Система непрерывного улучшения продуктов и процессов

МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ТЕХНИЧЕСКОЙ ПОДГОТОВКИ ПРОИЗВОДСТВА

Планирование инновационных процессов осуществляется главным образом с помощью линейных графиков Ганта и сетевых методов. Линейные графики, как правило, укрупненно отражают процесс солнцу в масштабе времени по основным его стадиях или этапах. При этом предусматривают, где это возможно, параллельно-последовательное или параллельное выполнение работ (этапов). Область применения линейных графиков ограничено сравнительно простыми объектами, которые содержат не более 50 работ.

Линейным графикам присущий следующие недостатки:

1) условность при определении общих сроков разработки;

2) невозможность установления важности каждой из работ для достижения конечной цели;

3) трудности с внесением корректив в связи с вынужденными простоями и отсрочками по отдельным смежными работами;

4) невозможность многовариантного прогнозирования;

5) трудности с автоматизацией планово-учетных работ.

Эти недостатки в значительной степени устраняются применением систем сетевого планирования и управления (СПУ). Эта система представляет собой комплекс графических и расчетных методов, организационных мероприятий и контрольных приемов, обеспечивающих моделирование, анализ и динамическую перестройку плана выполнения сложных проектов. СПУ является одним из методов кибернетического подхода к управлению сложными динамическими системами с целью обеспечения определенных оптимальных показателей, например, минимального времени выполнения всего комплекса работ или минимальной стоимости разработки.

Метод СПУ имеет следующие преимущества:

1) представляет подробные временные характеристики составляющих частей планового процесса;

2) дает возможность с определенной степенью точности установить общий срок разработки;

3) позволяет выделить работы, которые определяют сроки выполнения проектов и оперативно рассматривать все изменения в этом процессе;

4) оказывает важность отдельных работ в их общем перечне;

5) позволяет наглядно представить последовательность работ, предусматривает многовариантность решений и использования ЭВМ для этих целей;

6) дает возможность определить реальные потребности в ресурсах и более всего целесообразно распределить их во времени.

В то же время сетевые модели имеют недостатки, к которым относят следующие:

1) сложность отражения элементами сетевой модели процессов непрерывной последовательности передачи частичных результатов предыдущего этапа следующем;

2) невозможность отображения обратных внутренних связей между отдельными группами работ;

3) трудности применения сетевых методов для планирования и моделирования процессов освоения и перехода на выпуск новой продукции.

В связи с этим в процессе применения СПУ следует учитывать отмеченные недостатки для эффективного использования указанного метода.

Основным инструментом методов СПУ является сетевой график. Сетевой график - это ориентированный граф, моделирующий комплекс работ с учетом их последовательности выполнения и взаимосвязи (рис. 7.2).

Сетевой график включает два основных элемента: работа и событие. Работа - это процесс, который ведет к достижению целей планирования. Работа - это процесс, который происходит во времени. На графике работа изображена безразмерной стрелке. Кроме действительных работ, то есть требующих затрат времени, существуют так называемые фиктивные работы, которые используются с целью показать логическую связь между результатами работ (событиями). Они изображаются пунктирными стрелками и не связанные с расходом времени и ресурсов. Время, затрачиваемое на работу (продолжительность), отмечают над стрелкой. Для фиктивных работ он равен нулю и проставляется над пунктирными стрелками.

Рисунок 5.3 – Сетевой график и его элементы

Событием называют результат проведенной работы, это факт завершения предыдущих работ и вместе с тем факт готовности на начало последующих работ. Продолжительность любого события равна нулю. Происшествие не осуществится до тех пор, пока не будет выполнена наиболее продолжительная из предыдущих работ.

Формулировка события записывают всегда в совершенной форме, исключающей различное его толкование. В сетевом графике событие изображается кругом, в котором отмечается порядковый номер события или его шифр, а иногда и ее название.

Различают несколько видов событий. Начальное событие определяет условия начала выполнения комплекса работ. Оно не имеет работ, предшествовавших ему. Завершающее событие отражает конечную цель разработки. Оно не имеет работ, последующих ему. В одноцелевом сетевом графике одна начальная и одна завершающая событие. Событие, по которому непосредственно начинается данная работа (работы), называется начальной для этой работы. Согласно этим событиям работы называются последующими и предыдущими.

