Системи контролю 2 страница

Мотивація участі в справах підприємства передбачає, що працівникам надається право голосу при вирішенні ряду проблем, вони залучаються в процес консультування з спеціальних питань, в деяких випадках чи част­ково делегуються права та відповідальність.

Мотивація покращання праці здійснюється в наданні працівникам ро­боти, яка дає можливість здійснювати контроль над ресурсами та умовами власної праці.

На підприємствах доцільно застосовувати такі критерії мотивуючої організації праці:

§ будь-які дії повинні бути обміркованими в першу чергу тими, хто вимагає дій від інших;

§ працівники відповідають за свою роботу, вони особисто причетні до результатів, їх дії для інших конкретно важливі;

§ людям надається можливість відчути свою значущість;

§ люди, які добре працюють, мають право на моральне та матеріальне визнання;

§ рішення про зміни в роботі співробітників приймаються за їх учас­тю і з опорою на їх знання та досвід;

§ на підприємстві діє самоконтроль праці.

До моральних методів стимулювання відноситься насамперед визнан­ня, яке може бути особистим чи публічним.

Практика особистого визнання в нашій державі ще не набула поши­рення. Особисте визнання виявляється тільки при дорученні кваліфікова­ним працівникам складних персональних замовлень.

Публічне визнання на підприємстві реалізується через нагородження грамотами, подарунками, преміями.

В ринкових умовах при інтелектуалізації всіх видів праці значною мірою зростає роль соціально-психологічних факторів управління. Раці­ональна технічна організація забезпечує високу продуктивність праці лише в тому випадку, якщо ефективно використовуються індивідуальні й психологічні особливості кожного робітника.

Під впливом соціально-психологічних факторів в управлінні форму­ються суспільна свідомість, психологічні зв'язки в колективі, ставлення до праці. Психологічний стан працівника може сприяти підвищенню про­дуктивності й ефективності праці, і навпаки, знижує трудову активність людей (втома, роздратування, апатія тощо).

Соціально-психологічні фактори звичайно виступають у вигляді ма­теріальних умов праці (стан та забезпеченість технічними засобами, тех­ніка безпеки, санітарно-гігієнічні умови праці, виробнича естетика) і організаційних моментів (організаційне нормування та регламентування, трудова дисципліна).

Поряд з об'єктивними на трудову активність людини у виробничому колективі значно впливають суб'єктивні фактори: психологічна струк­тура колективу, розподіл ролей, соціальний статус робітників, характер неформальних зв'язків, індивідуальне ставлення до праці, настрій.

Необхідність вивчення суб'єктивних факторів обумовлена тим, що об'єднання людей в групи вносить суттєві корективи в їх поведінку. Гру­па нав'язує людині норми поведінки, коригує індивідуальну діяльність. Людина повинна зважати на існуючі в групі норми поведінки, правила, традиції, а також враховувати колективну думку.

Так у чому ж сутність соціально-психологічних методів?

Соціально-психологічні методи управління – це сукупність конкрет­них прийомів впливу на процеси формування та розвитку трудових колек­тивів, соціальні процеси, що відбуваються всередині них, структуру зв'язків споживачів, інтереси, стимули, соціальні завдання. Соціально-психо­логічні методи управління являють собою єдність двох аспектів управлі­нського впливу на працівників – соціального і психологічного. Со­ціальний вплив проявляється через сукупність конкретних способів і прийомів, спрямованих на формування і розвиток виробничого колекти­ву, трудову і творчу активність його працівників, формування духовних інтересів людей і їх світогляд.

Психологічний вплив полягає в регулюванні взаємовідносин між чле­нами виробничого колективу з метою створення в ньому сприятливого психологічного клімату. Психологічний вплив базується на використанні різноманітних факторів: інформованість про результати праці, моральні спонукання до творчості, ініціативи, активності якісної праці, врахуванні психологічних особливостей працівників, забезпечення перспективно­го соціального й професійного росту, справедливості матеріального сти­мулювання, підборі працівників з врахуванням їх психологічних характе­ристик.

В процесі управління ці способи і прийоми впливу різним чином по­єднуються, завдяки чому підвищується їх ефективність.

Формою соціального і психологічного впливу є естетизація виробни­чого середовища, тобто реалізація принципів і методів прекрасного у ви­робництві.

