Анализ системы управления предприятием

Вопросник 9 – Результативность и эффективность работы организации

ВОПРОСЫ	Оценка показателя (a), в баллах	Самооценка (k)	Результат, aÍk	Подтверждение экспертом
- -	- +	+ +
	0,5
1. Есть ли положительные тенденции финансовых результатов деятельности организации (за 3 года)?
2. В полной ли мере осуществляется выплаты налогов и дивидендов?
3. Растет ли средняя заработная плата в организации?
4. Есть ли снижение или отсутствие претензий к качеству продукции (услуг) организации со стороны потребителей, государства?
5. Имеется ли стабильность или осуществляется ли улучшение качества продукции (услуг) в процессе производства, применение современных методов управления качеством?
Итого:		—	—	—	åaÍk

Руководитель службы качества Руководитель экспертной комиссии

2.1. Анализ стратегического и текущего планирования

Этапом стратегического планирования в ООО «Ванта» является определение того, обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Руководство ООО «Ванта» должно выяснить существуют ли у него слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Проведем управленческое обследование, которое представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Для упрощения обследования рассмотрим следующие основные пять функций:

1. Маркетинг. При обследовании функции маркетинга остановимся на следующих пяти областях:

1.1. Доля рынка и конкурентоспособность: ООО «Ванта» в настоящий момент занимает около 80% рынка хлебобулочной продукции. При этом вся продукция обладает достаточной конкурентоспособностью. Поэтому в дальнейшем с этой точки зрения фирма может увеличивать свою долю рынка.

1.2. Разнообразие и качество ассортимента продукции и оказываемых услуг: руководство компании постоянно заботится о разнообразии ассортимента и повышении качества продукции, и к настоящему моменту качество товаров и услуг соответствует всем предъявляемым к ним требованиям.

1.3. Рыночные исследования и разработки: ООО «Ванта» не уделяет должного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции и услуг.

1.4. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов: в связи со спецификой товаров и услуг, которые производит и оказывает ООО «Ванта»,

оно в большей мере уделяет внимание предпродажному обслуживанию клиентов за счет предоставления им возможности консультации со специалистами. Поэтому данная функция маркетинга является сильной стороной организации.

1.5. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара: ООО «Ванта» не использует в своей деятельности ни рекламу, ни стимулирование сбыта в связи с отсутствием квалифицированных специалистов, что является слабым местом маркетинга. При этом фирма уже несколько лет создает собственную сеть сбыта и в настоящий момент имеет несколько арендованных магазинов, передвижных магазинов, собственную сеть распространителей и киосков, что позволяет ей быстрее реагировать на изменения спроса и предпринимать соответствующие меры для его поддержания. Таким образом, отсутствие рыночных исследований, работы в области рекламы и стимулирования сбыта являются основными слабыми местами в деятельности отдела маркетинга.

2. Финансы. При обследовании функции финансов остановимся на следующих областях:

2.1. Использование оборотных средств: вопросы, связанные с
оборотными средствами, постоянно находятся в поле зрения руководства.
Благодаря чему на сегодняшний момент фирмой самостоятельно определены
основные нормативы оборотных средств с учетом всех возможных задержек,
что позволяет предприятию не испытывать их недостатка. Кроме этого
постоянно ведется работа по уменьшению длительности производственною
цикла, что способствует сокращению необходимого объема оборотных средств
и увеличению их оборачиваемости.

2.2. Возможность привлечения дополнительных средств: на сегодняшний
день 000 «Ванта» уже неоднократно получала краткосрочные ссуды и
долгосрочные кредиты. Сейчас фирма ведет переговоры о получении кредита
для открытия кондитерского цеха. Поэтому у 000 «Ванта» существует
возможность привлечения заемных средств, что является ее сильной стороной.

2.3. Анализ дебиторской задолженности: поскольку продукция и услуги, которую производит и предлагает ООО «Ванта», является не дорогостоящей, то в ее практике не было случаев задержки денежных средств, т.е. дебиторской задолженности у организации нет, и она своевременно получает все денежные средства.

