Среда маркетинга. Предприятие действует в постоянно меняющихся условиях, оп­ределяемых многообразием отношений, складывающихся как внут­ри его

Среда маркетинга

Предприятие действует в постоянно меняющихся условиях, оп­ределяемых многообразием отношений, складывающихся как внут­ри его, так и между ним и другими экономическими субъектами. Совокупность активных субъектов и сил, действующих внутри и за пределами предприятия, влияющих на его стратегию, составляет среду маркетинга. Она во многом определяет характер деятельности предприятия — поэтому при проведении маркетинговых исследова­ний надо в обязательном порядке детально рассматривать оба ее компонента — внутреннюю и внешнюю среду.

3.1.1. Анализ внутренней среды

Внутренняя среда (микросреда) — это часть общей маркетинго­вой среды, которая находится внутри предприятия и контролирует­ся им. Она имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов предприятия, в совокупности определяющих его потенциал. Потенциал предпри­ятия — комплекс его возможностей и достижений, обеспечиваю­щих конкурентные преимущества на рынке.

Анализу подлежат следующие элементы внутренней среды:

♦ персонал (потенциал, квалификация; подбор, обучение и продви­жение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между сотрудниками и т.п.);

♦ организация управления (коммуникационные процессы; органи­зационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения);

♦ финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльно­сти, создание инвестиционных возможностей);

♦ производство (материально-техническая база, производственные мощности, обеспечение ресурсами, организация научных и конст­рукторских работ и т.д.);

♦ маркетинг (стратегия в целом и политика по отдельным состав­ляющим комплекса маркетинга; коммуникации с поставщиками, посредниками, потребителями; маркетинговые исследования; имидж предприятия; организация маркетинга и т.д.).

Цель исследования внутренней среды — уяснение сильных и сла­бых сторон предприятия. Сильные стороны служат базой, на кото­рую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую ему следует расширять и укреплять, а от слабых оно должно стараться избавиться.

Внутренняя среда определяет возможности эффективного функ­ционирования предприятия. Но она может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга. Если действия различных служб и персонала не объединены единой маркетинговой стратеги­ей, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда разра­ботчики продукции стремятся к созданию лишь наиболее эконо­мичных моделей — иногда в ущерб положению товаров на рынке; снабженцы закупают дешевые, но не всегда качественные материа­лы и сырье; производственники заинтересованы в снижении затрат груда и не задумываются о необходимости улучшения потребитель­ских качеств товара; финансовые работники стараются сэкономить на рекламе, считая деньги, потраченные на нее, «выкинутыми на ветер»; руководители же поглощены текущими задачами и не пред­ставляют рыночных перспектив.

Подобной ситуации можно избежать путем повышения культу­ры предприятия, которая в процессе маркетинговых исследований должна подвергаться самому серьезному анализу.

Культура предприятия складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает существующую систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопро­сы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культу­ры может помочь предприятию успешно работать на рынке. Отсут­ствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реали­зации его делового поведения. Все здесь имеет значение — от порядка в производственных помещениях до отношения сотрудни­ков к тому или иному варианту маркетинговой стратегии.

Так как проявления культуры предприятия с трудом поддаются идентификации, то ее достаточно сложно изучать. Однако есть не­сколько устойчивых моментов, которые являются показателями культуры предприятия.

Во-первых, для предприятий с сильной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих на них. Такие пред­приятия уделяют большое внимание разъяснению своей фирмен­ной философии, пропаганде своих ценностей.

Во-вторых, о культуре предприятия можно судить по тому, как оно строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим покупателям.

В-третьих, представление о культуре предприятия дает образ действий его сотрудников на рабочих местах, построение системы карьерного роста и критерии продвижения сотрудников по службе.

В-четвертых, культуру характеризует наличие или отсутствие на предприятии устоявшихся заповедей, неписаных норм поведения, осведомленность об этом всех сотрудников и серьезность их отно­шения к этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории предприятия, серьезно и с уважением относятся к правилам и сим­волам, то можно с высокой степенью вероятности предположить, что оно обладает сильной культурой.

В качестве примера приведем систему норм, правил и ценностей, сло­жившихся в одной из крупнейших авиационных компаний.

1. Мы работаем в сфере услуг. Клиенты — важнейшие фигуры в нашем деле. Они оплачивают нашу работу. Наша обязанность — удовлетворить их нужды.

2. Мы все «Люфтганза»: каждый из нас всегда, везде.

3. Наш продукт —польза для клиентов. До, во время и после путешест­вия мы должны обеспечивать качество для наших клиентов.

4. Мы желаем конкуренции. Благодаря ей мы должны стать лучше.

5. Мы умеем учиться: у наших клиентов, у наших партнеров, у наших конкурентов.

6. Мы все — одна команда, помогаем другим и друг другу.