Зростання ролі соціально-психологічних факторів на сучасному етапі пояснюється змінами змісту суспільної праці: покращанням його твор­чого і інтелектуального початку, а також зростанням культурного та про­фесійного рівня працівників. Зростають вимоги до соціальних і психоло­гічних умов виробництва, з одного боку, і до психологічних якостей пра­цівника (пам'ять, фантазія, мислення тощо) – з іншого.

Моральне стимулювання використовується для покращання трудо­вої і соціальної активності колективів, груп, окремих працівників. Воно базується на свідомості працівників, прагненні сумлінно працювати.

Стимулювання у суспільному виробництві – не тільки функція і ме­тод впливу, але й важливий елемент механізму управління. Його ціль – досягнення високої ефективності виробництва і якості продукції, при­скорення науково-технічного прогресу, вирішення соціальних проблем.

До засобів соціального нормування і регулювання відносяться поло­ження і правила трудової дисципліни, статути суспільних організацій, пра­вила етикету і ритуалів, договори, угоди, системи відбору персоналу.

Психологічні методи управління покликані забезпечити формування первинних трудових колективів відповідно до індивідуальних здібностей, нахилів, інтересів працівників і дотримання їх психологічної сумісності та шляхи регулювання відносин між людьми, впливаючи на індивідуаль­ну психологію окремих робітників. Тому знання аспектів психології та правильне використання кадрів управління має важливе значення. Вони повинні розуміти особливості поведінки людини, враховувати його тем­перамент, тип вищої нервової діяльності.

Міжособисті ролі проявляються у вигляді конкретного виконання прав і обов'язків в залежності від індивідуальних особливостей і здібностей лю­дини. Від того, як вони виконуються, формується і соціальний статус лю­дини. Одні люди при цьому набувають популярності, авторитету, виз­нання й поваги. Інші виявляються "відторгненими". Між цими полюсами знаходяться “середняки”, частина з яких у рівній мірі прагнуть до того чи іншого полюсу. Таким чином, за кожною людиною закріплюється пев­ний соціальний статус.

Особистість і її соціальний статус тісно взаємопов'язані. Але коли ми говоримо про особистість, то в першу чергу ставимо перед собою питан­ня: що вона собою являє? Якщо мова йде про статус працівника, то мається на увазі цінність цієї особистості на думку інших людей. У зв'язку з цим соціальний статус органічно вплетений в систему суспільних відносин. Він створює працівнику повагу, престиж, репутацію. Все це впливає на форму­вання у працівника його особистої значимості.

Це питання вкрай важливе. Багато з того, що людина робить або відмов­ляється робити, залежить від рівня власної гідності. Ті, хто високо себе цінує, часто схильні працювати з більшим напруженням, і вважають ниж­че своєї гідності працювати не досить добре. Людина з низьким рівнем влас­ної гідності, як правило, неохоче докладає всіх належних зусиль для завою­вання авторитету і ділового престижу, такі люди можуть бути обтяжені ком­плексом неповноцінності.

Завдання будь-якого керівника полягає в тому, щоб виховувати і підтримувати високі почуття власної гідності у своїх підлеглих. Люди з ви­соким рівнем такого почуття відрізняються послідовністю дій, легше справ­ляються зі своїми внутрішніми конфліктами, проявляють високий само­контроль. Це – врівноважені, тактичні, спокійні і незалежні люди. Вони постійно підвищують свій рівень загального розвитку, ретельно викону­ють покладені на них обов'язки.

Завдання для самоконтролю:

1. Розкрити сутність основних завдань методів менеджменту.

2. У чому полягає механізм формування методів менеджменту?

3. Взаємозв’язки між функціями та методами менеджменту.

4. Класифікація методів менеджменту за різними ознаками.

5. Охарактеризувати механізм дії на працівників методів менеджменту прямого та непрямого впливу.

6. Характеристика економічних методів менеджменту.

7. Характеристика соціально-психологічних методів менеджменту.

8. Технологічні методи менеджменту на виробничих підприємствах.

9. Сутність, призначення та особлива роль адміністративних методів менеджменту.

Тема № 11. Управлінські рішення

Заняття № 1 „ Управлінські рішення як результат управлінської діяльності”

Навчальні питання:

1. Сутність та класифікація управлінських рішень.

2. Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень.

3. Основні підходи до прийняття рішення.