2.4. Финансовая устойчивость фирмы: на сегодняшний день финансовое состояние ООО «Ванта» является достаточно устойчивым и в целом зависит от объемов реализации продукции. Поэтому фирма использует все возможности для увеличения объемов продаж.

3. Управление операциями. Основные вопросы, на которые необходимо
ответить в ходе исследования сильных и слабых сторон функции управления
операциями, следующие:

3.1. Себестоимость продукции и услуг: на сегодняшний день продукция и
услуги производятся по наименьшей себестоимости, что связано с простотой
производства, постоянным поиском и внедрением новых способов
производства и совершенствованием использования сырья предприятием.

3.2. Ограниченное число поставщиков: ООО «Ванта» имеет несколько
постоянных поставщиков. На сегодняшний момент фирма сотрудничает с 8
поставщиками и не зависит ни от одного из них. В случае возникновения
проблем с данными поставщиками, фирма без потерь может заключить
контракты с другими многочисленными европейскими производителями оправ.

4. Человеческие ресурсы. ООО «Ванта» имеет налаженную систему
подбора кадров в соответствии с разработанными фирмой требованиями к
сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее
требованиям. Основные вопросы организации труда уже разработаны отделом
кадров и способствуют повышению производительности труда работников.
Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов
является сейчас постоянное повышение квалификации кадров, для чего каждый
работник в течение года обязательно проходит обучение на курсах. Внимание к
человеческому фактору не случайно, т.к. руководство компании понимает, что

наличие квалифицированных сотрудников и руководителей позволяет ей следовать различным альтернативным стратегиям.

Анализ кадрового потенциала ООО «Ванта». На 01.01.2012 года численность работающих в организации составляет 249 человек. Проанализируем динамику движения персонала.

Таблица 2.1 - Динамика показателей движения персонала

Показатель	2010 г.	2011 г.	Абсолют. изм.. +/- 2011/2010	Относит. изм.,% 2011/
Среднесписочная численность, чел.			-23	-8.45
Количество принятых работников			-29	-78.00
Количество уволившихся работников			-34	-40.00
Коэффициент оборота по приему кадров (Кпр)	0,06	0.03	-0,03	-50.00
Коэффициент текучести кадров (Кт)	0.04	0.02	-0,02	- 50.00
Коэффициент постоянства кадров (Кп)	0,92	0.96	+0.04	+4.00

Данные таблицы 2.1 показывают снижение коэффициента оборота по приему кадров. В 2011 году данный коэффициент снизился, ввиду снижения количества принятых сотрудников. Коэффициент постоянства кадров увеличился на 4%.

5. Культура и имидж организации. Как и большинство российских компаний, ООО «Ванта» не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение всех заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет этого же создается и имидж фирмы. На сегодняшний момент ООО «Ванта» ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и дешевле, чем у конкурентов, производящей любые виды хлебобулочной и кондитерской продукции и оказывающей самые разные услуги.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство ООО «Ванта» готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Результаты этого анализа приводят к выработке альтернативных стратегий работы предприятия и

принятию решения, по какому из путей руководство организации должно направить свою деятельность для получения наибольшего успеха.

Анализ производственной и финансовой деятельности ООО «Ванта» показал, что предприятие находится в сложном финансовом положении. Экономический кризис в стране, снижение покупательской способности населения нашли отражение и в работе данного предприятия. На предприятии имеет место снижение объемов производства по всей номенклатуре выпускаемой продукции, кроме хлеба. Рентабельность производства хотя и растет, но она явно недостаточна. Прибыль за 2009 год не обеспечивает расширенного воспроизводства на предприятии. Отсюда вывод: необходимо обновить и расширить ассортимент выпускаемой продукции.

Проведем анализ стратегических возможностей ООО «Ванта».

Сначала при помощи таблицы 2.2 определим сильные и слабые стороны ООО «Ванта».

