Суть і завдання кадрової політики

5.

4.

Формальні групи - це такі утворення в межах ор­ганізації, які створюються за рішенням керівництва для вико­нання певних виробничих або управлінських функцій. Під
формальною організацією розуміють модель поведінки та стосунків, яка передбачена заздалегідь та на законних підставах планується для членів організації. Формальна організація починає своє існування тоді, коли з'являється узгоджена і загальновизнана процедура "узаконення" плану діяльності (поведінки) організації. Керівництво створює групи
через виробничу необхідність, коли здійснює розподіл праці по гори­зонталі (підрозділи) та по вертикалі (рівні управління). В організаціях існує три типи формальних груп:

1. Групи керівників (командні групи).

2. Виробничі (робочі) групи.

3. Комітети.

Командна група керівника складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, в свою чергу, також можуть бути керівниками (президент компанії та віце-президенти).

Виробничі (робочі) групи складаються з осіб, які разом пра­цюють над одним завданням (виробнича бригада).

Комітети - це особливі види груп, яким надані повноваження для виконання певного завдання або комплексу завдань (ради, комісії, цільові групи тощо). Комітети в організаціях зустрічаються повсюдно і створюються найчастіше для вирішення конфліктних ситуацій, гене­рації ідей, рекомендації певного плану дій тощо. Біхевіористи реко­мендують створювати відносно невеликі комітети, оскільки їх розміри впливають на якість групового рішення і можливості спілкування його членів. Комітети можуть мати лінійні та штабні повноваження. В управлінській практиці зустрічаються спеціальні та постійні комітети.

Спеціальний комітет - це тимчасова група, сформована для досягнення певної мети чи виявлення певної проблеми.

Постійний комітет - перманентне діюча група всередині ор­ганізації, яка має конкретну мету (наприклад, рада директорів).

Більшість теоретиків і практиків менеджменту рекомендують використовувати комітети у випадках, коли група здатна виконати ро­боту ліпше, ніж одна особа, або коли організація, передаючи всю вла­ду в руки однієї людини, піддає себе значному ризику. Наведемо кілька прикладів ефективного використання комітетів:

1. Проблема вимагає великого досвіду в певній галузі (наприклад, консультативна допомога директорові в умовах диверсифікації вироб­ництва).

2. Передбачуване рішення може бути непопулярним, а використання комітету як органу групового прийняття рішення може послабити не­вдоволення персоналу.

3. Необхідність координування роботи різних підрозділів.

4. Недоцільність і небажаність зосередження влади в одних руках.

5. Колективне прийняття рішення може піднести дух організації, і комітет здатний залучити підлеглих до процесу прийняття рішення.

Критичні зауваження стосовно діяльності комітетів пов'язані, як правило, з помилками, яких припускаються керівники організацій при створенні та забезпеченні функціонування груп. Теоретики та практи­ки менеджменту найчастіше згадують такі типові помилки стосовно комітетів:

· відсутність чіткого описання прав та обов'язків комітету;

· неоптимальна чисельність комітету;

· сповільнене прийняття та виконання рішення тощо.

Ефективне управління формальними групами в ор­ганізації має вирішальне значення, однак в переважній більшості ситуацій стереотипи поведінки та стосунків членів організації відходять від формального плану. Дійсна модель може відрізнятися від формального плану за двома причинами:

• формальний план може бути неповним (він може взагалі не вклю­чати модель поведінки у тому вигляді, якою вона є в дійсності);

• деякі компоненти дійсної моделі поведінки можуть суперечити планові.

Часто під неформальною організацією розуміють повну мо­дель реальної поведінки - дійсний образ діяльності членів організації - наскільки ця реальна поведінка не збігається з формальним планом.