4. Досягнення американського та японського менеджменту в галузі прийняття та забезпечення виконання управлінських рішень

Навчальна література: [1], с.194...218, [2], с.356...363, [3], с.136...145,

[4], с.219...238, [5], с.47...52, [6], с.312...344,

[7], с.217...222, [9], с.258...264, [11], с.391...401,

[12], с.211...214, [13], с.214...227.

1. Сутність управлінських рішень

Рішення — це вибір альтернативи, речове відбиття власне управління (менеджменту), певною мірою його підсумок. Воно є результатом обдумувань, дій та намірів, висновків, міркувань, обго­ворень, постанов тощо, спрямованих на реалізацію цілей управ­ління.

Рішення вимагають відповідальності, систематизації дій, організова­ності тощо. Їх можна класифікувати за певними ознаками:

За сферою охоплення:

§ загальні (стосуються всієї організації);

§ часткові (стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо);

за тривалістю дії:

§ перспективні;

§ поточні;

за рівнем прийняття:

§ на вищому рівні управління;

§ на середньому рівні управління;

§ на нижчому рівні управління;

за характером розв'язуваних завдань:

§ організаційні запрограмовані (їх виділяти у менеджменті запро­понував американський науковець Герберт Сайман на основі залучення комп'ютерної термінології). Це певний відомий перелік кроків, тут мало альтернатив;

§ організаційні незапрограмовані, викликані новими або невідомими факторами та ситуаціями. Це можуть бути рішення з реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;

§ компромісні, які повинні врівноважувати протиріччя, що виника­ють (обґрунтував американський фахівець Роберт Кац);

за способом обґрунтування:

§ інтуїтивні, тобто ті, які базуються на відчуттях менеджера у пра­вильності вибору. Зрозуміло, що обґрунтованість визначається особисти­ми якостями менеджера;

§ які базуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках). Це вибір, зумовлений знаннями, досвідом, стажем, кваліфікацією. Оскільки такі рішення безпосередньо приймає менеджер, то вони фор­муються швидко і без значних витрат. Але такі рішення можуть призвес­ти до несприйияття нової альтернативи;

§ раціональні, обґрунтовані об'єктивними аналітичними проце­сами;

за способом прийняття:

§ одноособові;

§ колегіальні (розробляє група фахівців, а приймає відповідна гру­па менеджерів);

§ колективні (приймаються загальними зборами).

2. Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень

При прийнятті рішень важливо враховувати фактори, що вплива­ють на цей процес.

1. Особисті якості менеджера (освіта, знання, вік, досвід, характер тощо).

2. Поведінка менеджера (звички, психологія, лояльність тощо).

3. Середовище прийняття рішення:

§ визначеність (керівник знає очікувані результати всіх можливих альтернативних рішень);

§ ризик (менеджеру відома ймовірність кожної альтернативи);

§ невизначеність, коли неможливо оцінити ймовірність потенцій­них результатів.

4. Інформаційні обмеження, зумовлені зростанням витрат на отримання додаткової інформації.

На мал. 11.1 показана залежність між вартістю додаткової інфор­мації та вигідністю від її залучення. Під вигідністю слід розуміти інтег­ральний показник, який відображає розмір доходу, прибутку, обсягів виробництва тощо.

На мал. 11.1 а, розглядається варіант, коли вигода від кожної додатко­вої одиниці інформації дорівнює витратам на її отримання.

В

а В_Т

На мал. 11.1 б, показана ситуація, згідно з якою вигода зростає більшою мірою до точки q, а після неї витрати порівняно з вигодою збільшуються швид­ ше. В

q

б В_Т

Мал. 11.1 в, демонструє залежність, згідно з якою витрати до точки зростають більшими темпами, ніж вигода. Після точки j залежність змінюється на протилежну.

В

j

вВ_Т

Мал. 11.1 - Залежність між вартістю додаткової інформації та вигідністю її залучення:

В – вигода від інформації; В_Т – витрати на інформацію

Таким чином, менеджер має можливість вибору альтернативи при залученні додаткової інформації залежно від економічної ситуації, яка складається в організації.

5. Взаємозалежність рішень.

6. Очікування можливих негативних наслідків.

7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.

8. Наявність ефективних комунікацій.

9. Відповідність структури управління цілям та місії організації.

3. Основні підходи до прийняття рішення

Успішне прийняття рішень базується на таких умовах, як права, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.