7. Мы хотим достичь успеха на мировом рынке.

8. Успех мы понимаем как удовлетворенность наших клиентов, доходы для наших владельцев, перспективы для каждого из нас.

Особое значение анализ культуры предприятия приобретает в связи с тем, что она не только определяет внутрифирменные взаи­моотношения, но и оказывает серьезное влияние на то, как пред­приятие строит свое взаимодействие с внешней средой.

3.1.2. Изучение внешней среды

Внешняя среда — совокупность двух относительно самостоя­тельных подсистем — макроокружения и непосредственного окру­жения.

Макроокружение (макросреда) создает общие условия среды функ­ционирования предприятия. Образуют ее совокупность сил и фак-тров, оказывающих глобальное воздействие на рынок в целом, а значит, и на каждое предприятие в отдельности. В большинстве случаев факторы макросреды не носят специфического характера по отношению к отдельно взятому предприятию. Однако каждое из них испытывает на себе ее влияние и не может управлять ею. К мак-росреде можно только приспособиться. Каждое предприятие само-поятельно решает проблему адаптации, пытаясь усилить ее пози-тивное воздействие и нейтрализовать или хотя бы уменьшить нега-тивное. Для создания барьеров на пути неблагоприятных факторов макросреды необходимо выявить и проанализировать механизм и возможные последствия их воздействия.

Важнейшие характеристики факторов макросреды предприятия, которые необходимо учитывать и оценивать в процессе маркетинго­вых исследований, приведены в табл. 3.1.

Проводя исследование факторов макросреды, очень важно иметь в виду два момента. Во-первых, все факторы макроокружения силь­но взаимосвязаны и влияют друг на друга — поэтому их анализ должен вестись не по отдельности, а системно, в комплексе. Во-вторых, степень воздействия отдельных факторов макросреды на различные предприятия неодинакова и зависит от их размеров, территориаль­ного расположения, сферы деятельности и т.д.: например, считается, что крупные компании испытывают большую зависимость от макро­окружения, чем мелкие.

Кроме того, предприятие должно определить, какие из внешних факторов оказывают на его деятельность наиболее существенное влияние. Важно выявить те факторы, которые являются потенци­альными носителями угроз для предприятия. Также целесообразно знать внешние факторы, изменения которых могут открыть допол­нительные возможности для фирмы.

Непосредственное окружение представлено теми составляющими внешней маркетинговой среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что оно может существенно влиять на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращении угроз для себя.

Основные составляющие непосредственной внешней среды мар­кетинга: потребители, конкуренты, поставщики, посредники, кон­тактные аудитории.

«Первые среди равных» в непосредственном внешнем окруже­нии маркетинга — это, безусловно, потребители. Их изучение по­зволяет лучше уяснить, какой товар в наибольшей мере будет ими приниматься, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены предлагаемым товарам, насколько можно расширить крут потенциальных покупателей. Маркетинг не может жестко контролировать потребителей и не должен ими мани­пулировать, но он в состоянии чутко реагировать на перемены по­купательского поведения, анализировать причины, вызывающие изменения, и предлагать соответствующие меры по корректировке деятельности.

Следующей важнейшей составляющей непосредственной внеш­ней среды маркетинга являются конкуренты, участвующие в непре­кращающемся ни на минуту соперничестве за наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров. Американский специалист по маркетингу Дж. Пилдич в своей книге «Путь к покупателю» под­черкивает, что знать своих конкурентов — значит, не жалея времени и сил, скрупулезно изучать их. Это необходимо потому, что именно конкуренты задают параметры, которые должны быть достигнуты пни превзойдены.

Учитывая чрезвычайную важность первых двух составляющих непосредственной внешней среды маркетинга, их изучение выделя­В самостоятельные направления маркетинговых исследований (СМ. параграфы 3.3 и 3.5).

Для эффективной деятельности многим предприятиям необхо­димы сырье, материалы, оборудование, комплектующие изделия. Что поставляется и что необходимо для нормального функциониро-вания производства? От чего зависят объем и структура поставок?

Какова должна быть их периодичность? Как выбрать наилучшего поставщика? На эти и другие вопросы необходимо найти ответы в процессе изучения поставщиков. При этом в первую очередь сле­дует обращать внимание на следующие характеристики их деятель­ности: стоимость поставляемой продукции; гарантии качества по-ставляемой продукции; соблюдение требуемых объемов и сроков поставки; пунктуальность и обязательность выполнения договорных обязательств. Маркетинговые требования к поставщикам могут ме­няться в зависимости от общей экономической ситуации и конъюнк-гуры рынка. Так, на стадии экономического подъема требования

могут ужесточаться и, наоборот, смягчаться в период спада или ог­раниченности ресурсов.