При построении сетевого графика следует соблюдать определенные правила.

1. Поток времени в модели должен идти слева направо и сверху вниз.

2. График должен иметь только одну начальную и одну завершающую событие (для одноцелевой модели).

3. График не должен иметь циклов, т.е. путь не должен проходить несколько раз через одну и ту же вершину (событие).

4. Модель не должна иметь "безысходности".

5. Между двумя событиями может быть проведена только одна работа, а если необходимо провести две работы, то вводят дополнительную событие и фиктивную работу.

Сетевые модели, которые имеют одно завершающее событие, называются одноцелевыми, а какие имеют несколько завершающих событий – многоцелевыми. Однако для расчета сетевого графика условно вводится одна завершающая событие и фиктивные работы, для которых исходными событиями являются реальные завершающие события, а конечной указана выше условная завершающая событие.

Сети подразделяются на комплексные, частичные и первичные.

Комплексные сети включают все работы всего комплекса, выполняемые различными организациями.

Частичные сети включают часть работ комплекса, выполняются отдельными организациями (службами).

Первичные сети охватывают работы, выполняемые отдельными ответственными исполнителями.

При «сшивании» сетевой модели из первичных сетей состоят частичные, а из последних строятся комплексные сети.

Если в сетевой модели все работы и их взаимосвязь точно определены, то такая сеть называется детерминированной. Если же все работы комплекса включены в сеть с некоторой вероятностью, то такая сеть называется вероятностной. Может существовать и смешанная структура сетевой модели.

Определение продолжительности работ сетевого графика зависит от его структуры. Для сетевого графика с детерминированной структурой продолжительность работ определяется на основе нормативов и найденной с их помощью трудоемкости, а также количества исполнителей. Определение продолжительности работ для графиков с вероятностной структурой осуществляется по вероятностным оценкам. Для решения этого вопроса необходимо знать закон распределения вероятностей времени выполнения работ. Тогда задача сводиться к определению параметров этого распределения для каждой работы. Многочисленные исследования позволили выбрать как типичное распределение продолжительности работ. При этом расчет продолжительности работ может быть выполнен по трем оценкам или по двум оценкам. Ожидаемая продолжительность работ (математическое ожидание) определяется по формуле:

при трех оценках:

при двух оценках

− ожидаемое (среднее) значение длительности выполнения работы;

t _min − минимальная продолжительность работы (оптимистическая оценка);

t _max − максимальная продолжительность работы (пессимистическая оценка);

t _нв − наиболее вероятная длительность работы (при нормальных условиях выполнения работы, которые встречаются чаще всего).

После определения продолжительности отдельных работ начинают расчет основных параметров сетевого графика.

На протяжении расчета сетевого графика определяются следующие параметры: ранние и поздние сроки свершения событий, продолжительность путей, ранние и поздние сроки начала и завершения работ; резервы времени событий и работ.

Параметры сетевой модели рассчитывают в определенной последовательности.

Ранний срок свершения события отражает наиболее ранний из возможных сроков свершения определенного события. Срок ее свершения определяется величиной максимального пути от начального до данного события (рассчитывается слева направо в сетевой модели). Он характеризует выполнение всех работ, предшествующих данному событию. Ранний срок свершения последующего события определяется по формуле:

,

- Ранний срок свершения предыдущего события і;

- Продолжительность работы i, i +1 между і-м и i +1- м событиями.

Для начальной работы ранний срок свершения равен нулю.

Ранний срок осуществления завершающего события равен продолжительности выполнения комплекса работ по проекту.

Поздний срок свершения события характеризует время наиболее позднего из допустимых сроков завершения того или иного события, превышение которого отразится на задержке наступления завершающего события (расчет ведется справа налево – от конечной до данного события). Он определяется по формуле

,

– Поздний срок свершения последующего события.

Поздний срок осуществления завершающей события равен продолжительности выполнения комплекса работ по проекту.