Право прийняття мають усі менеджери, але відповідні групи їх мо­жуть прийняти тільки конкретні рішення. Наприклад, загальні рішення можуть приймати тільки лінійні керівники.

Повноваження характеризує межу між групами менеджерів при прийнятті рішень. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які згідно з посадовими обов'язками може приймати тільки директор підприємства.

Обов'язковість потребує від менеджера обов'язкового прийняття рішення, якщо цього вимагає ситуація, що склалася в організації.

Компетентність характеризує вміння менеджера приймати кваліфі­ковані рішення.

Відповідальність показує, які санкції можна застосувати щодо менеджера в результаті прийняття хибного рішення.

Також важливою умовою прийняття управлінських рішень у системі менеджменту є їх вироблення та раціональний вибір.

Процес вироблення раціональних рішень складається з таких етапів:

— виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення;

— збору та обробки інформації;

— виявлення та оцінки альтернатив;

— підготовки та оптимізації рішення, яке приймається;

— прийняття рішення;

— реалізації рішення та оцінки результатів.

Американський професор Стенлі Янг пропонує такий перелік етапів вироблення раціональних рішень:

1-й етап. Визначення цілей організації.

2-й етап. Виявлення проблем в процесі досягнення цих цілей.

3-й етап. Дослідження проблем та постановка діагнозу.

4-й етап. Пошук розв'язання проблеми.

5-й етап. Оцінка всіх альтернатив та вибір найкращої з них.

6-й етап. Узгодження рішень в організації.

7-й етап. Затвердження рішення.

8-й етап. Підготовка до задіяння рішення.

9-й етап. Управління застосуванням рішення.

10-й етап. Перевірка ефективності рішення.

Зазначимо, що підхід Янга найліпше використовувати стосовно загальних рішень, рішень на вищому рівні управління, перспективних рішень тощо.

Кожний етап реалізується через відповідні ланки. Схема процесу вироблення раціональних рішень подана на мал. 11.2.

Мал. 11.2 – Процес вироблення раціональних рішень

4. Досягнення американського та японського менеджменту в галузі прийняття та забезпечення викрнання управлінських рішень

Одним із найважливіших факторів успішного функціонування економіки України є застосування сучасних досягнень менеджменту. Досвід показує, що найбільші здобутки в галузі управління належать США і Японії, тому системи менеджменту саме в цих країнах повинні в першу чергу привертати увагу українських фахівців, що дасть можли­вість досягти впровадження систем ефективного управління на підпри­ємствах.

Найбільш характерні риси сучасного японського та американського менеджменту наведені в табл. 11.1.

Таблиця 11.1.

Характеристика окремих аспектів японського та американського менеджменту в сучасних умовах

Японія	США
Ротація кадрів	Добір кадрів
Довічний найм	Короткотермінова робота за наймом
Принцип старшинства при оплаті й	Оплата за індивідуальні результати
призначеннях	роботи
Неформальний контроль	Формальний контроль
Нечіткий опис робочого завдання	Чіткий опис робочого завдання
Колективна відповідальність	Індивідуальна відповідальність
Відсутність посад і завдань	Завдання визначається посадою
Акцент на координацію і співпрацю	Акцент на ефективність і результативність
Узгоджене рішення	Індивідуальне рішення
Управління «знизу вверх»	Управління «зверху вниз»
Навчання без відриву від виробниц­тва	Спеціальна програма підвищення квалі­фікації
Вербування нових випускників вищих­	Вербування нових випускників і зрілих
навчальних закладів	співробітників
Довгострокова орієнтація	Підвищена увага до поточних результатів
Підвищена увага до підлеглих	Застосування орієнтації і на людину, і на
	роботу
Колективне прийняття рішень	Індивідуальне прийняття рішень
Залучення працівників у «гуртки»	Застосування індивідуальних способів контролю­
контролю якості	якості
Орієнтація на обмежену кількість	Застосування широкого кола стилів керівництва­
стилів керівництва
Переважне застосування традиційної	Застосування різноманітних форм влади
форми влади

Розглянемо деякі характерні спільні й відмінні риси в системі управління на основі японського і сучасного українського менедж­менту.

Основні відмінності спостерігаються в таких сферах:

1) в процесі планування і прийняття рішень;

2) в організації процесу управління;

3) у контролі й оцінці результату діяльності працівників.

