Рост объемов и рост прибыльности - понятия не всегда тождественные

Под политикой цен в этом контексте мы будем понимать общие принципы, которых компания собирается придерживаться в сфере установления цен на свои товары или услуги. Под стратегией ценообразования соответственно понимается набор методов, с помощью которых эти принципы можно реализовать на практике.

Ценовая политика и ценовая стратегия фирмы.

В какой бы рыночной позиции не находилась фирма и какие были цели она перед собой ни ставила, она не может позволить себе одного - устанавливать цены без серьезного анализа возможных последствий каждого из вариантов такого решения. Более того, анализ деятельности преуспевающих фирм показывает, что они, как правило, обладают и четкой политикой цен, и определенной стратегией ценообразования.

Возвращаясь к тому, что было сказано выше, можно считать одним из вариантом политики цен задачу, скажем, поддержания цен несколько ниже уровня основных конкурентов, чтобы обеспечить ускоренный рост продаж по сравнению с общим темпом расширения рынка. Соответствующая этой политике стратегия ценообразования будет определять набор процедур и мероприятий, с помощью которых такая политика будет проводиться на практике.

Если вы в своей практике нередко задаете себе вопрос: "Какую цену нам надо установить, чтобы покрыть затраты и получить хорошую прибыль?", то это значит, что у вас нет своей политики цен - и соответственно не может быть и речи о какой-то стратегии ее реализации. О политике цен мы можем говорить в том случае, если вы ставите перед собой вопрос совсем по-иному: "Какие затраты мы можем себе позволить, чтобы заработать прибыль при тех рыночных ценах, которых мы можем добиться?"

Точно также непозволительно говорить о наличии у фирмы какой-то ценовой политики или стратегии, если вы задаете себе, казалось бы, вполне "рыночный" вопрос: "Какую цену готов будет заплатить за этот товар покупатель?" Тревожащий менеджера вопрос в сфере ценообразования должен звучать совсем по-иному, например так: "Какую ценность представляет этот товар для наших покупателей и как нам убедить его в том, что наша цена соответствует этой ценности?"

Ведь если ценность (субъективно воспринимаемая полезность) товара не оправдывает для покупателя его цену, то квалифицированный стратег ценообразования не станет лихорадочно предлагать покупателям все большие скидки, надеясь нащупать в конце-концов идеальное соотношение "цена/полезность". Он пойдет иным путем: начнет изучать возможности иной сегментации рынка или использования иных каналов сбыта, чтобы найти своего покупателя, который купит этот товар и при такой цене.

Очень часто покупатель крайне слабо разбирается в свойствах приобретаемого товара, а многие свойства не понимает вообще. Чтобы убедиться в этом, достаточно опросить 10 первых попавшихся покупателей, приобретающих компьютеры для домашнего использования, задав им вопросы о том, чем, например, порт USB отличается от порта SCASI (!!!) и оба этих порта - от портов LPT и COM. Доля квалифицированных ответов будет не так высока, как можно было бы ожидать, что не помешает всем покупателям совершить покупку товара, во всем наборе свойств которого они не разбираются. Между тем, наличие портов USB объективно повышает ценность товара для покупателя и оправдывает более высокую цену компьютера. Но если покупатель даже не знает, что вообще означает эта аббревиатура «USB», то как спрашивать его - «Какой цены заслуживает компьютер с такой комплектацией?» Конечно, спросить-то можно, но вот стоит ли такой ответ воспринимать как безусловное руководство к действию, идея довольно спорная.

Кроме того нельзя забывать, что низкая или сниженная цена воспринимается многими потенциальными покупателями как свидетельство не очень высокой ценности товара (об особенностях психологии покупателей и роли этого фактора в ценообразовании мы будем говорить дальше). Поэтому «дешевые цены» или чрезмерно поспешное установление скидок могут не увеличить продажи, а сократить их (покупатели могут среагировать по известной модели "Мы недостаточно богаты, чтобы покупать дешевые и низкокачественные товары").

И наконец - действительный стратег ценообразования не будет ставить вопрос так: "Какие цены позволят нам добиться максимальных объемов продаж или доли рынка?" Он посмотрит на проблему по-иному: "Какой объем продаж или доля рынка для нас могут быть наиболее прибыльны?"

Мини-кейс 2-1.

Одна из моих слушательниц - владелица российского рекламного агентства - рассказала мне после лекции такую историю, приключившуюся с ней.

Она узнала, что крупная американская рекламная фирма ищет партнера для организации на территории России и стран СНГ рекламы товаров тех фирм-производителей, которых эта американская фирма обслуживает по всему миру. Для потенциальных партнеров американцы объявили, естественно, тендер.

