Принципы построения системы управления персоналом организации

Содержание, функции и цели системы управления персоналом

Люди; человеческие ресурсы; способность организации осознать их значение и содействовать решению проблем управления человеческими ресурсами; как вести бизнес, связанный с людьми, эти слова и мысли широко распространены в современном обществе. Сегодня всевозможные расхожие средства для решения человеческих проблем неуклонно вытесняются общим профессиональным подходом в области управления персоналом.

Система управления персоналом организации включает следующие подсистемы:

• анализа рабочих процессов и их планирования;

• планирования использования людских ресурсов;

• оценки выполнения, практического обучения и повышения квалификации, продвижения;

• дисциплины, контроля, оценки действий персонала;

Необходимо выделить следующие три момента, касающиеся управления персоналом.

1. Управление персоналом является деятельностно ориентированным.

Эффективное управление персоналом направлено, скорее, на практические действия, чем на различного рода бюрократические процедуры или правила. Управление персоналом использует правила, записи, но выделяет все же действия. Управление персоналом делает особое ударение на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке развития персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.

2. Управление персоналом является индивидуально ориентированным.

Насколько это только возможно, управление персоналом стремится рассматривать каждого служащего как личность и предлагает услуги и программы, идущие навстречу индивидуальным потребностям.

3. Управление персоналом ориентировано на будущее.

Эффективное управление персоналом должно помогать предприятию через обеспечение ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, человеческий фактор должен постоянно учитывать в долговременных стратегиях предприятий.

В рыночной экономике выживание — важная задача любой хозяйственной и коммерческой ячейки организации. Деятельность по управлению персоналом призвана служить важной гарантией того, что организация будет жить и процветать. Организационная эффективность и ее недостаток характеризуются в терминах таких критериев и элементов, как: выполнение; удовлетворенность работника; длительное отсутствие, непосещение (прогул), текучесть рабочей силы; число острых конфликтов; число жалоб, а также несчастных случаев и других инцидентов. Чтобы организация жила и процветала, важно, чтобы учитывался каждый из указанных компонентов; по каждому из этих пунктов должны достигаться определенные цели. В большинстве организаций эффективность измеряется балансом таких характеристик, как: достижение поставленных целей; эффективное использование мастерства и возможностей персонала; размер притока и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих.

Менеджеры, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие ресурсы заслуживают особого внимания, поскольку при принятии стратегических управленческих решений, которые определяют будущее организации, они играют важную роль. Чтобы организация эффективно работала, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (ее выполнение), организационная структура и управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют организации жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо структурированные организации требуют определенных людей, приводящих их в движение.

Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость организации. Текущие изменения в окружающей обстановке часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, таких как перемены в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе. Функция управления персоналом состоит здесь и том, чтобы принимать меры в связи с этими изменениями, соответственно отвечать и реагировать на них.

Одна из проблем управления в области стратегического планирования, касающегося людей, состоит в том, что вес другие ресурсы оцениваются в рублях, а люди в большинстве организаций — нет. Дан толчок к такой оценке людских ресурсов, которая могла бы совместить ценность рубля и человеческие активы организации.

Необходимо помнить, например, что в иных обстоятельствах ценность дополнительного свободного времени может обесценивать ценность «дополнительных» рублей.

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если руководство рассматривает человеческие ресурсы организации как ключ к ее эффективной работе. Чтобы добиться этого, то есть достигнуть важных целей управления персоналом, менеджмент должен обеспечивать развитие превосходных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможно без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Таким образом, управление персоналом, содействуя достижению наибольшей эффективности организации, включает следующее:

2. эффективное использование мастерства и возможностей работников;

3. обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

4. стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

5. развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой организации;

6. связь управления персоналом со всеми служащими;

7. помощь в сохранении хорошего морального климата;

8. управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Делегирование обязанностей по управлению персоналом постоянно изменяется. В большинстве организаций этим занимаются специалисты (менеджеры по управлению персоналом) и линейные руководители (линейные менеджеры или менеджеры-практики). Менеджеры-практики включены в деятельность по управлению персоналом постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Человеческие ресурсы являются весьма специфическим видом ресурсов, и если они используются весьма специфическим видом ресурсов, и если они используются неправильно, то эффективность их применения падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов. И наоборот, вложения в ресурсы этого рода на любом предприятии (кроме наиболее капиталоемких) дает больший эффект, чем в такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование.