Розглянемо детальніше причини відмінностей дійсної та формальної моделей організації:

1. Неповнота формальної організації. Формальне планування поведінки персоналу в різних організаціях суттєво відрізняється за рівнем повноти. У деяких організаціях згаданий план складається з кількох усних або письмових розпоряджень, які ставлять перед працівниками завдання і уточняють основні лінії формальної
субординації. Формальні плани невеликих організаційних одиниць, наприклад, з десятком працівників, рідко є чимось складнішим. В інших організаціях план розробляється детально, наприклад, армійські статути, де конкретизується обов'язковий порядок спілкування між військовослужбовцями.

Неповнота формального плану створює певну порожнечу, і члени організації поступово виробляють моделі поведінки і стосунків один з одним, а незаплановані аспекти їх поведінки можуть бути та­кими ж структурованими, стабільними та стійкими, що й заплановані аспекти. Певні традиції та звичаї виникають майже неминуче, визна­чаючи, як привітатися з директором, з ким порадитися при виконанні певного завдання, з ким поспілкуватися після роботи.

2. Конфлікти між формальною та неформальною струк­турами. Формальний план не лише завжди доповнюється неформальними моделями поведінки, але й, з іншого боку, реальна модель майже завжди хоча б частково йому суперечить. Така протидія здійсненню формального плану може бути заздалегідь спланованою
або ненавмисною. Відмова підпорядковуватися законним наказам (явна або прихована) - це явище розповсюджене майже в кожній організації. Розповсюдженими є й. спроби здійснювати владні повноваження понад ті, що отримані на законних підставах. У певних ситуаціях можна виявити, що в організації існують групи, які намагаються перехопити владу у тих, хто нею формально наділений, і використати її для зміни мети організації, або для сприяння членам групи. Ненавмисний відступ від формального організаційного плану відбувається, як свідчить практика, навіть частіше, ніж спланований заздалегідь відступ. Члени організації, які мають ліпші лідерські якості, майже неминуче виявляються, навіть не ставлячи перед собою такої мети, в ситуації, коли їх вплив вийде далеко за межі, передбачені організаційним планом. Там, де план вступає в конфлікт з глибинними традиціями та поглядами, він може ігноруватися, навіть без свідомого наміру. Таке спостерігається досить часто, коли формальні плани надмірно деталізовані, наприклад, там, де методи канцелярської роботи розписані до найдрібніших деталей, значення і користь яких для працівників не є очевидною. Коли працівники виявляють, що виконувати завдання за формальними каналами надто важко, вони знаходять нові і часто заборонені канали, які доповнюють або замінюють собою формальні.

Безумовно, управління формальними стосунками і формаль­ними групами в будь-якій організації має вирішальне значення, однак неформальні групи, що створюються не з ініціативи керівництва, є потужною силою, яка при певних умовах може стати домінуючою і зводити до мінімуму зусилля керівництва. Крім того, неформальні організації мають властивість взаємо проникати.

Отже, неформальна організація - це спонтанно утворена група людей, які вступають у взаємодію для досягнення певної мети. Неформальні організації мають багато спільного з формальними: в них є певні завдання, ієрархія, лідери.

Аналіз діяльності неформальних організацій дає можливість зробити такі висновки:

1. Коли люди збираються разом і спілкуються один з одним, у них розвиваються певні стереотипи стосунків навіть при відсутності фор­мального плану і, звичайно, в доповнення до будь-якого проголошеного формального плану.

2. Вплив на поведінку персоналу з боку тих, хто затверджує фо­рмальні плани, - це лише деякі з багатьох організаційних і неорганізаційних впливів, які визначають поведінку членів організації. У тій мірі, в якій ці інші впливи суперечать планові організації, реальна модель поведінки буде відрізнятися від запланованої.

На практиці досить важко розмежувати випадки, де поведінка працівника відображає вплив формальної організації, і випадки, де поведінка відображає вплив неформальної організації. У більшості випадків ці впливи є паралельними і підсилюють один одного. Середовище, в якому опиняється людина, прийшовши в організацію, - це поєднання формальних та неформальних впливів.

По-перше, багато неформальних стосунків виростають безпосередньо з формальної структури.