Желая выиграть этот тендер, чтобы обеспечить своему агентству существенный рост объема операций и престижного партнера, моя собеседница предложила на тендер чрезвычайно низкую цену за свои услуги - практически почти на уровне безубыточности. И тендер выиграла.

Однако, когда она стала реализовывать свои обязательства по контракту и создавать новые отделения своей фирмы в различных странах СНГ, то вскоре обнаружила - чем больше у нее объем операций, тем меньше прибыли. Причина оказалась очень простой - организация деятельности новых отделений потребовала издержек куда больших, чем в России (в частности, в силу, скажем так, большей «взяткоемкости» операций в ряде стран СНГ, чем на отечественных просторах). В итоге же резкий рост объемов операций по заказам нового партнера - при столь низких ценах на свои услуги - поставил российскую фирму в крайне тяжелое финансовое положение.

Если проанализировать мини-кейс 2-1, то можно констатировать, что главная беда хозяйки российского рекламного агентства состояла в незнании ею того обстоятельства, что рост объемов производства (операций) далеко не всегда автоматически ведет к снижению удельных издержек и росту прибыльности. Каждый раз реально возможные последствия роста объемов продаж (особенно когда они достигаются только при существенном снижении цен) надо тщательно просчитывать.

В наиболее четком виде различия между ценообразованием "по воле случая и рынка" и стратегическим ценообразованием проявляются в частых конфликтах между руководителями финансовых и маркетинговых служб фирмы. В идеале они должны достичь баланса своих интересов. Но на практике мы чаще сталкиваемся с тем, что маркетологи пытаются как бы отстоять интересы покупателей, желающих получить товар "не дороже того, чего он стоит", аргументируя это тем, что только при внимание к таким требованиям фирма может добиться своих коммерческих целей. Напротив, финансисты требуют вещей более приземленных - чтобы фирма продавала товары по ценам, покрывающим ее затраты и приносящим прибыль.

Примирить эти интересы - задача высшего руководства фирмы, которое должно добиться:

1) от финансистов и бухгалтеров - умения управлять затратами, снижая их до минимума, обеспечивающего получение нужного уровня качества, а также определения четких зависимостей между затратами и объемами продаж, чтобы можно было на основе этих зависимостей более четко поставить задачи для маркетологов;

2) от специалистов по маркетингу - умения выбирать продукты (услуги), а также сегменты рынка, которые могут стать основой коммерческой политики фирмы при имеющихся у нее конкурентных преимуществах.

Строго говоря, конфликты между финансистами и маркетологами по вопросу о политике цен обычно возникают в тех фирмах, где руководство не сделало четкого выбора между двумя альтернативными подходами к ценообразованию: затратным и ценностным (рис. 2-1).

Рис. 2-1. Различные подходы к формированию ассортимента товаров фирмы и ценообразованию.

Первый подход чрезвычайно характерен для нашей страны, где вопрос о том, что производить десятилетиями решался «сверху» - предприятию просто говорили, что и сколько оно должно производить согласно планам. Остатки этой логики управления преодолеть до сих пор крайне сложно и соответственно ценностной подход внедряется очень медленно. Обсуждая как-то эту проблему с менеджерами одного из российских авиационных конструкторских бюро, я услышал, что в их КБ ценностной подход вообще невозможен. На вопрос почему же так, один из менеджеров с улыбкой объяснил: «Так ведь если его внедрить, это будет означать, что у нас начальник отдела маркетинга должен говорить Главному конструктору КБ - какие самолеты тот должен проектировать! А этого не может быть, потому что не может быть никогда!»

Эта аргументация была для меня вполне понятна - действительно во многих «старых» российских фирмах (вчерашних советских предприятиях) позиция начальника отдела маркетинга совершенно несопоставима с позицией главного конструктора, главного инженера или технолога - людей априори более приближенных к директору. Но в то же время я был вынужден напомнить своему собеседнику, что даже в советской экономике зачатки ценностного подхода существовали - ведь проектирование военной техники в СССР всегда осуществлялось на основе так называемых «требуемых тактико-технических параметров», то есть по сути дела - от ценности, в которой нуждалась армия-потребитель.

Увы, даже эти элементы разумного подхода к формированию ассортимента производимой продукции были незнакомы российским фирмам, не относившимся к ВПК, а многие из них до сих пор на этот счет даже не задумались. Именно поэтому в одной из российских фирм, обследование которой мы проводили, на вопрос: «А почему у вас отдел маркетинга подчинен Главному конструктору?» мы получили замечательный ответ: «А он это спроектировал, он и должен знать - кому это нужно...»

Дата добавления: 2014-12-24