Таблица 2.2 - Сильные и слабые стороны ООО «Ванта»

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Высокий технологический уровень 2.Широкий круг покупателей 3.Повышение постоянства кадров 4.Особое внимание к качеству продукции	1.Снижение покупательной способности 2.Существующая зависимость от внешних источников финансирования З.Прибыль не обеспечивает расширенного восироизаодства на предприятии

Анализируя данные таблицы 2.2. можно сделать вывод, что проведенный анализ внутренней среды выявил больше сильных, нежели слабых сторон организации.

Таким образом, цели деятельности ООО «Ванта» состоят в следующем:

- расширение рынков сбыта путем увеличения производства продукции;

- обеспечение устойчивого конкурентного преимущества на рынках сбыта;

- повышение деловой активности фирмы; производство продукции по ценам ниже, чем у конкурентов;

- решение социальных проблем работников; решение экологических проблем

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
1.Высокий технологический уровень 2.Широкий круг покупателей 3.Повышение постоянства кадров 4. Особое внимание к качеству продукции	1.Снижение покупательной способности 2.Существующая зависимость от внешних источников финансирования 3.Прибыль не обеспечивает расширенного восироизаодства на предприятии
Возможности (О)	«Сила и возможности»	«Слабость и возможности»
Расширение размеров рынка Повышение доверия потребителей Снижение налогов Повышение общего уровня экономического развития, уровня жизни населения Повышение уровня образования	1. Расширение размеров рынка и высокий технологический уровень производства позволят увеличить объемы производства. 2.Повышение уровня образования сотрудников позволят повысить качество продукции. 3.Повышение уровня экономического развития и уровня жизни населения позволят увеличить объемы реализации	За счет повышения общего уровня экономического развития, снижения налогов удастся снизить зависимость организации от внешних источников финансирования
1.Стабилизация экономического кризиса в стране будет спсобствовать росту покупательской способности населения данного предприятия. 2.11рибыль за 2011 год не обеспечивает расширенного воспроизводства на предприятии. Поэтому необходимо обновить и расширить ассортимент выпускаемой продукции.
1. Снижение общего уровня экономическою развития 2. Снижение уровня жизни населения 3. Снижение уровня доверия к бизнесу 4. Повышение уровня вмешательства государства в бизнес	1. Высокий технологический уровень. обеспечивающий высокий уровень качества продукции при приемлемых ценах позволит не допустить существенного снижения уровня реализации при снижении уровня жизни населения и снижении доверия к бизнесу

Рекомендуемые стратегии для организации: поиск кандидатов на «поглощение» в собственной и смежной отраслях; увеличение доли рынка; концентрация ресурсов на сферах бизнеса, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами. Поведение фирмы - поведение разведчика (стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов).

Таким образом, для реализации стратегии необходим следующий комплекс мероприятий:

- гибкий подход к оптовым покупателям на основе предоставления «возвратных» скидок при условии приобретения оговоренного объема продукции за определенный период. В этом случае покупателю за определенный период выписывается отрицательная счет-фактура и таким образом гасится его задолженность. Данная скидка по своей сути является закрытой;

- расширение маркетинговой деятельности в области рекламы. Следует изготовлять и прокатывать игровые видео и радиоролики. Это оказывает наибольшее психологическое влияние на потребителя;

- расширение ассортимента товарной продукции, выпуск альтернативной продукции на базе внедрения новых технологий путем использования более современного оборудования.

Перечисленные мероприятий позволят реализовать агрессивную стратегию фирмы по завоеванию конкурентных преимуществ и следовательно увеличению рынка. Этому будет способствовать наличие технологических преимуществ перед основными конкурентами.

Результаты этого анализа приводят к выработке альтернативных стратегий работы предприятия и принятию решения, по какому из путей руководство организации должно направить свою деятельность для получения наибольшего успеха.

2.2. Анализ организационной структуры предприятия

Организационная структура 000 «Ванта» с учетом всех взаимосвязей, между ее подразделениями представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. - Организационная структура ОО «Ванта»

Предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру, которая направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. Достоинством организационной структуры является наличие эффективных вертикальных связей, к слабой стороне организационной структуры следует отнести отсутствие горизонтальных связей.