Зная ранние и поздние сроки свершения событий, можно определить ранние и поздние сроки начала и завершения любой работы. Так раннее начало любой работы совпадает с ранним сроком свершения ее предыдущего события.

Раннее завершение работы равно сумме ее раннего начала и продолжительности.

Позднее завершения работы совпадает с поздним сроком ее следующего события.

Позднее начало работы равно разности между поздним сроком ее следующего события и продолжительности работы.

Важными параметрами с точки зрения оптимизации сетевого графика есть резервы времени событий и работ. Резерв времени события Ri - это такой промежуток времени, на который может быть отсрочено свершение этого события без нарушения общей продолжительности разработки. Он определяется как разница между поздним и ранним сроками свершения события :

,

Резервы времени работы ij подразделяют на полный и свободный резервы времени. Полный резерв времени любой работы равен разности между поздним сроком завершения следующего события и суммой раннего срока свершения предыдущего события и продолжительность работы tij.

Полный резерв времени работы отражает, насколько может быть увеличена ее продолжительность или отсроченный начало, чтобы продолжительность максимального пути, проходящего через нее, не превысила продолжительности выполнения всего комплекса работ. Особенность этого резерва времени заключается в том, что при его полном или частичном использовании для увеличения продолжительности любой работы соответственно уменьшится резерв времени всех работ, лежащих на этом пути.

Свободный резерв времени любой работы – это максимальное количество времени, на которое можно увеличить ее продолжительность, не изменяя при этом ранних сроков начала последующих работ. В этом смысле свободный резерв - это независимый резерв, поскольку его использование на любой работе не меняет размера свободных резервов работ сетевой модели.

Свободный резерв времени работы – определяется как разница между ранним сроком завершения следующего события и суммой раннего срока свершения предыдущего события и продолжительность работы t_ij.

Свободный резерв времени образуется в работе, непосредственно предшествует событиям, в которых пересекаются пути различной продолжительности.

Последовательность взаимосвязанных событий и работ на сетевом графике называется путем. Длина пути определяется как сумма продолжительности всех работ, лежащих на этом пути. Наибольший по продолжительности путь называется критическим, а работы, которые лежат на критическом пути, - критическими. Определение критического пути представляет почти самое главное преимущество СПУ. По критическом пути проводят оптимизацию модели.

Работы, лежащие на критическом пути выделяют на сетевом. Они проходят от начального до завершающей события. Продолжительность критического пути Т_кр равна раннем сроке свершения завершающей события сетевого графика.

В сетевых графиках существуют другие, пути, как последовательность работ, которая включает начальную и завершающую события (полные пути).

Пути, которые по продолжительности меньше критического пути, называются ненапряженными. Для ненапряженных путей характерна свойство: на участках, не совпадают с критической продолжительностью работ, они имеют резервы времени. Это означает, что задержка в выполнении работ и осуществлении событий, не лежащих на критическом пути, до определенного момента (до исчерпания имеющихся резервов) не влияют на сроки завершения разработки вообще.

После расчета параметров сетевого графика должны быть проведены его всесторонний анализ и реализованы мероприятия по его оптимизации. При этом анализируются структура графика, трудоемкость и длительность выполнения каждой работы, вероятность завершения проекта в заданные сроки и загрузки исполнителей. Анализ сетевого графика предусматривает также расчет коэффициентов напряженности работ . Этим коэффициентом является отношение длительности полного пути, проходящего через данную работу, к критическому пути:

На основе этого коэффициента среди ненапряженных путей выделяют подкритические и наименее напряженные. Подкритические пути - ближайшие по продолжительности критического пути ( ≥ 0,9). Они могут стать критическими в результате оптимизации сетевой модели, поэтому они потенциально опасны в отношении соблюдения сроков завершения разработки и входят в зону повышенного контроля наряду с работами и событиями критического пути. Наименее напряженные пути значительно отличаются от продолжительности критического пути. Они могут рассматриваться как резерв со стороны использования трудовых и денежных ресурсов, выделенных для их выполнения.

