільки на рентабельність товару, а й на місце, яке посяде організація на рин­ку серед своїх конкурентів.

Наприклад, завдяки гнучким виробничим системам завод компанії «Дженерал електрик», який виробляє більше 1 млн електролічильників на рік, може дуже легко бути перепрограмованим на виробництво будь-якого з 2 тис. різновидів виробів і добитись переваг над менш спритними конкурентами, стрімко переміщуючись у нові сфери діяльності та виходячи з них, як тільки вони перестають приносити прибуток, а також швидко застосовувати нововведення для вдосконалення своєї продукції [23].

Дата добавления: 2014-12-24