Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Социальная экспертиза 3 страница




Организационный механизм реализации проекта. В зависимости от характера и масштабов проекта необходимо избрать структуру управления им на этапе реализации.

Управление проектами может осуществляться разными способами, которые в основном сводятся к трем управленческим структурам: функциональной, матричной и проектному управлению2.

Функциональная структура управления. Специфика функциональной структуры управления состоит в том, что проект встраивается в текущую работу уже имеющейся организации. Руководитель такой организации управляет функциональными отделами на постоянной основе, как он делал это и до начала работы по нашему проекту. Для того чтобы управлять нашим проектом, он имеет уполномоченное лицо—координатора проекта.

Достоинства этой структуры в том, что не требуется ее создания специально под проект. На своих постоянных местах находятся специалисты-производственники, бухгалтеры, снабженцы, шоферы и все, кто нужен для обеспечения работ по проекту. Новый элемент составляет лишь менеджерская служба проекта (координатор и, возможно, его помощник), но и она выполняет скорее вспомогательные функции, поскольку основная менеджерская задача лежит на руководителе организации.

Недостатки функциональной структуры выявляются, если проект выходит за рамки типового, нормального. Организация может оказаться не в состоянии обеспечивать общую рутинную работу и одновременно обслуживать нужды проекта. Проект может оказаться больше организации, и это опять-таки приведет к неэффективности использования функциональной структуры управления.

Функциональная структура получила в менеджменте наименование «механистической». Ее недостатки, свойственные крупным организациям, преодолеваются введением другой механистической структуры — дивизиональной структуры: деление организации на элементы и блоки в этом случае происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей, географическим регионам3.

Но механистические структуры — что функциональная, что дивизиональная — не дают значительного организационного эффекта при быстрой смене обстановки, неустойчивости внешней среды, необходимости внедрять новые технологии. В таких случаях более эффективны адаптивные организационные структуры, к которым относятся матричная и проектная структуры управления4.

Матричная структура управления. В матричной структуре происходит как бы наложение двух систем управления. Руководитель организации управляет функциональными отделами, но наряду с этим горизонтальные связи с отделами устанавливают и руководители проектов. На каждый из функциональных отделов выходят как бы две линии управленческих решений — в рамках всей организации и в рамках работ по проекту.

Матричная структура используется в больницах, банках, государственных учреждениях. По матричной структуре обычно ведется работа при постановке нового спектакля в театре. В рамках работы над спектаклем его постановщик имеет возможность самостоятельно решать многие вопросы организации и ресурсного обеспечения с соответствующими театральными службами.

Достоинство матричной структуры состоит в гораздо большей независимости руководителя проекта, который в известных пределах (соответствующие квоты и лимиты на материалы, финансовые субсчета и т. д.) распоряжается всем арсеналом организации, не создавая свои управленческие звенья (он обладает так называемыми проектными полномочиями).

Недостаток матричной структуры определяется неполной свободой руководителя проекта в принятии решений. В проектах, сложных по организации, с большим уровнем риска или нуждающимся в крупных инвестициях, работа по матричной структуре не может не вести к внутриорганизационным осложнениям. Функциональные отделы, имея два источника управленческих решений, в таких случаях нередко не выполняют ни одного распоряжения или сами устанавливают их приоритетность.

Проектное управление. При такой структуре руководитель организации управляет руководителями проектов и общими функциональными отделами (бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование, техническое обслуживание и др.). В ведении руководителя проекта находятся финансирование, планирование, кадровое и материально-техническое обеспечение проекта, проведение исследований и конструкторские разработки, а также другие вопросы, вытекающие из задач проекта и находящиеся в пределах установленной сметы. Такая структура управления ориентирована на достижение конечной цели проекта, и в этом ее главное достоинство. Проект достаточно самостоятелен, чтобы менеджеры могли принимать управленческие решения, и достаточно защищен общими возможностями организации от некомпетентного решения рутинных вопросов.

На практике в сложных проектах ни одна из представленных выше структур не используется в чистом виде. Это как бы идеальные типы организации управления, которые в реальности целесообразно приспосабливать под особенности данного проекта. Поэтому возникают различные конгломераты (организации конгломератного типа). Управление конгломератного типа позволяет соединить в одном проекте структуры с функциональным, матричным, проектным управлением, ориентируясь на конкретную ситуацию деятельности.

Консорциум. В мегапроектах нередко приходится создавать консорциум, в том числе с зарубежными и международными участниками.