Оптимизация сетевого графика является процессом улучшения организации выполнения всего комплекса работ с учетом заданного срока и имеющихся ресурсов. Оптимизация сетевой модели по времени заключается в сокращении продолжительности критического пути. Для этого проводиться ряд мероприятий. К ним относятся:

1) просмотр топологии сети, т.е. изменение состава или технологической последовательности отдельных работ и их взаимосвязей;

2) сокращение продолжительности отдельных работ критической зоны путем перераспределения или привлечения дополнительных ресурсов, а также улучшение организации и технологии работ;

3) варьирование сроков выполнения работ некритической зоны в пределах резервов времени, существующих в них, с целью лучшего использования имеющихся ресурсов.

Оптимизация осуществляется путем последовательного, иногда многократного улучшения первоначального варианта плана и выбора наилучшего из полученных вариантов с помощью сравнительного расчета.

При оптимизации сетевой модели с учетом изменения времени и величины средств на разработку используют зависимости "время – затраты". При этом для каждой работы устанавливают:

1) минимально возможную сумму денежных расходов Рм, при которой работа может быть выполнена за нормальное время tн;

2) минимальный возможный время выполнения работы tм, которому отвечать повышенные денежные расходы Рп. На основе этой зависимости можно определить размеры увеличения расходов в случае необходимости сокращения срока выполнения работы или наметить размер удлинения срока выполнения работы в случае необходимости уменьшения связанных с ней расходов. При этом размер дополнительных расходов ΔР, необходимых для выполнения работы в сокращенное время tc, находится по формуле

Расчет параметров сетевого графика и его оптимизация (особенно если сеть содержит более сотни работ) является достаточно трудоемким. Поэтому для его выполнения применяется вычислительная техника. Применение ЭВМ увеличивает многовариантность решаемых задач, и облегчает нахождение оптимальных искомых величин, а также позволяет осуществлять контроль за ходом выполнения проектов.

Как известно, минимальное требование, что лежит в основе формирования целей организации, - это необходимость получить прибыль.

Предприятие может обеспечить свое существование в долгосрочной перспективе только получая прибыль, и только в этом случае его деятельность имеет смысл. Прибыль образуется, как выручка от сбыта продукта за вычетом всех произведенных расходов (затрат). Итак, все многообразие процессов на предприятии направлено на достижение двух основных целей:

• повышение прибыли;

• снижение затрат.

Эти цели могут быть достигнуты с помощью различных стратегий и тактических приемов. Большинство из них могут быть описаны в терминах значительных инноваций или с помощью системы Kaizen (постоянных, постепенных улучшений). Метод Kaizen впервые описан в 1986г. в книге Масааки Имаи как один из важнейших элементов японского успеха, как фундамент производительности и качества, нашла впоследствии распространение в Европе и Америке.

Большие инновации позволяют осуществлять впечатляющие прыжки вперед, однако требуют технологии, соответствует новейшему уровню знаний, и больших инноваций. В противоположность этому мелкие улучшения, дающие кумулятивный эффект, могут осуществляться каждым сотрудником в рамках его повседневных обязанностей согласно его личных способностей. Результаты этих улучшений хотя и имеют скромный масштаб, но носят регулярный и частый характер.

Поэтому Kaizen как постоянные, постепенные улучшения превратился в один из важнейших инструментов управленческой стратегии. Эта система помогает использовать опыт и информацию, которая есть у каждого работника предприятия, в нужном направлении. Такую форму сбора идей называют также имплементарного предложениями по улучшению, то есть такими, которые обеспечивают выполнение обязательств по постоянному улучшению продуктов и процессов как политики предприятия (фирмы).

Существует заметное различие между предприятиями, заводят "ящика для жалоб и предложений" и просто собирают идеи, и предприятиями, которые стремятся к реализации предложений по улучшению. Старые методы не имеют отношения к управленческой стратегии, разработанные в дополнение к другим механизмам. Они рассматривались сотрудниками как дополнительные расходы, и руководству вряд ли стоит рассчитывать на активное участие работников в сборе идей. Господствующий здесь принцип можно выразить так: "Сотрудникам разрешается делать предложения". Он имеет двоякое значение: если кто-то делает предложение-никто не против, если никто ничего не предлагает-тоже никто не против.

