Изменение позиции власти руководителя

Изменение структуры задачи

Изменение отношений между руководителем и ею подчиненными

Руководителю рекомендуется:

1. Проводить больше (или меньше) времени со свои
ми подчиненными в неформальной обстановке.

2. Подбирать нужных (в профессиональном смысле)
людей для работы в его группе.

3. Избавляться от сотрудников, с которым трудно
иметь дело.

4. Предлагать вышестоящему руководству поощрение
(в том числе карьерное) нужных (в профессиональном
смысле) сотрудников в составе его группы.

5. Улучшать моральную атмосферу в группе путем рас
пределения доходов, премий, привлекательной работы.

Если руководитель хочет иметь дело с менее структу­рированной задачей, ему рекомендуется:

1. Просить вышестоящего начальника о более слож­ных и менее рутинных заданиях.

2. При разработке этапов выполнения задания обяза­тельно приглашать к сотрудничеству подчиненных.

Если руководитель хочет иметь дело с более структу­рированной задачей, ему рекомендуется:

1. Просить вышестоящего начальника более детально
описать задание, используя соответствующие инст­
рукции.

2. Дробить общее задание на более мелкие этапы суб­
заданий, которые должны быть высоко структуриро­
ванными.

Для усиления позиции власти руководителю рекомен­дуется:

1. С помощью организационных мероприятий постоян­
но демонстрировать подчиненным свои властные воз­
можности.

2. Быть уверенным, что он в курсе всех событий, про­
исходящих в организации.

Для ослабления позиции власти руководителю реко­мендуется:

1. Приглашать всех своих подчиненных к участию в
составлении плана работ и принятии решений.

2. Предоставлять своим подчиненным большую неза­
висимость в действиях.

На мой взгляд, Ф. Фидлеру в его программе тренинга руко­водителей, кстати сказать, успешно апробированной в десят­ках исследований [Ayman et al., 1995], удалось добиться до­вольно редко встречающегося в социально-психологической практике эффекта - сочетания теоретико-эмпирического под­хода с разработкой базирующейся на его основе системы обу­чения элементам конкретного социального поведения.

Однако разработкой «вероятностной модели эффективности руководства» исследовательская активность Ф. Фидлера не ог-

322_________ Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ

раничивается, и, как уже говорилось выше, спустя приморий четверть века после первой крупной презентации в специаль ной печати своего подхода [Fiedler, 1964] ученый предстанлн-ет на суд научной общественности еще одну теоретическую разработку. Речь идет о «теории когнитивного ресурса» [Fiedler & Garcia, 1987], представляющей дальнейшее развитие идей вероятностного подхода.

Теория когнитивного ресурса. Как отмечалось в 5.1, они | была разработана Ф. Фидлером в связи с выяснением роли интеллекта руководителя в эффективности управленчески К деятельности. Со временем к числу когнитивных ресурсом ученый добавил еще опыт и компетентность. Правда, в коп кретных исследованиях эти переменные берутся им обычно как взаимозаменяемые, причем чаще всего речь идет об оиы те руководителя.

Изучая соотношение между когнитивными ресурсами и:>ф фективностью руководства, Ф. Фидлер обратил внимание т следующее любопытное противоречие. В реальной практике успешного подбора управленческих кадров учет интеллекту альных способностей, опыта и компетентности претендентом на руководящие посты играет первостепенную роль. В то ж г время данные научных исследований, представленные, в ч;\ стности, обзорами ведущих специалистов [Bass, 1990; Fiedlet & Garcia, 1987; Ghiselli, 1963; Stogdill, 1948], содержат на этт счет малоутешительную информацию. Так, от исследовании к исследованию обнаруживаются удивительно низкие корре ляции между интеллектуальными способностями и эффсп тивностью руководства, и практически полностью отсутствукн корреляции между опытом (или квалификацией) руководи теля и эффективностью его действий. В поисках объяснения столь странного несоответствия наум ных данных реальной практике подбора управленцев ученый

2. В более поздних работах, например: [Fiedler, 1995], используется уже тер мин «когнитивные ресурсы».