Консорциум —это временное соглашение между несколькими промышленными компаниями при осуществлении единого капиталоемкого промышленного проекта. Для реализации проекта компании, учредившие консорциум, объединяют капиталы, патенты, сбытовую сеть, но сохраняют свою самостоятельность.

Для ведения дел консорциума формируется управленческий аппарат, обычно одному из участников поручают вести финансовые расчеты по проекту. В рамках консорциума могут также создаваться совместные предприятия для производства отдельных видов продукции и услуг с маркой проекта.

Кадровое обеспечение. В индивидуальных проектах проблема кадрового обеспечения не стоит. Нет большого напряжения в кадровом вопросе и при организации микропроектов, которые реализуют ближайшие друзья или семья. Но чем масштабнее проект, чем более сложную структуру деятельности он предполагает, тем труднее обеспечить его кадровые потребности, привлекая только друзей и знакомых.

В современных российских условиях стремление руководителей предприятий малого бизнеса набирать сотрудников в первую очередь по критериям надежности и лишь во вторую — по соображениям деловой пригодности отражает нестабильность социально-экономической ситуации, необходимость обеспечения конфиденциальности сделок и личной безопасности. До определенного уровня требований по качеству проекта такая кадровая политика себя оправдывает, но по мере роста конкуренции работа без специалистов становится залогом провала проекта.

Кадровое обеспечение должно планироваться как часть задач по реализации проекта. Если речь идет о привлечении высококлассных специалистов, то в их отношении должна быть продумана система стимулирования. Должная оплата труда — лишь часть приемлемых стимулов. Специалист реагирует на условия труда, график работы, обеспечение самостоятельности в принятии решений, на отношения в коллективе.

В одном из московских коммерческих издательств в качестве стимулирующей меры для привлечения специалистов была избрана высокая (выше обычной) оплата труда. Эта мера полностью себя оправдывала до тех пор, пока продукция издательства не требовала для своей подготовки тесного взаимодействия подразделений между собой и с руководством. Однако когда появились сложные заказы, установившиеся в издательстве недружеские отношения между сотрудниками подразделений и высокомерие и грубость руководителей в отношениях с персоналом привели к напряженности, которая имела следствием уход лучших специалистов из издательства.

Сохранение специалистов в проекте обычно достигается расширением их включенности в дело, в процесс принятия управленческих решений. Огромное значение имеет доверие специалисту в вопросах, где он компетентен.

Часть кадровых вопросов приходится решать по мере продвижения к достижению целей проекта. Если речь идет об инновационной деятельности, где специалистов еще, собственно, нет, или о деятельности, для которой система образования не готовит соответствующих специалистов в необходимом количестве, проект должен предусматривать способы подготовки и переподготовки кадров.

Практика реализации отечественных социальных проектов показывает, что для подготовки кадров слишком часто планируются краткосрочные стажировки за рубежом. В большинстве своем это дорогостоящие и малоэффективные поездки, где на основную цель — подготовку специалиста — затрачивается минимум времени. Если без помощи зарубежных специалистов нельзя обойтись (а это следует оценить по обстановке), гораздо эффективнее пригласить небольшое число специалистов из-за рубежа для передачи международного опыта в непосредственной связи с российскими условиями.

Так начиналась в 90-е годы работа в проекте известного психолога В. А. Иванникова, создававшего систему социальной помощи детям в подмосковных Люберцах. Для подготовки кадров были установлены долговременные отношения со специалистами по социальной работе из Нидерландов, которые приезжали в Люберцы и непосредственно вели работу с населением, демонстрируя российским коллегам технологию специальных видов психологической помощи.

В целом в рамках социального проектирования кадровая работа строится по требованиям кадрового менеджмента. Тезаурусный подход при этом связывает кадровый менеджмент с вопросом о ценностных основаниях взаимодействия в организации. Индивидуальные ценности занятых в реализации проекта могут активно влиять на принятие решений.

Это общее положение приобретает особое значение в ситуации, когда к проекту причастны «великие имена». Проект может быть напрямую связан с именем своего инициатора (иногда — владельца дела) или иного знаменитого участника, и тогда его индивидуальные ценностные установки становятся составной частью управленческого механизма реализации проекта. Принимая в расчет фактор успеха, который создается в проекте присутствием «великого имени», многие действительные инициаторы проекта стремятся к заключению сделок с «великими», а сами уходят в тень. На практике это все же рискованный путь, который рано или поздно, но непременно приведет к внутриорганизационному конфликту.