В ООО «Ванта» все обязанности и полномочия разделены по функциональному признаку и в соответствии с ними определены должностные

инструкции каждого работника. Отношения работника и предприятия, возникающие на основе трудового договора, контракта, регулируются законодательством РФ о труде.

При анализе организационной структуры выделены основные подразделения хлебозавода и установлены связи между ними.

При данном типе организационной структуры предприятия линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Генеральный директор разрабатывает стратегию предприятия, организовывает всю деятельность предприятия и несет полную ответственность за его состояние перед государством и трудовым коллективом.

- Заместитель директора по общим вопросам, в подчинении которого находятся отдел кадров и отдел экспедиции. Отдел кадров осуществляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Отдел экспедиции занимается отгрузкой готовой продукции.

- Директор финансово-экономического отдела. Под его руководством находятся бухгалтерия, которая занимается бухгалтерским учетом предприятия, и экономический отдел, который выполняет работы по повышению экономических показателей хлебозавода.

Коммерческий директор руководит финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, связанной с реализацией продукции и приобретением сырья. Ему подчинены склады и отдел снабжения и сбыта.

- Главный технолог осуществляет руководство работой отдела механики,
обеспечивающего безаварийную и надежную работу оборудования,
технологического отдела, отвечающего за технологию производства,
лаборатории, выполняющей анализы изготовляемой продукции и
поставляемого сырья, и отдела по технике безопасности.

- Главный инженер отвечает за своевременное выполнение плана по производству продукции. Под его руководством находятся начальники цехов, которые распределяют работу среди всех работников подвластного им цеха, следят за ее выполнением.

- В управлении производственной деятельности хлебозавода принимают участие и другие отделы.

Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Анализ организационной структуры и функциональной деятельности позволили выделить 3 уровня управления:

- на верхнем уровне (директор) принимаются решения, связанные с
руководством всего предприятия, разрабатывается долгосрочное планирование
его работы, определяется внешняя политика.

- на среднем уровне (главный инженер) осуществляется годовое,
квартальное, помесячное планирование деятельности кондитерского и хлебного
отделов.

- на нижнем уровне (кондитерский и хлебный отделы) осуществляется краткосрочное планирование (на сутки, неделю, декады) деятельности сотрудников подвластных им отделов.

2. 3. Анализ системы мотивации и контроля в организации

Основная масса работников на предприятии (не менее 80%) относится к одному из существующих типов мотивации, как преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности, здесь мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Руководителями предприятия были разработаны и внедрены следующие основные формы стимулирования работников.

Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). На данном предприятии 98% работающих работают именно по найму, независимо от сложности и тяжести выполняемых работ. Помимо тарифной части заработной платы, которая регулируется в зависимости от минимальной заработной платы, в структуру зарплаты входят премии, надбавки, доплаты, а также выплаты, не связанные непосредственно с результатами труда или трудовым вкладом. Здесь на пищевом производстве начисляются премии, в размере 10% от фонда заработной платы данного подразделения; остальным работникам, получающим заработную плату по контрактной системе оплаты труда, премии выплачивают 1-2 раза в год к профессиональным праздникам, но на усмотрение

руководителя предприятия. Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Для руководителей, специалистов, ИГР и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Заработная плата на хлебокомбинате сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях. Заработок работника на данном предприятии определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии.

Система внутрифирменных льгот работникам предприятия включает:

- установка на предприятии «кухни» для продажи горячих напитков и закусок;

- продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (10%);

- полная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно на транспорте хлебокомбината;

- доплаты за стаж работы на предприятии в размере 1 оклада; доплаты производятся за каждые 5 лет работы.

- предоставление частично оплачиваемых (50% от стоимости) санитарно-курортных и профилактических путевок при наличии медицинских показаний, в порядке очередности, но не чаще, чем 1 раз в 3 года. Путевки предоставляются персоналу, имеющему стаж работы на данном предприятии не менее 5 лет.