1.2. Вероятностная модель эффективности руководства

обратился к анализу ситуационных переменных, которые, по его предположению, опосредуют связь между когнитивными ресурсами руководителя и его эффективностью. Таких пере­менных было названо две: ситуационный контроль руководи­теля над групповыми процессами и стрессогенность ситуации, и которой действует руководитель. Однако реально, на уров­не эмпирической проработки, речь в «теории когнитивных ре­сурсов» идет о переменной второго типа, т.е. о факторе стрес­са, а точнее, о его влиянии на использование руководителем интеллектуальных способностей и управленческого опыта.

И обсуждаемой теоретической схеме фактор стресса факти­чески выполняет ту же самую (подчеркну - вероятностную) функцию, которая в предыдущей модели Ф. Филлера отве­дена ситуационному контролю. Таким образом, согласно цен­тральному постулату обсуждаемой модели, связь между когнитивными ресурсами руководителя (т.е. интеллектом и опытом) и эффективностью его деятельности носит вероят­ностный характер, будучи во многом обусловлена степенью ситуационного стресса. При этом речь идет о двух типах стрес­са: рабочем и межличностном.

Рабочий стресс порождается спецификой выполняемой рабо-i ы: например, лимитом времени, сложностью рабочих зада­ний, ролевой неопределенностью или вредными условиями i руда. Межличностный стресс вызывается неблагоприятными отношениями в организации: например, конфликтами между работниками или чрезмерными требованиями, поступающи­ми в адрес конкретного менеджера от вышестоящих руково­дителей либо авторитетных подчиненных.

Хотя традиционно принято усматривать причины организаци­онного стресса главным образом в специфике выполняемой работы, Ф. Фидлер сосредоточивает внимание преимущест-иенно на роли стресса, источником которого является выше-(тоящий руководитель (в дальнейшем для краткости - босс). Недь именно от его оценки выполняемых подчиненными за-иший, от его деловой характеристики сотрудников и т.п. во

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОД ХОД К РУКОВОДСТВУ

7.2. Вероятностная модель эффективности руково дства

многом зависит, как сложится их карьера, в том числе и и сфере управления. И, видимо, не случайно специалисты в ofi ласти менеджмента [Мескон и др., 1995] относят поведение руководителя (в том числе босса) к числу наиболее сильных источников организационного стресса.

Подчиненные, имеющие дело с неприязненно, а то и прост враждебно относящимся начальником, обычно испытываю! чувство тревоги. Оно вызывает ряд неприятных личностны х последствий, в частности нарушает когнитивную активность индивида, отвлекая его внимание от работы [Гринберг, 2002; Saranson, 1984]. По этой причине, полагает Ф. Фидлер, ип теллект (как проявление сложной аналитической деятельное ти, сопряженной с элементами творчества) может не коррелл ровать с эффективностью. В условиях стресса обнаруживается стремление индивидов возвращаться к таким более «элемел тарным» формам когнитивной активности, как опора на преж ние знания, опыт, использовать разного рода «безопасные» дей ствия, получавшие в прошлом одобрение окружающих.

Эти соображения автора «теории когнитивных ресурсов» пер воначально [Fiedler & Garcia, 1987] нашли подтверждение и следующих исследовательских фактах. Было обнаружено, что, когда стресс, вызываемый боссом, низок, руководители в сво их действиях в большей степени опираются на интеллекту альные ресурсы, нежели используют опыт. Когда же стресс, вызываемый боссом, высок, руководители предпочитают апел-лировать к опыту, нежели опираться на интеллект.