Повышение готовности персонала к реализации проекта. В работе по реализации социального проекта персонал нередко испытывает на себе давление с самых разных сторон, ему приходится принимать неординарные решения, рисковать. К этому должен быть готов каждый сотрудник. Но на практике так пока не получается. В одних случаях начинается паника, в других дело ведется неумело, в третьих — когда надо быть новаторами, никаких новых идей в голову не приходит.

Жесткий контроль за готовностью персонала к работе в условиях постоянного риска мало что даст, если не будет проводиться обучение кадров. В современных работах по менеджменту персонала предприятий обучение персонала рассматривается среди важнейших средств развития персонала как фактора производства5.

В крупных проектах возможно внедрение системы кадрового консультирования. В этом случае консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников самостоятельному решению этих проблем6. Консультант дает рекомендации, а сотрудник фирмы фиксирует их. Но насколько правильно он понял консультанта? Насколько правильно консультант понял суть конкретной проблемы? Удастся ли, применив его рекомендации, добиться успеха? Будет ли сотрудник применять рекомендации или проигнорирует их, считая, что лучше консультанта понимает суть дела? В социальном проектировании, где нет более или менее отработанных схем организации деятельности для российских условий, применение кадрового консультирования ограничено.

Обучение персонала может осуществляться различными методами. Среди них выделяются: лекции, групповое обсуждение, инсценировка ситуаций, управленческие игры, обучение на природе, моделирование, обучение с «погружением», ситуационный анализ и др.7

Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки. Специфика социальных проектов подталкивает к широкому применению в кадровой подготовке активных методов обучения персонала, значение которых определяется тем, что, во-первых, обучающие и обучаемые взаимодействуют между собой, во-вторых, что в обучении создается ситуация, близкая к реальной, в-третьих, что результат действия заранее не известен, он создается равноправным участием обеих сторон.

Отбор методов подготовки кадров определяется триединой задачей: развитием творческих способностей сотрудников; укреплением их психической устойчивости; формированием их деловых навыков.

Среди методов, направленных на развитие творческих способностей и на формирование деловых навыков сотрудников, особенно плодотворно могут использоваться мозговая атака, синектика, деловые игры, создание фокальных объектов и некоторые другие, о которых шла речь выше, в связи с разработкой проекта (глава 3). В действительности они могут быть применены не только на начальной стадии работы, поскольку творческая и деловая составляющие сохраняют свое значение на всех стадиях жизненного цикла социального проекта.

Особо остановимся на вопросах укрепления и поддержания психологической устойчивости участников работы над социальным проектом.

Психологическая устойчивость — это целостная характеристика личности в ее отношении к стрессогенному воздействию трудных ситуаций. Очевидно, что многие из социальных проектов осуществляются в условиях, когда такого рода обстоятельства неизбежны. Психологическая устойчивость включает в себя способность выдерживать чрезмерное возбуждение и эмоциональное напряжение, возникающие под воздействием стрессоров, а также способность выдерживать без помех для деятельности высокий уровень активации8.

В реализации проекта заняты разные по психологической устойчивости люди. Нередко тот, кто лучше всего подходит для дела, имеет большие трудности психологического характера. Чтобы преодолевать такого рода трудности, важно обучать персонал приемам повышения своей психической устойчивости.

На японских фирмах применяют, например, такой прием: будущие менеджеры должны прорекламировать какой-то товар в общественном транспорте (что очень трудно для японца). Интересны такие экзотические для нас формы повышения психологической устойчивости, как применяемые на японских предприятиях сессии критики: «Процедура довольно необычна. Назначенный инструктором критик, выбрав объект воздействия, приступает к делу. Сначала он «вскрывает» общие недостатки поведения объекта, затем доходит до конкретных фактов. Критик касается нравственных изъянов критикуемого, причем и реальные подтверждения таких изъянов, и даже предположения о наличии таковых выкладываются без всяких церемоний»9. На таких сессиях сотрудники получают психологическую закалку от ситуаций, с которыми могут столкнуться в общении при решении задач делового характера.

Один из способов психологической защиты от стресса — метод самопрезентации. Он состоит в том, что сотрудник вырабатывает определенный образ, который и представляет в коммуникации с другими сотрудниками или в отношениях с партнерами по проекту. Только неопытный сотрудник может показать своим партнерам, что он переживает на самом деле и что он в действительности из себя представляет.