Процес прийняття рішень в американських компаніях здійснюється окремими індивідами. Вони ж і несуть персональну відповідальність за їх реалізацію. Важливою є швидкість прийняття рішень. Інакше вважається, що компанія управляє недостатньо ефективно. Тип управ­ління в японських організаціях орієнтований передусім на групову діяльність і колективну відповідальність. Управлінські рішення прий­маються шляхом включення кожного члена, в тому числі і керівника, в діяльність групи.

Колективне прийняття рішень потребує тривалого часу. Японський менеджер тільки регулює роботу в потрібному напрямі за допомогою непрямих методів впливу. Система управління в Україні поєднує риси як японського, так і американського менеджменту. Так, в одних ви­падках рішення приймається індивідуально, а в інших для цього задіються цілі колективи, хоча відповідальність усе ж таки несе керів­ник підприємства.

По-різному в японських і американських фірмах здійснюється про­цес планування. Так, японські компанії формують свої цілі і завдання здебільшого в загальному вигляді. Це і є стратегія фірми на певний період.

В американських фірмах виробляються конкретні критерії та цілі, чітко формулюється постановка завдання. У зв'язку з економічною нестабільністю в Україні, розривом господарських зв'язків з країна­ми СНД нам важко говорити зараз про план розвитку тих чи інших галузей народного господарства. Мабуть, тому уряд і міністерства до цього часу не розробили конкретних планових документів, а прогно­зують розвиток економіки у вигляді тих чи інших концепцій, засад, положень, які базуються на побажаннях і очікуваних результатах і які не можна назвати планами.

Отож, ми можемо спостерігати таку картину. Підприємства, які зуміли в умовах ринку швидко зорієнтуватись і вирішили для себе питання постачання і збуту, що раніше були гарантовані державою, і надалі продовжують виконувати виробничі програми. Тому вони мо­жуть складати для себе поточні плани на короткий період часу. Інші ж, для яких питання постачання і збуту залишилося невирішеним, не можуть працювати на повну потужність. Скорочення обсягів вироб­ництва на окремих підприємствах досягає 50%. У цій ситуації, звичайно, не може йтися про прийняття і розробку конкретних планів. Таким чином, доки не стабілізується наша економіка, підприємства змушені будуть працювати без чітко сформульованих планів і завдань.

Найважливішою рисою японської системи управління є системи “пожиттєвого найму”, тобто гарантованої довготермінової зайня­тості.

У США працівник наймається на роботу на короткий термін. Соціо­логічні опитування свідчать, що у нас також не прийнято працювати на одному підприємстві тривалий час. Кожен працівник обирає вигід­ний для себе варіант найму. А в період економічної нестабільності тривала зайнятість стає неможливою, оскільки скорочуються обсяги виробництва, звільняється велика кількість робочих місць, назріває банкрутство багатьох підприємств.

Важливим характерним моментом японського управління є систе­ма просування і оплати праці на основі стажу роботи у фірмі. Оцінка ділових і моральних якостей працівника та його просування по службі відбувається дуже повільно шляхом послідовного вивчення ним конкретних видів діяльності того чи іншого відділу фірми. В резуль­таті цього нагромаджується необхідний виробничий досвід. Велика увага приділяється ротації кадрів, тобто регулярній зміні працівниками місця служби.

В американських фірмах можна зробити кар'єру за більш корот­кий час. Але вдається це найбільш ініціативним, висококваліфіко­ваним, досвідченим працівникам і при наявності певної підтримки.

В Америці не прийнято працювати на одному місці доти, аж поки виштовхнуть на пенсію, нагородивши золотим годинником. Молодим працівникам навмисне переплачують перші два роки. А як тільки вони навчаться своєї справи, їм недоплачують наступні двадцять років, бо жодна фірма не зможе робити гроші, якщо не плататиме співробітникам менше, ніж бере за їх працю з клієнтів. Якщо ж хтось протримається двадцять років, посяде високе становище і візьме участь у керівництві фірмою, то йому знову будуть переплачувати. Це принцип сучасного капіталізму – переплачувати, поки людина навчається, і недоплачувати, коли виконує основну роботу. Але при цьому в кожного є стимул – піднятися на верхівку, що дасть змогу наглядати за тими, хто працює, і отримувати завищену плату. Таким чином, як тільки працівник опанує своїм фахом, він починає думати або про перехід на іншу роботу, або про підвищення по службі.