Материальная помощь работникам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации, например, при необходимости денежных средств на оплату непредвиденного длительного лечения (травма, операции и т.д.), в экстремальных случаях (пожар в квартире работника, в случаях кражи

имущества в крупных размерах) в размере 1 оклада работника. Материальная помощь предоставляется по мере необходимости при предоставлении всех необходимых документов, подтверждающих факт сложившейся ситуации, но не чаще, чем один раз в 3 года.

Предоставление ссуды на неотложные нужды (строительство и приобретение жилья, мебели, товаров народного потребления) в размере 20% от годовой заработной платы работника сроком от 1 до 3-х лет.

Вопросы о распределение и выдаче средств на санитарно-курортное лечение и отдых работников, предоставление материальной помощи и ссуды рассматривает администрации совместно с советом трудового коллектива.

- работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет,
награжденным грамотой, согласно приказу;

Кроме того, производятся следующие выплаты:

- частичная оплата ритуальных услуг работникам предприятия в размере
2-х тысяч рублей;

- женщинам при рождении ребенка в размере, предусмотренном законодательством российской Федерации;

- в случае смерти работника в результате несчастного случая на производстве в размере 2-х тысяч рублей;

- малообеспеченным многодетным семьям оказывается материальная помощь при оплате за детский сад в размере 50% от стоимости услуг дошкольного учреждения.

Нематериальные льготы и привилегии персоналу:

- предоставление права на скользящий, гибкий график работы матерям,
имеющим малолетних детей, детей-инвалидов, например, работа только в
дневное время;

- предоставление отгулов за определенные достижения и успехи в работе, например за отработанный год без больничного листа предоставляется два отгула.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его. Роль хлебокомбината сводится к определению требований к количеству, и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах на подготовку, которые разрабатываются и передаются в Центр занятости населения ^Л^беста) Само обучение осуществляется в специально обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования.

Администрация хлебокомбината решает следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1. определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

2. правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

3. изыскание средств для финансирования обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, хлебокомбинат заключил договора с Центром занятости населении г.Волгодонска на организацию: производственно-технических курсов; курсы целевого назначения; обучение рабочих вторым и смежным профессиям. В течение 2010-2011 годов администрацией хлебокомбината были направлены на курсы повышения квалификации 10 человек, после которых троим был присвоен IV разряд, а семерым V разряд.

Обучение вторым профессиям организуется для повышения профессионального мастерства рабочих-пекарей, а также рабочих

вспомогательного производства, для расширения их производственного профиля. Срок освоения второй профессии минимального уровня - 3 месяца.

Повышение уровня квалификации по второй профессии осуществляется для рабочих основной профессии на производственно-экономических курсах, организуемых Центром занятости населения г. Волгодонска. В течение 2010-2011 годов администрацией хлебокомбината были направлены на курсы обучение вторым профессиям 8 человек.

В ноябре 2012 года ввиду обновления производственных мощностей и технологической линии по выпечке хлеба администрацией хлебокомбината были организованы курсы целевого назначения, которые проходили непосредственно на хлебокомбинате с целью изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача - краткосрочное обучение квалифицированных рабочих-пекарей и рабочих вспомогательного производства с тем, чтобы они могли усвоить особенности нового оборудования и обновленных технологических процессов.

Повышение квалификации служащих и специалистов осуществляется в форме самостоятельного обучения в техникумах и ВУЗах города и области в заочной и вечерней форме. Администрацией хлебокомбинате не предусмотрена оплата данной формы обучения, однако руководство всячески поощряет повышения уровня образования ИТР, сохраняя за ними рабочие места на время сессии, предоставляя возможность прохождения производственной практики в стенах хлебокомбината.

Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

Ежегодно выделяются средства на охрану труда и создание более благоприятных условий труда.