Эти и другие способы как бы тренируют участника проекта перед возможными стрессовыми ситуациями. Стресс может быть опасен для здоровья и для дела. Но его можно избежать или «обуздать», поставить на службу делу. Сформированные навыки поведения в сложной ситуации позволяют менять к ней свое отношение, и человек больше не считает ее такой уж сложной.

Неприятные события не должны становиться поводом для уныния инициатора социального проекта, нежелания что-то предпринять, чтобы изменить положение в свою пользу. Общий настрой коллектива проекта на успех дела становится успехом всего дела.

Контроль за реализацией проекта. Готовность проекта по ресурсам и достижение промежуточных и финальной фазы реализации подтверждается контролем.

В технологии управления проектами принято выделять три вида контроля10.

1. Предварительный контроль. Такой контроль осуществляется до фактического начала работ. Его назначение — заранее проверить, насколько проект обеспечен материально-техническими и финансовыми ресурсами, а также в каком состоянии его кадровое обеспечение.

2. Текущий контроль. Поскольку проект планируется осуществлять поэтапно, каждый из этапов имеет определенные показатели выполнения. Это позволяет контролировать ход работ, не дожидаясь финальной стадии реализации проекта. Показатели, которые подлежат контролю, характеризуют соответствие проекта его реальному исполнению по срокам, расходам, ресурсам, качеству.

3. Заключительный контроль. При завершении работ стоит задача дать интегральную оценку того, что достигнуто при реализации проекта в целом. С этой целью проводится заключительный контроль.

Все выделенные виды контроля находятся внутри проекта: их производят те, кто работает в самом проекте, кто управляет им. Внешние проверки, которые могут осуществлять инвесторы, налоговая служба, прокуратура и т. д., не являются контролем, направленным на обеспечение реализации проекта.

Контроль призван зафиксировать состояние проекта на заранее обозначенных вехах, чтобы, во-первых, убедиться в том, что дело идет, а не стоит, во-вторых, принять корректирующие решения (а они почти всегда неизбежны из-за изменений внешней среды проекта), в-третьих, зафиксировать назревающие проблемы, которые не могли быть должным образом оценены на этапе разработки проекта, и предусмотреть их своевременное разрешение.

Коррекция проекта по итогам мониторинга. Потребность в корректировке проекта по мере его осуществления известна всем, кто практически осуществлял тот или иной проект. Нередко такая корректировка ведется в авральном порядке, без необходимого обеспечения и ведет к расшатыванию тщательно разработанного первоначального плана. Между тем, корректировка проекта должна быть осознана не как стихийное бедствие, а как непременное условие успешной его реализации. В этой связи сформировались механизмы мониторинговых исследований, которые сопровождают проект с начала его реализации.

Мониторинг проекта не представляет собой формы его внутреннего контроля, хотя широко и плодотворно используется в этих целях. Его назначение — фиксация динамических изменений проекта и его среды под влиянием их взаимодействия. Даже в краткосрочных проектах возможны заметные изменения в условиях жизнеобеспечения проекта по сравнению с первоначальными. В среднесрочных и долгосрочных проектах это неизбежно.

Регулярные исследования по однородным параметрам дают динамическую характеристику проекта и его контекста, которая не может быть в полной мере предугадана на стадии разработки. Проект способен порождать по мере своего осуществления непредвиденные обстоятельства, которые сами становятся по отношению к нему внешними факторами. Разумеется, здесь может выявиться и какая-либо неожиданная опасность для общества. Но в такой же мере мы вправе говорить, что проект может порождать и непредвиденные позитивные процессы и явления, которые дают основание для его расширения, развития, структурного усложнения и т. д.

В упоминавшемся социальном проекте Центра гуманитарных исследований и проектов «Восток—Запад» «Местный центр поддержки добровольческих инициатив» было организовано мониторинговое исследование как хода реализации проекта, так и сопутствующих проекту смежных проблем той территории, на которой он осуществлялся. Особое внимание уделялось выявлению реальных социокультурных потребностей местной молодежи, ее видения будущего своего города. Оценивалась и готовность молодых людей участвовать в его развитии, предлагать и осуществлять собственные проекты для решения местных проблем. Опрос, проведенный во всех городских школах, выявил большое число оригинальных предложений и проектов старшеклассников, в которых они сами были готовы участвовать в качестве добровольцев и лидеров. Большинство опрошенных выразили желание участвовать в спасении погибавшего от загрязнения местного озера, и центр поддержки добровольческих инициатив занялся соответствующей организационной работой. В результате озеро было спасено. Это один из многих побочных результатов проекта, которые не планировались на стадии его разработки, но стали возможными благодаря постоянному мониторингу как самого проекта, так и меняющихся условий его реализации.