Наприклад, сплановане розташування підрозділів може сприяти частим контактам кількох працівників, і в результаті вони можуть часто спілкуватися, ходити разом обідати, проводити вільний час. Аналогічно ієрархічні стосунки зводять людей, які займають приблизно рівне за статусом становище, і створюють велику соціальну дистанцію між тими, хто має більш високий статус, і тими, чий статус значно нижчий.

По-друге, формальна і неформальна структури тісно переплетені ще й тому, що стосунки, які формуються на неформальній основі, можуть бути узаконені і включені у формальну структуру наступними розпорядженнями.

Наприклад, більшість державних кадрових систем передбачає формальну посадову класифікацію - деталізований опис обов'язків і сфер відповідальності для кожної посади. Коли працівник виконує обов'язки, не передбачені його посадовою інструкцією, процедурами часто передбачено, що його функції можуть бути описані і класифіковані спочатку,

Процес створення та розвитку неформальних організацій, а також причини вступу людей до них, характеризується певними особливостями:

1. Опір змінам. Люди можуть використовувати неформальну організацію для обговорення фактичних і майбутніх змін. Практика свідчить, що в групах спостерігається тенденція опору змінам, тому що вони можуть нести загрозу існуванню групи.

2. Неформальні лідери. Найсуттєвішою опорою неформального лідера є визнання його групою.

Управління неформальною групою доцільно розглядати, використовуючи модель Джорджа Хоманса (мал. 2).

Мал. 12.2. Модель Дж. Хоманса

Модель демонструє, як з процесу управління (наприклад, делегування повноважень і пов'язаної з цим взаємодії персоналу) виникає неформальна організація, керувати якою можна і впливом на емоції людей. У моделі Д.Хоманса під видами діяльності розуміють реалізацію персоналом певних завдань, у процесі виконання яких люди вступають у взаємодію, яка сприяє виникненню певних позитивних та негативних почуттів, емоцій у стосунках один з одним і з керівництвом.

Існують певні труднощі в управлінні неформальними групами, оскільки:

• на початкових стадіях існування групи про неї існує, як правило, невисока думка керівництва;

• групи можуть діяти непродуктивне;

• прийняті норми поведінки в групі можуть бути відмінними від формальних, традиційних;

• існування чітко вираженої тенденції опору змінам.

Управлінська практика свідчить, що в будь-якому випадку з неформальною групою необхідно рахуватися, а позитивні тенденції (високий дух колективізму, прагнення до успіху) вміло використо­вувати на користь організації.

Найбільш відомі рекомендації щодо успішного управління неформальними групами зводяться до таких пунктів:

1. Визнати існування неформальної організації і усвідомити, що її знищення призведе до негативних наслідків.

2. Знати думку членів і лідерів неформальних груп.

3. Перед будь-якими діями спробувати спрогнозувати можливу негативну реакцію неформальної групи.

4. Надати можливість лідерам або членам групи брати участь у
виробленні та реалізації рішень з метою послаблення опору змінам.

5. Оперативно доводити до відома персоналу об'єктивну інформацію
про стан справ в організації з метою попередження розповсюдженню
чуток.

Тема 3. Кадрова політика підприємств

1. Суть і завдання кадрової політики.

2. Елементи кадрової політики та їх характеристика.

3. Напрями кадрової політики.

4. Оцінка вибору кадрової політики.

Реалізація цілей і завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику.

Кадрова політика — це сукупність принципів, методів, форм організа­ційного механізму з формування, відтворення, розвитку та використання персоналу, створення оптимальних умов праці, її мотивації та стимулюван­ня. Кадрова політика визначає генеральну лінію і принципові настанови в роботі з персоналом на довготривалу перспективу. Ось чому в Римській імперії правили такі різні імператори, як непереможний Цезар і розпусник Калігула, войовничий і кровожерливий Нерон. А Стародавня Греція дала так багато яскравих особистостей у галузі науки, культури і мистецтва: Архімед, Арістотель, Евклід, Платон, Сократ, Софокл і Есхіл.