В отличие от этого система имплементарного предложений основывается а предпосылке, что работник ловкий по своей природе, и поэтому от него можно ожидать предложений каких-либо идей. Мелкие улучшения тут же не могут быть просто так отброшены по очень простой причине: они превратились в неотъемлемый инструмент управленческой стратегии.

Поскольку цель деятельности предприятия заключается в достижении прибыли, Kaizen-предложения должны быть направлены на ее увеличение.

Поскольку существует два способа увеличения прибыли, то и Kaizen-предложения можно квалифицировать по двум направлениям:

• идеи, способствующие повышению оборота;

• идеи, способствующие снижению затрат.

Постоянные улучшения

Предприятие может работать с низкими затратами, если оно эффективно, то есть функционирует без дефектов, перегрузок, ненужных материальных затрат, перебоев (например, в потоках материалов), и если оно постоянно учитывает творческие идеи, помогающие максимально снизить расходы (рис. 5.4). К этой категории могут быть отнесены все Kaizen-улучшение, направленные на повышение производительности отдельного рабочего места. Основном, такие нововведения вызваны определенными условиями, с которыми работник сталкивается непосредственно на своем рабочем месте.

Повысить эффективность

Рисунок 5.4 – Два метода повышения эффективности производства

Эффект от подобных предложений, ориентированных на конкретную задачу, как правило, без проблем поддается измерению. Сложнее дело, когда нужно дать оценку такому фактору, как укрепление рабочей морали, который можно добиться за счет улучшений на рабочем месте или производственном процессе. И все-таки даже этот фактор можно косвенно измерить, потому что он тоже ведет к снижению затрат, повышая мотивацию и производительность труда. Однако, при рассмотрении Kaizen и других систем непрерывного улучшения продуктов и процессов (СБППП) имеются в виду в первую очередь те улучшения, которые непосредственно направлены на снижение затрат. Этому аспекту постоянных улучшений традиционно придается большое значение.

Постоянного же улучшения с целью увеличения оборота включают в себя предложения по совершенствованию сервиса, оптимизации представлений о конкурентоспособности продукта, усилении рекламы, повышению качества и т.п.

Они поступают, как правило, из отделов маркетинга, сбыта и послепродажного обслуживания. По мере развития предприятия предложения этой категории приобретают все большее значение. С другой стороны, измерить их влияние на оборот в буквальном смысле невозможно, поскольку результаты сбыта зависят от множества различных факторов.

Сегодняшняя задача состоит в анализе управленческих методов и систем, используемых предприятиями различных видов на разных этапах своего развития, и разработке новых систем и методов. Для многих видов деятельности на предприятии, таких как бухучет СБППП, направленная на улучшение в области обработки информации.

Различие между Kaizen-подходом на производстве и Kaizen-подходом в сбыте и сфере услуг заключается в устанавливаемых приоритетах. Для производственного сектора важно упростить процессы и избежать ненужных затрат материалов. В сфере услуг основное значение имеют многообразие, современное оформление, популярность, атмосфера, имидж, соответствующий дизайн и т.д. Улучшение, направленное на сужение ассортимента и предотвращения потерь материалов, рассматриваются в отделах и фирмах, не занятых производством товаров, скорее как ухудшение.

Ситуация осложняется еще и тем, что улучшение в сфере услуг направлены не на овеществленные предметы такие, как товары или оборудование. Здесь мы имеем дело с самым сложным, что не поддается количественному описанию, элементом-человеком. Поэтому Kaizen-методы и программы обучения, поставляющих работников необходимыми средствами для применения этих методов, здесь должны быть модифицированы. Неудивительно, что, когда, понятие ноу-хау было распространено на сектор сбыта и сервиса, возникла большая путаница, в которой необходимо разобраться.

СБППП направлены на достижение следующих 3-х целей:

1. Развитие и активизация организационной структуры.

2. Развитие потенциальных способностей, улучшение рабочих показателей.

3. Получение полезных результатов - материальных и нематериальных.