Завершение работ. Заключительный контроль позволяет зафиксировать завершение работы по проекту. Эта стадия предусматривает и осмысление реализации проекта. Получен ли планировавшийся результат? Достигнут ли он в полном объеме и на высшем уровне качества? Что мешало осуществлению проекта и насколько успешно преодолевались препятствия? Нужен ли был проект для решения проблемы, его вдохновившей? Насколько сплоченной была команда проекта и можно ли с ней работать в новом проекте? Стоит ли проект закрывать?

Вопросы эти затрагивают существо работы в проекте, они не могут не носить ценностного характера и вновь возвращают инициаторов к стадии замысла и разработки концепции.

Нередко проекты, которые планировались как краткосрочные, становятся долгожителями и обретают новые черты, опираясь поначалу на импульсы, которые привели проект к успеху, а затем и на традицию.

Телебестселлер «На земле, на воде, в воздухе» появился в Нидерландах около 30 лет назад и остается одним из наиболее популярных социокультурных проектов в стране, а благодаря телевидению и в других странах. Особенность проекта состоит в том, что он включает в себя бесчисленное множество микропроектов: каждый, кто желает, может построить свою модель средства передвижения (машины, велосипеда и т. д.) — в форме жирафа или утюга, из тазика или газонокосилки (главным образом именно из утиля, из того, что пошло бы на свалку) — и показать всем свой проект в деле, участвуя в конкурсах подобных же изобретений на скорость, плавучесть, дальность приземления и т. п. Фантазии создателей микропроектов нет границ, удовольствию зрителей (а их тысячи) — также. Из яркого праздника на воздухе и воде делается еще более яркое телепредставление, динамичное и веселое, внушающее жизненный оптимизм.

Праздник создал новые возможности и в туристическом бизнесе.

Значительная часть социальных проектов все-таки завершается без перехода в новую стадию, без какого-то продолжения. В этом случае в завершающей стадии должна быть произведена формальная ликвидация проекта.

Ликвидация проекта. Пока проект не ликвидирован, он не завершен. Ликвидация проектаэто действия по прекращению всех вытекающих из него прав и обязательств (без их перехода в порядке правопреемства к другим лицам).

Прежде чем менеджеры проекта сложат с себя обязанности, они должны представить полный отчет о завершении работ по проекту тем, кто их нанял. Этот отчет считается принятым после соответствующего утверждения или при отсутствии претензий в течение определенного срока (обычно месяца со времени представления).

Если для осуществления проекта создавалась специальная структура, она должна быть также ликвидирована. Проект как подразделение в какой-либо организации ликвидируется приказом по организации. Общие правила ликвидации юридических лиц определяются Гражданским кодексом Российской Федерации (ст. 61-64 и др.), которые применяются, если для работ по проекту создавалась организация с правами юридического лица — учреждение, или ООО, или акционерное общество и т. д. В этом случае ГК РФ предусматривает порядок принятия решения о ликвидации юридического лица, создания ликвидационной комиссии, которая выявляет кредиторов и расплачивается с ними, взыскивает оставшиеся суммы с должников и ведет другие действия в рамках ею составленного промежуточного ликвидационного баланса. Потом составляется окончательный ликвидационный баланс, который утверждается учредителями (участниками) юридического лица—в нашем случае социального проекта.

У организации могло накопиться определенное имущество, и им надо также распорядиться — продать, отдать в дар благотворительным организациям, списать по актам и т.п.

Как устанавливает ГК РФ, ликвидация юридического лица считается завершенной, а оно — прекратившим существование «после внесения об этом записи в единый государственный реестр юридических лиц» (п. 8 ст. 63).

И все же это не финал. Руководителям проекта надо определиться и в отношении работавшего у них персонала. Дело не только в выплате зарплаты (что предусмотрено ликвидационными мероприятиями), но и в содействии трудоустройству уволенных работников или приглашению их в новый проект. Команда проекта к моменту его завершения обычно бывает в хорошей форме и может на базе полученного опыта с успехом и без особых организационных проблем повести новое дело.»»»