Недостаточно произвести высококачественный товар. Он обяза­тельно должен найти своего покупателя. Как добиться этого с наи­меньшими затратами? Чаще всего это достигается использованием широкой сети маркетинговых посредников. Они обеспечивают, во-первых, физическое перемещение товаров от мест их производст­ва к пунктам потребления или покупки, накопление и предпродаж­ную подготовку изделий; во-вторых, кредитную поддержку и стра­хование рисков случайной порчи или потери товаров; в-третьих, по­мощь в поиске покупателя, организации рекламы, стимулировании сбыта, послепродажном обслуживании (см. параграфы 8.3 и 8.4).

Существенное влияние на деятельность предприятия оказывают отношения с контактными аудиториями. Под ними, в соответствии с определением Ф. Котлера, понимается «всякая группа, имеющая действительный или потенциальный интерес к работе организации или влияние на ее способность достичь стоящих перед ней целей». Принято выделять следующие группы контактных аудиторий:

♦ финансовые круги (банки, инвестиционные фонды, финансо­вые компании и другие финансово-кредитные учреждения, которые обеспечивают деятельность предприятия финансовыми ресурсами);

♦ средства массовой информации (пресса, радио, телевидение);

♦ общественность (союзы потребителей, общественные формиро­вания, а также население, не выступающее в качестве какой-либо организованной силы, например, лица, проживающие в непосред­ственной близости от предприятия);'

♦ персонал предприятия.

Положительный имидж предприятия благотворно воздействует на все контактные аудитории. Следовательно, его создание и под­держание должно стать одним из аспектов деятельности предпри­ятия. Для повышения заинтересованости персонала в работе руко­водство должно информировать его о направлениях деятельности, проводить мероприятия по стимулированию труда и повышению социальных гарантий. Задача маркетинговых исследований состоит в получении информации о настроениях, царящих в контактных ауди­ториях, предвосхищении наиболее вероятных действий в отноше­нии предприятия и в поиске средств для налаживания конструктив­ного сотрудничества с общественностью.

Таким образом, предприятие на рынке действует не обособлен­но, а в окружении и под воздействием разнообразных сил, которые составляют внешнюю среду маркетинга и во многом определяют ха-

рактер его деятельности. Поэтому следует надлежащим образом подходить к оценке характеристик составляющих внешней среды и к определению их относительной важности. При этом надо учиты-вать, что внешняя среда характеризуется сложностью и динамизмом. Сложность определяется количеством и степенью сходства фак-горов внешней среды, влияющих на предприятие, а динамизм — им, как быстро эта среда изменяется (или насколько она стабиль­на). Учет сложности и динамизма внешней маркетинговой среды позволяет выявить четыре типа ситуаций (рис. 3.1), каждому из ко-торых соответствует определенный характер маркетинговой деятельности

Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрант 1 на рис. 3.1), является наиболее благоприятной. В этом случае можно предположить, что внешняя среда не будет преподносить много "сюрпризов" и предприятие может успешно действовать в достаточ-НО ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации. Ситуа­ция умеренной неопределенности (квадрант 2 на рис. 3.1) является уже более напряженной. Высокая степень сложности внешней среды

вносит элемент значительного риска, что подталкивает предприятие

к большей избирательности в действиях. Однако внешняя среда

достаточно стабильна и не претерпевает частых серьезных изме­нений. Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопреде­ленностью (квадрант 3 на рис. 3.1), требует от предприятия доста­точной гибкости. Ситуация высокой неопределенности (квадрант 4 на рис. 3.1) — самая неблагоприятная: внешняя среда сложна и пол­на динамизма.

Каждый тип ситуаций требует своего специфического подхода к организации маркетинговой деятельности.

Эффективное взаимодействие предприятия с внешним окруже­нием требует от руководителей и специалистов высочайшего уровня маркетинговой подготовки, аналитических способностей и интуи­ции. Экспертные оценки свидетельствуют, что только 20 % факто­ров в бизнесе поддаются контролю со стороны предприятия, ос­тальные 80 % — неконтролируемые. Среди последних в основном составляющие внешней маркетинговой среды.

3.1.3. Определение маркетинговых возможностей предприятия

Исследование среды маркетинга позволяет, оценив условия, в которых предприятие функционирует, выявить его рыночные воз­можности, т.е. открывающиеся перед ним направления деятельно­сти. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно происходят изменения, что-то исчеза­ет и появляется нечто новое. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для предприятия, другая, наоборот, создает для него трудности и ограничения. Для успешной марке­тинговой деятельности необходимо уметь предвидеть как потенци­альные помехи, так и открывающиеся перспективы. Поэтому мар­кетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на тая­щихся в ней возможностях и угрозах.

Однако можно знать об угрозе, но не иметь возможности для противодействия ей; можно располагать информацией об откры­вающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реали­зации и, следовательно, не суметь их использовать. Например, хо­рошие перспективы оказания широкого комплекса сервисных услуг могут стать нереальными при отсутствии достаточно квалифициро­ванного персонала или необходимых финансовых средств. Именно поэтому в процессе маркетинговых исследований сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия изучаются в такой же мере, как возможности и угрозы.