Изучение практической деятельности предприятия позволяет выделить общие характеристики эффективной системы управления мотивацией:

- заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- соответствие заработной платы реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

- принцип материального стимулирования распространяется на всех
работников предприятия и носит постоянный характер;

- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории
оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо);

каждая премия вручается непосредственно начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно наедине;

- не должно быть выплат, не зависящих от результатов работы, лучше не премировать вообще никого;

- плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать работника материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник на своем участке выполняет работу отлично, он должен быть поощрен;

- в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему;

- система вознаграждения работников отдела реализации должна
содержать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов
продаж в процентах; в случае зарабатывания кем-либо из агентов больших
денег, не следует менять шкалу.

Несмотря на то, что на предприятии существует четкая система стимулирования, при мотивации руководством не были учтены мотивационные типы персонала, что ослабляет всю систему и делает ее менее эффективной.

Руководству комбината необходимо пересмотреть и доработать свою систему мотивации, исходя из индивидуальных особенностей трудящихся и

ИТР, напряженности рабочего дня и других составляющих, которые включают в себя: создание хорошего социального пакета; усовершенствования системы заработной платы и премирования; необходимость индексации заработной платы в соответствии с инфляцией; привлечение квалифицированных кадров; улучшение культуры жизни; повышение репутации предприятия.

Каждому предприятию рано или поздно придётся столкнуться с проблемами стимулирования труда, привлечения и удержания квалифицированного персонала. В их решении грамотная и чёткая система мотивации играет далеко не последнюю, если не ведущую, роль.

- выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и
управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;

- обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми
мероприятиями.

Объектами контроля на предприятии 000 «Ванта» являются: средства и предметы труда, персонал и производственные и управленческие процессы.

Для осуществления контроля в 000 «Ванта» необходимое значение имеют:

- наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

- наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Понятие контроля можно интерпретировать как в узком смысле - как один из этапов процесса управления, так и в более широком смысле как систему (входящую в систему управления организацией), состоящую из ряда элементов.

Управленческий контроль предприятия 000 «Ванта» осуществляется его субъектами, наделенными соответствующими полномочиями, т.е. субъектами контроля (бухгалтерия, коммерческий отдел, экспертная служба, начальники производства, высшее руководство предприятия), либо в автоматическом

режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий:

- определение фактического состояния или действия управляемого звена
системы управления организацией (объекта контроля);

- сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для
сравнения, принятой на стадии планирования.

- организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности;
-оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на

предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации;

К функциям контроля можно отнести оперативную, упорядочивающую, превентивную, коммуникативную, информативную и защитную.

Контроль предприятия ООО «Ванта» является: неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления; «обособленной» стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях; прослеживанием целесообразности введения новинок и новых технологий; наблюдением за использованием сырья на производстве; правильным распределением материальных ресурсов; поддержкой устойчивых позиций и рентабельности предприятия; правильность документооборота на предприятии.

Кадровая структура контроля на предприятии 000 «Ванта» обеспечивает четкое разделение контрольных обязанностей. Контроль осуществляют работники или участники, т.е. владельцы, организации при исполнении возложенных на них обязанностей либо только на основании соответствующих прав.

На предприятии 000 «Ванта» предварительный контроль используется в трёх ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается на предприятии за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения

тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверяются документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства. Эти средства у неё будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль на предприятии ООО «Ванта» не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов. Полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, управление пользуется обратной связью. Обратная связь, в том смысле, в каком этот термин используется в курсовой работе, это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчинённым о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Отклонения, на которые необходимо реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К

числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами: цели, структура, задачи, технология и люди. Внешние факторы - это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, изменение технологии, ухудшение общей экономической ситуации и многое другое, что рассматривалось мною ранее. Если организация не стремиться адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

В процессе заключительного контроля, сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство ООО «Ванта» имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Руководство 000 «Ванта» связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

2.4. Анализ коммуникаций и информационного обеспечения

Для реализации основных функций стратегического менеджмента требуются, прежде всего, принятие решений и наличие коммуникаций (обмена информацией). Чтобы достигнуть поставленных целей, руководитель должен выбрать оптимальный вариант из нескольких альтернатив. Выбор одной из альтернатив есть решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Именно принятие решений составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для понимания проблемы и принятия оптимального решения является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации служит коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией. Качество коммуникаций определяет эффективность функционирования предприятия. Информация в процессе коммуникаций необходима и для принятия решений, и для их выполнения, и для выбора системы вознаграждения, и при реализации функции контроля.