Уже в XX столітті змогли більше ЗО років існувати авторитарні режими в багатонаціональних країнах: Франко — в Іспанії, Сталін — в СРСР, Мао Цзедун — в Китаї. Очевидно, все це - наслідок кадрової політики держави. Розвиток суспільства, організації значною мірою визначається його кад­ровою політикою.

Кадрова політика формується державою, керівними партіями та керів­ництвом підприємств і знаходить конкретне вираження у вигляді адмініст­ративних і моральних норм поведінки людей у суспільстві, організації. В рин­ковій економіці істотно змінюється суть і принципи кадрової політики. Вона є усвідомленою і цілеспрямованою на створення високопрофесійного тру­дового колективу, який би сприяв розвитку організації та особистості.

Кадрова політика - це система теоретичних поглядів, ідей, вимог, прин­ципів, які визначають основні напрямки роботи з персоналом. Вона спря­мована на вирішення виробничих, соціальних і особистих проблем людей на різних рівнях відповідальності. Основним завданням кадрової політи­ки є:

· своєчасне забезпечення організації персоналом певної якості і кількості відповідно до стратегії розвитку організації;

· створення умов реалізації, передбачених трудовим законодавством
прав і обов'язків громадян;

· раціональне використання персоналу;

· формування і підтримка ефективної роботи підприємства.
Кадрова політика формується з врахуванням впливу зовнішніх та

внутрішніх факторів, характерних для сучасного і майбутнього. До зовнішніх факторів відносяться:

· національне трудове законодавство;

· взаємовідношення з профспілкою;

· стан економічної кон'юнктури;

· стан і перспективи розвитку ринку праці.
Внутрішніми факторами є:

· структура, цілі і стратегія організації;

· територіальне розміщення;

· технології виробництва;

· організаційна культура;

· кількісний і якісний склад наявного персоналу і можливі його зміни
і перспективі;

· фінансові можливості організацій, які визначають допустимий рівень витрат на управління персоналом;

· існуючий рівень оплати.

В реалізації кадрової політики можливі альтернативи з врахуванням реального стану економіки. Тому вибір її пов'язаний не тільки з визначен­ням основної мети, але й з вибором засобів, методів, пріоритетів. Зарубіжні спеціалісти виділяють кілька типів кадрової політики в умовах: кризового стану економіки:

1. Пасивний. На підприємстві немає чітко вираженої програми дій стосовно персоналу, а кадрова політика зводиться до ліквідації негативних наслідків. В організації немає прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці персоналу. У плані фінансового оздоровлення кадрова проблематики; як правило, відображена на рівні інформаційної довідки про персонал І відповідного аналізу кадрових проблем і причин їх виникнення.

Реактивний. Керівництво підприємства контролює симптоми кри­тичної ситуації (виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань, відсутність мотивації високопродуктивної праці) і вживає заходи до локалізації кризи. Мета кадрової політики — забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження кількісного та якісного складу персоналу, його розвитку, у відповідності з потребами організації, вимогами діючого законодавства та станом ринку праці.

Превентивний. Керівництво підприємства має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має засобів впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не лише засобами діагностики персоналу, але й ме­тодами прогнозування кадрової ситуації на середньо терміновий період. У плані фінансового оздоровлення є короткотерміновий і середньо терміновий прогнози потреби в персоналі.

4. Активний (раціональний). Керівництво підприємства має якісний
діагноз, а також обґрунтований прогноз розвитку ситуації і засоби впливу
на неї. Кадрова служба підприємства володіє засобами прогнозування кад­рової ситуації на середньостроковий та довгостроковий періоди.

5. Авантюристичний. Керівництво підприємства не має обґрунтовано­го прогнозу розвитку кризової ситуації, але впливає на неї доступними методами.