Американские исследователи А.Л. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик, положительное заключение по которым позволяет составить список сильных и сла­бых сторон предприятия, а также возможностей и угроз для него,

юченных во внешней среде.

Сильные стороны:

♦ компетентность;

♦ адекватные финансовые ресурсы;

♦ хорошая репутация у покупателей; ♦ признанное рыночное лидерство;

♦ изобретательность в стратегии;

♦ защищенность от сильного давления конкурентов;

♦ наличие преимущества по издержкам;

♦ наличие конкурентного преимущества;

♦ достаточный инновационный потенциал;

♦ высокий уровень маркетинговой деятельности;

♦ лучшие возможности производства;

♦ проверенный временем менеджмент. Слабые стороны:

♦ отсутствие у менеджеров достаточных управленческих способ-ностей и глубокого понимания проблем;

♦ недостаточный финансовый потенциал;

♦ низкий уровень маркетинговой деятельности;

♦ отсутствие четких стратегических установок;

♦ слабое представление о ситуации на рынке;

♦ не защищенность от давления конкурентов;

♦ наличие внутренних производственных проблем;

♦ отставание в области исследований и разработок;

♦ узость ассортимента товаров;

♦ недостаточно определенный имидж;

♦ неудовлетворительная организация сбыта;

♦ недостаток средств для финансирования необходимых изменений. Возможности:

♦ перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка;

♦ расширение производства;

♦ расширение ассортимента товаров;

♦ ослабление позиций конкурентов;

♦ появление новых технологий;

♦ рост емкости рынка;

♦ уменьшение барьеров на рынках;

♦ производство сопутствующих товаров;

♦ возможности стимулирования спроса.

Угрозы:

♦ появление новых конкурентов;

♦ рост продаж товаров-заменителей;

♦ замедление роста рынка, спад;

♦ неблагоприятная политика правительства;

♦ затухание деловой активности;

♦ усиление давления со стороны покупателей и поставщиков;

♦ изменение потребностей и вкусов покупателей;

♦ неблагоприятные изменения обменных курсов иностранных валют;

♦ неблагоприятные демографические изменения.

После составления конкретного списка слабых и сильных сто­рон, возможностей и угроз необходимо установить взаимосвязь ме­жду ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности предприятия.

Под маркетинговыми возможностями следует понимать привле­кательные направления маркетинговых усилий предприятия, на ко­торых оно может добиться конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества — материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для предприятия и позволяют ему добиваться успеха в конкурент­ной борьбе. Материальные (осязаемые) активы — это физические и финансовые ресурсы предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.).

Нематериальные (неосязаемые) активы — это, как правило, престиж, имидж предприятия, квалификация персонала и т.д.

Определение маркетинговых возможностей осуществляется с по­мощью метода SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats — сила, слабость, возможности, угрозы), предполагающего использо­вание матрицы (рис. 3.2).

Матрица образует четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (сла­бость и угрозы). На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при определении маркетинговых возможностей пред­приятия.

Наиболее благоприятные маркетинговые возможности откры­вает поле СИВ, предполагающее использование сильных сторон предприятия для того, чтобы получить соответствующую отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле СЛВ по­зволяет за счет выявленных возможностей попытаться преодолеть

Рис. 3.2. Матрица SWOT

имеющиеся У предприятия слабости. Возможность использования

..... пых сторон предприятия для устранения угроз предполагает

СИУ. И, наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле СЛУ, для которого характерна слабость позиции пред­приятия перед надвигающимися угрозами.

Используя матрицу, следует учитывать, что возможности и угро­зы могут переходить в свою противоположность: неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент; наоборот, предотвращенная угроза может создать для предприятия дополнительную сильную сторону, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения метода SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить важность для предприятия каждой из них.

Для оценки возможностей применяется их позиционирование

(рис. з.з).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей име­ют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС, необходимо обязательно использовать. Воз­можности же, соответствующие полям СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания. В отношении оставшихся возможно­стей необходим гибкий подход. Можно принять положительное ре­шение об их использовании, если для этого имеются достаточные ресурсы.

Аналогичная матрица строится для оценки угроз (рис. 3.4).

Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР, представляют очень большую опасность и требуют обязательного и быстрого устране­ния. Угрозы ВТ, СК и HP также необходимо серьезно учитывать и устранять в первоочередном порядке. Требуется также вниматель­ный и ответственный подход к ликвидации или нейтрализации уг­роз НК, СТ и ВЛ. Оставшиеся угрозы также не должны выпадать из поля зрения. Необходимо внимательно следить за их развитием, хотя задача их срочного устранения при этом не стоит.

Дата добавления: 2014-12-26