Основные концепции управления людьми в организации.

К основным признакам совместной деятельности (СД) относится наличие:

1. единой цели для участников, включенных в деятельность;

2. объединения, совмещения или сопряжения их индивидуальных деятельностей (образование единой группы);

3. разделения единого процесса деятельности на отдельные функционально связанные операции и их распределения между участниками;

4. согласования индивидуальных деятельностей участников

5. управления - важнейшего признака и атрибута СД;

6. единого конечного результата (совокупного продукта);

7. единого пространства и одновременности выполнения индивидуальных деятельностей разными людьми.

Психологическая структура СД включает ряд составляющих: общие цели, действия и результаты. Общая цель совместной деятельности – центральный компонент ее структуры. Под целью понимается идеально представленный общий результат, к которому стремится общность индивидов (групповой субъект).

Дуглас МакГрегор рассматривает две основные концепции управления совместной деятельностью – традиционную (теория X) и новаторскую (теория Y).

Теория X. Традиционная концепция управления исходит из постулата, что человек по природе ленив, лишен честолюбия, не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили, эгоист, безразличен к организационным нуждам, готов стать жертвой шарлатана и демагога.

Задача управления - поддержание субординации, разделение на управляющих и управляемых. Управление в таком случае заключается в том, чтобы выполнять работу посредством других людей.

Данная концепция управления использует две парадигмы психического воздействия: объектную и субъектную, используя стратегию воздействия соответственно императивную и манипулятивную.

«Жесткое» и «сильное» императивное управление использует такие методы руководства, как принуждение, угрозу (обычно скрытую), близкое наблюдение, тесный контроль над поведением работника. Однако подобные действия по контролю за поведением порождают противодействие: снижение производительности труда, антагонизм, неявный, но эффективный саботаж целей управления. Такой подход труд-но применять в периоды, когда нет безработицы.

Манипулятивные психотехники, направленные на «модификацию поведения», на формирование общественного мнения и пр. используют приемы, разработанные в различных психологических теориях социально-психологического воздействия.

Таким образом, теория X предполагает исключительно контроль извне за поведением человека. Однако сегодня с помощью приказа и контроля (в «жестком» или в «мягком» варианте) или «строгого, но справедливого» не удается эффективно побудить человека направлять свои усилия на организационные цели. «Кнут» сегодня в цивилизованных странах практически не доступен менеджеру, а «пряник» перестал быть единственным стимулятором добросовестной работы.

Далее следуют важнейшие для управления и для самого человека потребности. Это личные потребности (Эго-потребности): (а) в самоуважении (уверенность в себе, независимость, достижения, компетентность, знания); (б) относящиеся к репутации (общественное положение, признание, понимание, заслуженное уважение товарищей). Эти потребности редко бывают удовлетворены полностью.

Теория Y. Теория исходит из положения, что люди обладают мотивацией, возможностями для развития, способностью принимать ответственность, готовностью управлять своим поведением в организационных целях.

Обязанность управления – предоставить людям возможность узнавать и развивать в себе эти свойства, создать условия, высвобождающие потенциальные возможности, удаление препятствий, поощрение роста.

Задача управления - организовать условия и мотивы работы так, чтобы люди могли достичь своих собственных целей наилучшим образом, направляя при этом свои усилия на достижение организационных целей. Такое управление поощряет различия, опираясь на сильные стороны каждого, и не сосредоточивается на неукоснительном выполнении раз и навсегда заведенных правил.

Теория Y полагается всецело на самоконтроль и самоуправление. Обращение с сотрудниками – это обращение с ними как со взрослыми зрелыми личностями (в соответствии с теорией X общение строится как общение с детьми), с использованием субъект-субъектной парадигмы психического воздействия, ориентируется на развивающую стратегию воздействия.

Теория Y предполагает децентрализацию и делегирование ответственности в соответствии с «целевым управлением», расширение работы, соучастие и совещательное управление. Личность поощряется к принятию большей ответственности для планирования и оценки своего собственного вклада в достижение организационных целей. Сотрудник периодически вовлекается в постановку целей для себя.

Однако переход от традиционной модели управления X к модели Y - это постепенный процесс.

Теория Z. Японские менеджеры, основываясь на теории Дугласа МакГрегори, предложили свой подход в управлении персоналом. Уильям Оуги назвал этот подход теорией Z.

Японским менеджерам, как отмечалось выше (тема «Управление организацией»), свойственна забота о человеке (где он живет, чем питается, как проводит свободное время, где учатся его дети и т.д.), то есть о качестве его жизни.

Японским предпринимателям свойственна групповая форма принятия решения, откровенный обмен информацией и идеями между высшим руководством и работниками. Пока руководители среднего звена управления и работник фирмы не осознают сути проблемы и не дадут свои предложения, высшее руководство не принимает решения по стратегическому развитию предприятия.

Японским фирмам присуща система пожизненного найма, ротация кадров через каждые 2 года и коллективная ответственность за результаты. Для японского менеджмента (в отличие от американского) избегать принимать единоличные управленческие решения - положительное качество. Японский стиль делает ставку на командную игру.

Одна из важнейших функций любого менеджмента (американского, японского) – сделать продуктивными вверенные ему человеческие ресурсы. Д. Мерсер предлагает два свода передовых принципов менеджеризма. Слева – те, на основе которых построена деятельность ИБМ и ряда японских фирм, справа – те, которые рекомендуются корпорациям на перспективу.

20. Руководство и лидерство+21

Стиль руководства – решающий фактор эффективной работы группы людей, полной реализации их потенциальных возможностей. Он представляет собой важный элемент менеджмента. В настоящее время рассматриваются три основные стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический, попустительский (либерально-попустительский).

Авторитарный стиль основан на позиции руководителя «сверху», субъект-объектном общении; подчиненный воспринимается как исполнитель. Контроль жесткий.

Либерально-попустительский стиль фактически исключает управление как таковое, руководитель отстраняется от руководства и подчиненные оказываются предоставлены сами себе. Контроль слабый или отсутствует.

Демократический стиль управления предполагает взаимодействие между подчиненными и руководителем на основе сотрудничества, позиция руководителя «на равных», подчиненный воспринимается как личность, а не только как исполнитель, решения принимаются коллегиально, подчиненным предоставляется определенная свобода выбора в рамках своей компетенции, но контроль присутствует.

Коллегиальный (демократический) стиль характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителями и заместителями, руководителем и подчиненным. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение подчиненных по важным производственным вопросам, принимает реше-ния. Регулярно и своевременно проводится информирование сотрудников по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов (реже приказов), поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние своего подразделения. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Важно обратить внимание, насколько оценка руководителем собственного стиля работы совпадает с его оценкой стиля со стороны подчиненных. В случае значительного расхождения следует выяснить причины этого.

Дата добавления: 2015-04-24