Приоритетной целью СБППП является ориентация сотрудников на активное участие. Независимо должности и функции, любой сотрудник в состоянии решать свои проблемы и вносить предложения, если он чувствует, что в рамках его деятельности основную роль играет его собственная инициатива.

По сути, СБППП требует всего лишь здравого смысла и квалификации, необходимой для выполнения той или иной задачи. Каждый работник способен улучшать методы и способы своей работы. А если это так, есть возможность причинить всех членов организации. Предприятия,, осознанно или нет, создали у себя систему предложений, должны располагать соответствующий потенциал и ожидают, что им будет предоставлена ​​возможность его использовать.

Если же на предприятии не верят в существование этого потенциала, то вряд ли кто-нибудь станет утруждать себя непрерывными улучшениями.

Вторая цель СБППП заключается в развитии человеческого потенциала предприятия. Эта задача может решаться в разных направлениях. В любом случае предприятие должно сначала позаботиться о поддержке уже имеющихся талантов и способностей членов организации.

Именно они позволяют сотрудникам изменить статус-кво и добиться продвижения вперед.

Kaizen-подход, как фундамент СБППП, позволяет сотрудникам самостоятельно разрабатывать и осуществлять улучшение не боясь, что их одернут сверху. Иными словами, Kaizen дает ученику шанс превзойти учителя. Нынешняя система обучения ориентирована на выполнение нормативов успеваемости. Kaizen оставляет сзади установлены стандарты и концентрируется на нераскрытому потенциале, который может развиваться все дальше, достигая устойчивости работы компании.

Справиться с поставленной задачей развития человеческого потенциала на 100% трудно даже лучшим фирмам. Однако, верхней границы успеха не существует, и можно было бы предположить, что предприятие способно решить ее, скажем, на 120 или даже на 150%. Ведь верхний предел определяется, в первую очередь, инициативе сотрудников и их решимостью добиваться поставленных целей и решать проблемы. Потому что, творческий потенциал является не уделом избранных, а способностью, присущей каждому человеку, которую необходимо только разбудить.

Во-вторых, предприятие должно создать коммуникационные каналы между начальниками и подчиненными. Хотя предложения исходят от подчиненных, начальство обладает тем механизмом, что делает инициативу вообще возможной, и должно пустить его в ход.

Конечно, некоторые предложения сотрудников неизбежно будут не соответствовать представлениям руководства. В этом случае начальник стоит перед дилеммой. Скорее всего, он отреагирует следующим образом: "Творческая деятельность-это, конечно, прекрасно, но...", или: "Я прекрасно вас понимаю, но...". Сотрудник же надеялся, что он получит первоклассное предложение, которое будет немедленно реализовано.

Такую форму конфликта ни в коем случае нельзя считать отрицательной. Наоборот, она дает возможность пустить в ход процессы обучения на рабочем месте. Обмен мнениями, который происходит при этом, укрепляет отношения между начальником и подчиненным. Предложение со стороны сотрудника является пробным камнем для качества и толерантности начальника.

Руководители, которые думают, что "мы не получим ничего, кроме глупых предложений, поэтому у нас на фирме работают одни идиоты", создают тем самым ситуацию, когда работники чувствуют себя неполноценными. Такое положение часто вызвано ограниченными способностями самого начальника.

А если это так, деятельность по предложениям быстро иссякнет.

Основной предпосылкой для развития потенциальных способностей работника является непрерывный поток идей. Если количество предложений, поданных за период времени, незначительное, механизм обучения через практику работать не будет. Как в спорте для достижения высоких результатов необходимы упорные ежедневные тренировки, так и сотрудник только тогда имеет возможность развивать свой творческий потенциал, если этот потенциал систематически используется в процессе улучшений. Только в этом случае можно рассчитывать на какой-то результат.

Третьей целью СБППП является достижение полезного результата.

Предложение должно давать какой-то положительный эффект, потому что вся деятельность предприятия, в конечном расчете, направлена ​​на повышение прибыли. Универсального пути к хорошим результатам не существует. В любом случае все должно начинаться с активного участия сотрудников и развития их потенциала.

Оба элемента является необходимым условием Kaizen-системы предложений.

Дата добавления: 2014-12-23