Кадрова політика в умовах кризи буде ефективною за таких умов:

- скорочення всіх рівнів управління в організаційній структурі, а не
на окремих робочих місцях;

- зміцнення кадрового резерву у вищій ланці управління;

- врахування взаємозалежності елементів організаційної структури
підприємства при скороченні, а також стимулювання нової організацій­ної структури;

- виявлення і просування по службі працівників, які мають лідерські
якості;

- проведення політики підготовки, перепідготовки і підвищення ква­ліфікації працівників;

- збереження кадрового ядра підприємства;

- найм перспективних працівників зі сторони;

- централізація фінансового менеджменту, яка повинна забезпечити
нагромадження потрібної кількості капіталу.

В нормальних умовах розвитку підприємства основні завдання, які повинні вирішуватись на основі кадрової політики, зводяться до:

- розробки системи науково обґрунтованого вивчення здібностей працівників, їх професійного та посадового переміщення у відповідності з діло­вими й особистими якостями, застосування цілеспрямованої підготовки
персоналу, його розвитку;

- активізації роботи кадрових служб з питань стабілізації трудового
колективу, підвищення трудової і соціальної активності працівників;

- переходу від переважно адміністративних методів управління пер­соналом до економічних, соціальних і соціально-психологічних;

- залучення працівників до управління виробництвом.
Ефективна кадрова політика повинна бути:

- складовою частиною стратегічної програми розвитку підприємства,
тобто сприяти реалізації стратегії через кадрове забезпечення;

гнучкою, тобто вона має бути, з одного боку, стабільною, оскільки
із стабільністю пов'язані певні плани працівників, а з другого — динамічною, тобто корегуватись відповідно до змін тактики підприємства, еконо­мічної ринкової ситуації;

— економічно - обґрунтованою, виходячи з реальних фінансових мож­ливостей, що забезпечить індивідуальний підхід до працівників.

Стабільними можуть бути і ті напрямки кадрової політики, які зорієн­товані на врахування інтересів персоналу і організаційної культури під­приємства.

Отже, кадрова політика направлена на формування такої системи ро­боти з кадрами, яка б орієнтувалась на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту, при умові діючого законодавства, нормативних актів і урядових рішень.

Тому традиційно виділяють два типи кадрової політики: відкриту і зак­риту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація є про­зорою для потенційних працівників будь-якого рівня, можна прийти і по­чинати роботу як із низької посади, так і з найвищої. Організація готова прийняти на роботу будь-якого спеціаліста, якщо він має відповідну ква­ліфікацію без врахування досвіду роботи. Такого типу кадрова політика може бути адекватною для нових організацій, що ведуть агресивну політи­ку завоювання ринку, орієнтованих на швидке зростання і вихід на пере­дові позиції в своїй галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієн­тується на залучення нового персоналу тільки нижчого посадового рівня, а заміщення проводиться лише за рахунок працівників організації. Кадро­ва політика такого типу властива компаніям, що орієнтуються на створен­ня певної корпоративної атмосфери, або працюють в умовах дефіциту людських ресурсів.

Кадрова політика формує:

- вимоги до робочої сили на стадії її найму (до освіти, статі, рівня спеціальної підготовки тощо);

- відношення до «капіталовкладень» в робочу силу, до цілеспрямова­ного впливу на розвиток персоналу;

- відношення до стабілізації колективу;

- відношення до характеру підготовки нових працівників, перепідго­товки і підвищення рівня їх кваліфікації.

Кадрова політика повинна базуватись на таких принципах, як спра­ведливість, послідовність, рівність, відсутність дискримінації за віком, стат­тю, релігії, дотримання трудового законодавства.

Основна мета кадрової політики — це своєчасне забезпечення опти­мального балансу процесів комплектування, збереження персоналу, його розвитку відповідно до потреб організації, вимог діючого законодавства та стану ринку праці.

Механізмом реалізації кадрової політики є система планів, норм і нор­мативів, організаційних, адміністративних та соціальних заходів, спрямо­ваних на вирішення кадрових проблем і задоволення потреб організації в персоналі.

Дата добавления: 2014-12-24