Кадровая политика

Социально-психологический климат в организации.

Социально-психологический климат определяется как состояние членов организации, обусловленное особенностями ее жизнедеятельности. Это своеобразный сплав эмоционального и интеллектуального (установок, отношений, настроений, чувств, мнений членов организации). Характеризуется различной степенью осознанности.

Причины динамики климата: а) внешние факторы (социальные условия, состояние политической, международной обстановки, уровень развития материально-технической базы общества и др.); б) внутренние факторы (условия труда, личностные особенности сотрудников и руководителя и пр.).

Отклонения от сложившегося в организации социально-психологического стандарта отношений между ее членами называют «климатическими возмущениями». В зависимости от влияния на настроения людей можно говорить о положительно и отрицательно действующих (стенических и астенических) «климатических возмуще-ниях». «Возмущение», впрочем, означает, что те и другие отклонения нежелательны с точки зрения интересов людей и организации, мешают жизни организации. Причины «климатического возмущения»:

– недостатки социально-экономического и бытового характера;

– недостатки производственного характера;

– ослабление контроля со стороны вышестоящих должностных лиц;

– новости дня;

– выдача зарплаты и премий;

– естественные колебания эмоционального состояния в группе;

– отсутствие должных деловых и личностных качеств у руководителя;

– личностные особенности сотрудников, вызывающие дисгармонию отношений.

Среди основных задач регуляции климата выдвигают следующие:

– формирование единодушия и согласованности в отношении норм, принятых в организации;

– создание условий актуализации ценностных ориентации личности в процессе работы;

– повышение у сотрудников чувства уверенности в себе, чувства причастности к организации;

– развитие у руководителей умения мотивировать сотрудников, формулировать притягательные цели, видеть альтернативные решения;

– провозглашение принципа равных возможностей, справедливого распределения вознаграждений;

– гибкость в осуществлении контроля;

– использование процессов подражания, законов научения в управлении персоналом.

Эффективное управление предполагает создание в СПК организации готовности к изменениям, к инновационной деятельности.

Модель психологического обеспечения работы с кадрами

В настоящее время разработана система психологической поддержки работы с кадрами. Эта система включает следующие составляющие:

– психология подбора и расстановки кадров;

– психолого-педагогические методы предупреждения текучести кадров;

– профессиональная и социально-психологическая адаптация кадров в организации;

– планирование трудового пути личности;

– психологические факторы оценки и аттестации кадров;

– психологическая подготовка кадров к нововведениям в организациях;

– психологические основы работы с кадровым резервом.

Указанная модель не устраняет влияния в реальной жизни субъективных факторов на подбор кадров, на их адаптацию и продвижение по службе. Кадровая работа строится как по формальным правилам, так и на основе опыта и интуиции менеджера. Совокупность принципов и методов работы с кадрами называют кадровой политикой.

Работу с кадрами можно условно разделить на несколько блоков:

1. Аналитический блок: а) формирование кадровой политики; б) разработка кадровых технологий.

2. Аттестация кадров и кадровое планирование, подбор сотрудников.

3. Кадровая работа с имеющимся персоналом: а) адаптация сотрудников; б) компенсационный пакет компании, системы поощрения и наказания; в) продвижение персонала.

Необходимо осознавать, что подобное деление формально и на практике приходится вести работу сразу в нескольких направлениях. Остановимся на каждом блоке более подробно:

Кадровая политика – система общих принципов работы с кадрами, соответствующая целям организации и отражающая обычный подход к отбору, мотивации и продвижению сотрудников.

Кадровая политика определяется руководством, но желательно чтобы в процессе ее разработки она обсуждалась на всех уровнях. Кадровая политика должна быть сформулирована в письменном виде и доведена до сведения всех сотрудников.

Открытая кадровая политика:

– ориентирована на прием новых сотрудников,

– возможен прием на работу самых подготовленных профессионалов,

– повышаются затраты на прием, увольнение, судебные издержки,

– низкая сплоченность работников Закрытая кадровая политика:

– ориентирована на «закрепление» сотрудников на рабочих местах,

– высокая сплоченность сотрудников в работе.

– велики затраты на обучение и переобучение сотрудников,

– необходимо преодолевать сопротивление новому старых сотрудников

Обычно эта информация концентрируется в отделе кадров или в специальной службе персонала, однако руководитель должен проследить, чтобы информация включала следующие данные:

1. Структура кадров.

2. Личные данные сотрудников.

3. Данные о текучести кадров.

4. Данные о продолжительности рабочего дня, в том числе частично занятых и сменных сотрудников.

5. Данные о потери времени в результате болезней и простоев,

6. Заработная плата, надбавки и т.п.

7. Данные об услугах социального характера: медицинская страховка, путевки и. т. п.

Эта информация должна быть простой, наглядной и аккуратной, однозначной, преемственной, сопоставимой (как внутри организации, так и с другими организациями), должна быть доступна руководителю по первому его требованию.

Кадровое планирование – определение потребности организации в кадрах и разработка кадровых мероприятий. Кадровое планирование разделяют на долгосрочное (более 5 лет) и краткосрочное (менее 5 лет). Долгосрочное кадровое планирование в настоящее время проблематично в нашей стране, так как включает обязательно оценку постоянно меняющегося внешнего окружения. Любое кадровое планирование должно согласовываться с планированием деятельности организации в целом и включать следующие аспекты:

– количество необходимых работников,

– квалификация работников,

– планы сохранения нужного персонала и избавления от ненужного,

– планы наилучшего использования возможностей персонала.

Заключительное перемещение выводит работника из организации. Оно может иметь форму выхода на пенсию по возрасту, досрочного выхода на пенсию, увольнения при затруднениях в организации, увольнения по несоответствию или по собственному желанию. Интересная методика, применяемая для стимулирования досрочного выхода на пенсию – «золотое рукопожатие» – представляет собой дополнительную сумму денег решившему досрочно выйти на пенсию. Для администраторов, посты которых ликвидируются в связи со слиянием ком-паний, применяют «золотые парашюты» – суммы денег, призванные смягчить удар. При увольнении сотрудников в связи с трудностями фирмы можно предложить также денежную компенсацию и/или услуги по трудоустройству.

Дата добавления: 2015-04-24