Методическое отступление. Следует отметить, что по давляющее большинство исследований в рамках «тео рии когнитивного ресурса» проводится среди америкап ских военнослужащих (сухопутные войска, пожарная служба, береговая охрана и т.д.) - излюбленном объек те ее создателя. Интеллект обычно измеряется тестом Е. Вандерлика [Wonderlic, 1977], а опыт - управление ским стажем. О степени стресса исследователи чаще всего судят по ответам самих руководителей, заполня­ющих специальный опросник. Что же касается эффек-

тивности руководства, то она, как правило, выявляется экспертным путем (экспертами обычно являются вы­шестоящие руководители).

Результаты последующих исследований Ф. Фидлера и его сотрудников [Fiedler, 1993; 1995] позволили сделать более обобщенный вывод, касающийся взятых в совокупности ког­нитивных ресурсов, различных источников ситуационного стресса и эффективности руководства. Конкретно было пока­зано, что в условиях низкого стресса эффективность негатив­но коррелирует с опытом руководителя. Когда же уровень стресса высок, эффективность негативно коррелирует с ин­теллектом руководителя.

Иными словами, при высоком стрессе опора на интеллект (раз­вернутую аналитическую деятельность, связанную с оценкой, прогнозом, принятием решений, сменой приоритетов и т.п.) препятствует эффективности работы руководителя (например, эффективности принимаемых им решений). Напротив, при низком стрессе, позволяющем руководителю в полной мере задействовать свой интеллектуальный потенциал, аналитиче­ские способности, преимущественная опора на опыт (как на­копленные ранее знания, умения, поведенческие модели) об­наруживает тенденцию к блокированию эффективности.

Кроме того, в одном из исследований (лабораторный экспе­римент, проведенный на курсантах военного училища) обна­ружилось, что стресс относительно слабо влияет на кристал­лизованный интеллект, связанный с выполнением достаточно рутинных управленческих функций (типа коммуникации или контроля работы подчиненных). В то же время стресс весьма ощутимо сказывается на текучем интеллекте, принимающем участие в выполнении сложных аналитических функций (ти­па оценки ситуаций или принятия решений), заметно снижая его связь с эффективностью³.

3. Напомню, что, согласно современным представлениям, текучий интеллект предполагает гибкость мышления, способность решать новые проблемы, а кристаллизованный интеллект характеризует накопленные знания [Стерн-берг, 2002].

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

7.2. Вероятностная модель эффективности руководства

Как и в случае «вероятностной модели», Ф. Фидлер уделяет внимание прикладным моментам разрабатываемого подхода В частности, под его руководством выполнено несколько дис сертационных работ [Fiedler, 1995], авторы которых исполь­зовали специальные тренинговые программы по максимиза ции интеллектуальных способностей. Одна из таких программ имела целью редукцию ситуационного стресса путем мышеч ной релаксации, специальных дыхательных упражнений и ког нитивных переструктурирований (в виде, например, измене­ния взгляда на ситуацию, собственные возможности, действия включенных в ситуацию людей и т. п.). В другой программе, предназначенной исключительно для боссов, делался акцент на знакомстве последних с приемами получения обратной связи о стрессе, вызываемом их поведением у подчиненных. Обе про граммы оцениваются в целом как довольно успешные.

Завершая разговор о «теории когнитивного ресурса», подчерк ну, что она еще весьма молода и потому вряд ли может быть сопоставлена с предыдущей моделью Ф. Фидлера, требуя дальнейшего совершенствования. Безусловно, нуждается л значительном содержательном наполнении исходная теоре тическая схема. Есть, по мнению специалистов [Yukl & Van Fleet, 1992], вопросы к используемому в исследованиях ме­тодическому инструментарию (речь, в частности, идет о сред­ствах измерения интеллекта, опыта и ситуационного стрес­са). Впрочем, стоит отдать должное ученому, не боящемуся периодически выносить на суд коллег ключевые положения своей теории и исследовательские результаты ее проверки.