Лишь когда все претензии удовлетворены, организационные структуры прекратили действовать, имущества, накопленного в период работы над проектом, нет и люди разошлись, попрощавшись, проект заканчивает свой жизненный цикл.

«Руины» проектов. Завершение работ по проекту может происходить в ситуации, когда специально созданные в его рамках материальные или нематериальные ценности не могут быть эффективно использованы для каких-то иных целей. XI Проблемы такого рода особенно характерны для проектов, -предполагающих специализированное капитальное строительство и имеющих большие масштабы.

После проведения зимних Олимпиад в Лиллехаммере (Норвегия), Саппоро (Япония), Лейкплесиде (США) там остались без употребления огромные спортивные комплексы. Они неудобно расположены, и их невыгодно использовать для соревнований меньшего масштаба. Другое же назначение построенным сооружениям придать довольно трудно. Подобным образом Всемирные выставки в Севилье (Испания) и Лиссабоне (Португалия) оставили после себя сооружения, которым не могут найти должного применения.

На столь крупных материальных объектах слишком очевидна непродуманность последующей их эксплуатации. Но проблема «руин» проектов касается проектов самых разных масштабов.

В начале 90-х годов в России немало было «руин» бывших пионерских лагерей, которые были брошены их бывшими организаторами (главным образом в этом качестве выступали профсоюзы и комсомол, ушедшие с арены общественной жизни). Корпуса таких лагерей чаще всего не подходили для целей отдыха состоятельных россиян («новых русских»), они растаскивались на стройматериалы. Выращенные пионерами сады вырубались. Все приходило в запустение.

Проблему «руин» надо видеть и в тех проектах, где перепрофилирование материальных ценностей, оставшихся после завершения проекта, не представляет трудностей. Например, «телефон доверия» легко может быть демонтирован, однако утрата этого проекта для тех, кто обращался к его поддержке в трудной жизненной ситуации, не восполняется другими средствами. Здесь также можно говорить о «руинах» проекта, хотя они не имеют материальной формы.

Незавершенные и неосуществленные проекты. Не все проекты, положенные на бумагу, переходят в стадию реализации «в материале». Немало проектов, осуществление которых было начато, по разным причинам не было завершено, подобно царицынскому замку архитектора В. И. Баженова. Это естественное явление, и было бы менее естественным, если бы все проекты осуществлялись.

Причины неудач проектов частью проистекают из самой их сущности, а именно из того, что они предполагают решение тех или иных задач в условиях ограниченности ресурсов. Но есть, разумеется, и причины субъективного плана — как недостаточная готовность инициаторов проекта вести дело практически, так и недостаточная готовность людей принимать предлагаемый проект в качестве «своего» и полезного для общества.

Тем не менее многие незавершенные и неосуществленные социальные, культурные, строительные, инженерные и другие проекты становятся важными элементами социокультурной среды, оказывают воздействие на направление творческой деятельности, на умонастроения людей.

Проект Владимира Евграфовича Татлина (1885—1953) «Башня III Интернационала», модель которого автор выполнил в 1919-1920 гг., никогда не был осуществлен. Но по прошествии десятилетий модель башни стала своего рода символом художественно-конструкторских исканий 20-хгодов, и крупнейшие выставки «Москва-Париж», «Москва-Берлин» представляли ее как своего рода центр экспозиции.

Моральные вопросы реализации проектов. История знает немало примеров того, как задуманное с определенной целью социальное нововведение со временем, по мере изменения окружающих условий, приобретает новое социальное назначение—прямо противоположное первоначальному замыслу.

Замысел «Книги рекордов Гиннесса» родился в начале 50-х годов из бытового наблюдения, что люди часто спорят о «самом-самом»: о том, что выше всего, кто сильнее всех, и т. д. Идея авторов состояла в том, чтобы собрать разную информацию о «самом-самом» по всему миру и во все времена. Из этой идеи не вытекали появившиеся вскоре нелепые и нередко опасные конкурсы, стимулом для участников которых стало желание попасть в «Книгу рекордов Гиннесса». Фиксируя, например, рекорд по глотанию мечей, «Книга...» отмечает, что рекордсмен, проглотивший 13 мечей более чем полуметровой длины каждый, получил травму. К этому редколлегия вынуждена была добавить заявление: «Никакие рекорды такого рода более публиковаться не будут»11.




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-12-27; Просмотров: 1155; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.011 сек.