Трехшаговая модель изменений

МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Львів 1999

Навчальний посібник

ББК 42.37

УДК 635.9

Гулько В.І. Декоративне садівництво: Навчальний посібник.-

Львів: ЛДАУ, 1999.-73 с.

У посібнику подано основні видизелених насаджень, принципи і прийоми озеленення, класифікацію квіткових та декоративно-листяних рослин, наведена їх коротка характеристика та способи розмноження.

Посібник розраховано на студентів вищих навчальних закладів агрономічних спеціальностей.

Рекомендовано до друку рішенням вченої Ради Львівського державного аграрного унівеситету, протокол № 12 від 18 червня 1999 року.

Рецензенти: професор Українського

лісотехнічного університету,

доктор с.-г. наук В.П. Рябчук;

доцент кафедри плодоовочівництва,

зберігання і переробки с.-г. продукції,

кандидат с.-г. наук, А.М. Лисишин.

© В.І. Гулько, 1999

Идея данной модели принадлежит американскому исследователю К.Левину. Он рассматривал изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определенного поведения. Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений (рис.4.1).

Рис.4.1. Трехшаговая модель изменений К.Левина

Первый шаг – «разморозка». Для того чтобы изменение произошло, прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к вещам должны быть «развеяны», т.е. стать по аналогии со льдом в холодильнике такими жидкими («мягкими»), чтобы «утечь» из практики работы. Обычно для этого перестают оказывать поддержку всему старому, отжившему в организации и усиливать ее для новых тенденций и нового поведения.

Второй шаг – «изменение». Здесь необходимо вести работу по приобретению персоналом новых представлений и нового отношения к делам в организации, как бы прививая их. Часто используют введение различного рода новых ритуалов, церемоний и обычаев, помогающих работникам повернуться лицом к новой ситуации. Происходит постепенный переход к новым действиям и новому поведению. Изменяется структура и культура организации.

Третий шаг – «заморозка». Как только имеются налицо факты овладения работниками новыми представлениями и новым отношением к вещам и делам в организации, необходимо вводить в действие механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому. Например, увеличивается поддержка новому поведению, вводятся новые нормы (скажем, сплоченность вместо конкуренции). Обычно закрепляется все это введением новой системы стимулирования.

Три шага изменений — это очень широкое понимание процесса, однако глубокая разработка в конкретной ситуации каждого из них поможет добиться успеха.

4.2. Модель « исследования– действия»

Модель «исследования – действия» представляет собой цикличный поэтапный процесс основанный на тесном сотрудничестве менеджмента организации и внешних консультантов или инструкторов, специализирующихся в области ор ганизационного развития. В данном процессе большой упор делается на сбор данных и их анализ, прежде чем будут спланированы и осуществлены изменения. Сюда также включается тщательный анализ и оценка результатов по предпринятым действиям (рис.4.2).

Рис. 4.2. Модель «исследования — действие»

Первый этап – «исследование» включает восприятие и признание менеджером проблем организации, для чего приглашаются специалисты по развитию организации. Они по определенной, довольно стандартной методике собирают и анализируют необходимую информацию об организации и ее людях. Делается первое заключение экспертов о причинах происходящего.

Второй этап – «обратная связь» является на деле основой запланированного в модели сотрудничества между менеджментом и консультантами: Группа ключевых менеджеров получает и знакомится с информацией, подготовленной экспертами. Информация подготавливается и представляется таким образом, чтобы менеджеры смогли выявить слабые и сильные стороны своей организации, а также причины того и другого.

Третий этап – «обсуждение» представляет собой структурированную консультантами дискуссию с созданной в организации группой менеджеров, которые будут разрабатывать планы и проводить в жизнь изменения. Создание такой группы связано с тем, что лучше менеджеров никто не знает, что на самом деле происходит в организации и в ее подразделениях. В ходе обсуждения совместно вырабатывается алгоритм действий по проведению изменений. Отсутствие у сторон общего языка и понимания на этом этапе может привести к сворачиванию проекта.

Четвертый этап – «действие» обычно проходит не без трудностей, так как приходится учитывать культуру организации, ценности ее работников и нормы их поведения, требуемые ресурсы. В заключение данного этапа на основе собранных данных проводится оценка полученных результатов, и если они не достигнуты в той мере, как были определены изначально, то весь цикл повторяется, начиная с первого этапа. Итерация может проходить много раз до тех пор, пока не будут получены желаемые результаты, проект может длиться от полугода до двух лет.

Дата добавления: 2014-12-25