Так, большая часть специального выпуска одного из номеров международного издания «Applied Psychology: an International Review», вышедшего в середине 90-х годов, была полностью посвящена обсуждению новой фидлеровской разработки. В дис­куссии участвовали специалисты из США, Англии, Германии, Франции, Японии и Индии. Ряд интересных в научном от­ношении соображений был высказан в ходе дискуссии изве­стным специалистом в области организационного лидерства С. Заккаро [Zaccaro, 1995].

Он привел сводку данных, свидетельствующих о том, что в ус­ловиях стресса эффективность деятельности, в том числе и руководителя, зависит не только от интеллекта и опыта. На нее весьма существенно влияют два других фактора личност­ного плана, а именно: пластичность Я (буквально - ego-resilien­cy) и социальный интеллект.

В литературе пластичность Я рассматривается как свойст­во личности, проявляющееся в «искусной адаптации к меня­ющимся условиям и случайностям окружающей среды и гиб­ком использовании репертуара стратегий решения проблем» [Mumford, Baughman et al, 1993. P.250]. Подобная характери­стика важна для руководителей, поскольку способствует их адаптации к стрессу. Кроме того, согласно данным исследова­ний [McCall & Lombardo, 1983], она повышает эмоциональ­ную устойчивость, что способствует менеджерскому успеху в меняющихся организационных условиях.

Что же касается социального интеллекта, то его трактовка, одним из авторов которой, кстати, является С. Заккаро, при­ведена в 4.1. Совершенно очевидно, что руководители с высо­ким уровнем социального интеллекта способны к более точно­му восприятию требований организационных ситуаций и более адекватно реагируют на них. Эти руководители, полагает уче­ный, обладают более высокой социальной компетентностью, вследствие чего меньше вовлекаются в ситуации с высоким межличностным стрессом, а при столкновении с конкретным межличностным стрессором (в лице, например, непосредст­венного начальника) легче противостоят его воздействиям.

Таким образом, пластичность Я и социальный интеллект ак­тивизируют успешно противостоящие стрессу эмоциональ­ные механизмы и усиливают способность индивида блокиро­вать действие межличностных стрессоров. Эти личностные свойства значительно дополняют влияние интеллекта (в его традиционном понимании) на деятельность руководителя в условиях стресса. В результате привычный рисунок корреля­ций в «теории когнитивного ресурса» может, по мнению уче­ного, претерпеть неожиданные изменения.

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

7.3. Мотивационная модель руководства

Замечу, что некоторые участники упомянутой дискус­сии [например, Misumi & Maiya, 1995] также ратуют за расширение «списка» когнитивных ресурсов, возра­жая против исключительного обращения к дихотомии «интеллект - опыт» в объяснении эффективности ор­ганизационного лидерства.

С. Заккаро, кроме того, подчеркивает, что для решения так называемых плохо определенных проблем, с которыми очень часто сталкиваются менеджеры (особенно на высших управ­ленческих уровнях), одного только опыта, хотя бы и значи­тельного, недостаточно. Подобные проблемы в большинстве своем относятся к категории незнакомых руководителям и требуют для своего решения генерирования новых, ориги­нальных идей. Как показывает практика решения такого ро­да проблем [Zaccaro, 1995], успех руководителя во многом за­висит от его креативных возможностей, которые вовсе не обязательно сопрягаются с опытом. Поэтому, полагает уче­ный, руководители с более высоким уровнем интеллекта бу­дут действовать эффективно в решении плохо определенных проблем вне зависимости от уровня ситуационного стресса.

Исследования, стимулированные усилиями Ф. Фидлера и его сотрудников, составляют признанную классику разработок в области организационного лидерства. Без их упоминания не обходится сегодня практически ни один сколько-нибудь серь­езный учебник по менеджменту и организационному поведе­нию. Но, как мы увидим далее, этими исследованиями ресурсы вероятностного подхода в разработке проблематики руковод­ства далеко не исчерпываются.

Дата добавления: 2014-12-24