Поэтому менеджеры-практики обязаны уделять много времени управлению людьми. Они персонально отвечают за состояние оборудования и выпуск продукции, а также следят за обучением, качеством и своевременным выполнением работ и профессиональным соответствием служащих. Исследования показывают, что большая часть рабочего дня менеджера-практика расходуется на незапланированные и запланированные встречи, телефонные переговоры, решение проблем, которые непосредственно воздействуют на людей. Поддерживая постоянные контакты со многими людьми, они пытаются решить проблемы и найти решения с целью предотвращения будущих трудностей.

Небольшие организации обычно не имеют структур по управлению персоналом, поэтому менеджеры-практики исполняют многочисленные обязанности в этой области, например, составляют графики, набирают и отбирают кадры, устанавливают вознаграждения. По мере того как организация растет и расширяется, становится необходим менеджер по управлению персоналом. Специалистов по управлению персоналом нанимают в организации с числом служащих 100—150 человек; отдел по управлению персоналом обычно формируют, когда число работников достигает 200—500 человек, в зависимости от деятельности предприятия.

Между группами служащих (менеджерами-практиками и менеджерами по управлению персоналом), принимающими решения в области управления персоналом, часто возникают конфликты, например, из-за того, что менеджеры-практики и специалисты по управлению персоналом не могут ответить на вопрос о том, кто имеет приоритет в разного рода решениях. Кроме того, они имеют различную ориентацию, именно, «производство» и «штат», которые имеют различные цели. «Штатник» обычно поддерживает привычные функции, такие, как маркетинг и производство, через подачу советов, обсуждение, информацию. Картина жизни организации отражает тот факт, что «штат» не оказывает прямого воздействия на менеджеров-практиков. Именно они принимают окончательные решения в отношении своих (вверенные им) операций. Однако специфические различия между этими группами не настолько ясны в самих организациях (реальных, а не теоретических). Скорее часто, чем никогда, члены структуры по управлению персоналом имеют что сказать о различных программах и действиях.

Рассмотрим пример по набору и отбору кадров и роль, которую играют специалисты по управлению персоналом. Линейные менеджеры обычно не слишком знакомы с юридическими требованиями относительно набора и отбора кадров, поэтому они приветствуют включение экспертов по управлению персоналом и прямое их участие в выработке конечных решений по этому вопросу.

Отмечено, что линейные менеджеры и менеджеры по управлению персоналом имеют различную мотивацию. Интересы и даже склад личности у них различны. Например, менеджеры по управлению персоналом менее напористы, менее конкурентно настроены, менее заинтересованы в административных деталях и менее восприимчивы по отношению к внешним влияниям, чем линейные менеджеры (менеджеры-практики).

Конфликт между менеджерами по управлению персоналом может быть особенно острым, когда их совместные усилия направлены на выработку решений по таким спорным вопросам, как дисциплина, условия физического труда, график работы, переводы и перемещения, повышение (продвижение) по служебной лестнице, планирование занятости. Установлено, что линейные менеджеры и менеджеры по управлению персоналом имеют различное мнение о степени влияния, которое может оказывать персонал на проект, замысел работы, на трудовые отношения, организационное планирование, а также на определенные виды вознаграждений, таких как премии и продвижение по службе. Один из способов сгладить конфликт между ними — показать линейным менеджерам, что выработка и реализация программ по управлению персоналом может оказаться полезной.