На українських підприємствах у більшості випадків працівники працюють за спеціальностями, здобутими у вищих та середніх спеціаль­них навчальних закладах. Тому людині, яка триваліший час пропрацювала на своєму робочому місці, важко перекваліфікуватися. Ротація кадрів у широкому розумінні цього слова у нас, очевидно, неможлива, бо існує вузька спеціалізація, і кожен знає свій чітко визначений обсяг роботи.

Що стосується просування по службі, то в нас минув той час, коли надійний шлях “вибитися в люди” пролягав через комітет комсомолу і партком. Грошовитою і престижною стала кар'єра в гнучких економічних структурах, де старі заходи піднятися по службі не підходять. Вже не спрацьовує закоренілий у свідомості стереотип успішного просу­вання по службі: якщо начальник звернув увагу на початкуючого працівника, дає йому персональні доручення, то кар'єра забезпечена. Нічого подібного. Дослідники психології ділового життя з'ясували, що від колег і колективу залежать дві третини успіху, а від симпатії боса – лише одна третина.

Заробітна плата в японському варіанті стимулює прикріплення працівників до постійного робочого місця протягом тривалого часу і залежить від стажу роботи на фірмі. На практиці нерідко спостерігається така картина, коли працівник старшого віку, але нижчої кваліфікації отримує більшу заробітну плату, ніж висококваліфікований, але молод­ший його колега. Та надалі ситуація змінюється, оскільки починають діяти переваги системи “пожиттєвого найму”.

У США працівники отримують заробітну плату за індивідуальними результатами їхньої діяльності. І ставка, і додаткові виплати залежать від кількості та якості праці, що стимулює кожного цілком віддавати­ся своїй роботі.

У нас ще подекуди спостерігається невідповідність оплати і резуль­татів праці як залишкове явище адміністративно-командної системи. В період переходу до ринкових відносин все частіше на підприємствах різних форм власності виплати здійснюються лише за результатами діяльності працівників. Зайві робочі місця скорочуються, з'являється зацікавленість роботодавця тільки у висококваліфікованих, працездат­них, здібних та ініціативних кадрах.

Істотна різниця спостерігається також у підготовці кадрів. Щорічно велика японська фірма після закінчення навчального року набирає молодих людей до себе на роботу. Протягом року новобранці проходять повний курс підготовки. І після цього періоду тих, хто витримав випро­бувальний термін, включають у постійний штат компанії. Отже, підго­товка японських кадрів відбувається без відриву від виробництва. В Аме­риці багато компаній займається розробкою спеціальних програм підви­щення кваліфікації. За ними з відривом від виробництва займаються аме­риканці, які бажають підвищити рівень професійної майстерності. У нас підготовка кадрів відбувається як з відривом, так і без відриву від вироб­ництва, хоча на сьогоднішній день, коли скорочуються робочі місця і необхідно працевлаштовувати людей, організовуються спеціальні курси з перепідготовки та перекваліфікації кадрів при центрах та службах зай­нятості.

Крім того, доцільно було б розробляти спеціальні програми підготов­ки кадрів з урахуванням нахилів і здібностей певних осіб.

Серед відмінностей можна назвати і ставлення до людського фактора. В західній школі управління використанню цього фактора надається дру­горядне значення. В японських фірмах можна спостерігати підвищену увагу до підлеглих. У нас останнім часом багато говорилося про необхідність акцентувати увагу на людині, але на практиці ця ідея втілення не знайшла, бо існуючі форми й системи оплати праці, способи матеріаль­ного стимулювання не давали змоги жодному керівнику зацікавити пра­цівників у кращому виконанні роботи. Ця своєрідна “зрівнялівка” викли­кала байдужість у ставленні працівників до виконання своїх обов'язків. Тому багато інтелектуальних і висококваліфікованих працівників у по­шуках вищої матеріальної оцінки їхньої діяльності змушені були шукати роботу за кордоном. Цей факт значно вплинув на економічний розвиток країни.

Заняття №2. “Методи та способи прийняття управлінських рішень”

Навчальні питання:

1. Сутність оптимізації рішень у менеджменті та зміст “науки управління”

2. Моделювання

3. Методи прогнозування

Навчальна література: [1], с.220...244, [2], с.343...348, с.356...364,

Дата добавления: 2014-12-25