Другой способ избежания конфликтов — четкое разделение между теми из проблем по управлению персоналом, которые полностью передаются в ведение линейных менеджеров, и теми, которые находятся в исключительном ведении специалистов по управлению персоналом. Некоторые исследователи полагают, что там, где происходит такое разделение, обычно вес управления персоналом, его власть и авторитет как раз растут за счет линейных менеджеров.

Кроме того, можно попытаться обучить специалистов тому, как идти вперед вместе, как находить совместные решения. Это обучение более эффективно в тех организациях, где модель продвижения по службе позволяет перемешать менеджеров из одной группы в другую — линейных в управление персоналом и наоборот. Такая ротация позволяет каждой из групп понимать проблемы другой.

Если организация отводит особое место для управления персоналом, ответственность за достижение описанных выше целей, прежде всего, ложится на менеджеров по управлению персоналом. Но исполнительное руководство по-прежнему несет ответственность за выполнение этих задач. На всех уровнях организации линейные менеджеры и менеджеры по управлению персоналом обязаны работать вместе для достижения поставленных целей.

Идеальный администратор понимает цели и задачи управления персоналом. В идеале, он (она) обладает как опытом линейного менеджера, так и опытом по управлению персоналом. Идеальный менеджер по управлению персоналом — творческая личность, имеет превосходные способности по общению с людьми. Важно, чтобы действующая администрация воспринимала его, во-первых, как сотрудника, заинтересованного в достижении целей организации как целого, и лишь во-вторых, как руководителя по проблемам управления персоналом. Это делает руководителя отдела по управлению персоналом членом руководящей команды и открывает ему возможности для эффективной работы.

Поскольку руководители по управлению персоналом играют все более заметную роль в стратегическом планировании, они должны ближе знакомиться с другими аспектами работы организации — инвестициями, маркетингом, рекламой, контролем продукции, научными разработками и т. д.

Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому процессу.

Используя результаты исследования, проведенного ведущими экономистами, а также опыт построения системы управления персоналом ряда организаций, накопленный авторами, приведем основные закономерности, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации:

& соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства;

& системное формирование управления персоналом. Суть заключается в необходимости учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ееподсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой;

& оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом. Это означает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией части функций. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот;

& пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом;

& пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы;

& необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что система управления персоналом должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления;

& изменение состава и содержания функций управления персоналом означает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается — других на разных ступенях управления и изменяется их содержание;

& минимизация числа ступеней управления персоналом. Суть состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает;

& взаимодействие закономерностей управления персоналом. Протекание процессов управления персоналом является результатом действия результирующей разно приложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу.

Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем элементов системы управления организации, они не зависят от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их действия и взаимодействия. Пренебрежение ими может привести к действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат труда и ресурсов. Поэтому человек должен их сознательно использовать.

Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом, Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, принятие решений на основе консенсуса, то есть обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны, так же как объективны экономические законы.

Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.

Принцип	Содержание принципа

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
Обусловленности функций управления персоналом целям производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства
Первичности функций управления персоналом	Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом
Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом	Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции)
Оптимального соотношения управленческих ориентаций	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного двух работников своего уровня
Экономичности	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления
Прогрессивности	Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогом
Перспективности	При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития
Комплексности	При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.)
Оперативности	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
Оптимальности	Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
Простоты	Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству

Научности	Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления, с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях
Иерархичности	В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отделами, руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления
Автономности	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей
Согласованности	Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени
Устойчивости	Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом
Многоаспектности	Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.
Прозрачности	Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом
Комфортности	Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Концентрации	Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование
Специализации	Разделение труда в системе управления персоналом (выделяют труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций
Параллельности	Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом
Адаптивности (гибкости)	Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Преемственности	Предполагает общую методическую основу проведения работы по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичности	Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом
Прямоточности	Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования, организации и регулирования, учета и контроля, стимулирования. Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней.

С точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда. Эту систему целей структурно можно представить.

Рисунок – Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала

Важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.