Так как принятие решений и коммуникации пронизывают все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая их взаимосвязанность, их называют связывающими процессами.

Нисходящие коммуникации в ООО «Ванта» осуществляется на оперативных совещаниях у директора, на оперативках у начальников отделов, и в течение рабочего дня в результате прямого общения руководителя со своими подчиненными. Подавляющее большинство всей информации передается в устной форме. Лишь на некоторых совещаниях у директора ведется протокол.

Восходящая коммуникация также присутствует, но в значительно меньшей степени.

Работники предприятия грамотно и добросовестно выполняют свою работу и часто не докладывают руководству о проделанной работе и ее результатах, т.к. считают это не обязательным, а выполнение всех указаний руководства считается повседневной нормой.

Гораздо большую роль на предприятии занимают горизонтальные коммуникации. Большинство вопросов решается между работниками разных отделов без участия начальников отделов. При этом вопросы решаются в устной форме и очень оперативно. Некоторые горизонтальные коммуникации осуществляются с помощью компьютерной или телефонной сети.

Коммуникации руководителя с подчиненными или с рабочей группой также очень значительны. В течение рабочего дня неоднократно производится обмен мнениями по поводу какой-либо проблемы и путей ее решения. При этом

рядовые работники смело высказывают свое мнение и часто даже спорят с начальником. В итоге, как правило, приходят к совместному решению, с которым согласно большинство присутствующих. Иногда такие обсуждения происходят стихийно и без присутствия начальника.

Неформальные коммуникации также имею место. При этом обсуждаются как производственные вопросы, так и сугубо личные. Основные темы подобных разговоров - автомобили и их ремонт, отдых в выходные дни, поездки работников в другие города, обсуждение телевизионных программ и рассказ новых анекдотов. При этом женская часть коллектива предпочитает вести подобные разговоры прямо на рабочем месте и даже в ущерб основной работе. Таким образом, в организации существует такая конфигурация неформальных коммуникационных сетей, как сеть-сплетня.

В процессе наблюдения за работой данного предприятия выявились преграды организационных коммуникаций, недостатки в существующих коммуникациях и предложения способов повышения их эффективности.

Можно значительно повысить эффективность нисходящих коммуникаций. Для этого потребуется проводить оперативные совещания у директора и начальников отделов в строго определенное время с обязательным присутствием всех необходимых работников. При существующей же системе некоторые работники отсутствуют на совещаниях, т.к. время их проведения заранее не определяется. Таким образом, какая-то информация доходит до этих работников с опозданием через кого-то, а какая-то информация и вовсе не доходит. Изменить существующий порядок несложно, для этого не требуется никаких материальных затрат, а выгода очевидна.

Система горизонтальных коммуникаций на предприятии несовершенна. Многие практические вопросы решаются работниками разных служб, что само по себе не плохо. Однако, руководство, не владея информацией об этом, иногда дает подобное задание другим работникам, и эта работа дублируется ими. Еще хуже, когда работники разных служб в процессе решения практических задач принимают ошибочные решения, либо решения, выходящие из уровня их

компетентности. В этом случае всему предприятию наносится моральны и материальный ущерб.

На предприятии существуют преграды в организационных коммуникациях. Это, прежде всего, фильтрование информации, передаваемой работниками предприятия своим руководителям. Рядовые работники часто считают, что незачем докладывать руководству различные мелочи, однако они не всегда правы, и это также может сказаться на результатах работы предприятия в целом.

Таким образом, при ознакомлении с деятельностью ООО «Ванта» были выявлены существующие преграды и недостатки в организационных коммуникациях. Суть предложений по улучшению эффективности сводится к следующему:

1. Установить на предприятии четкий график проведения оперативных
совещаний всех руководителей и начальников отделов.

2. На оперативных совещаниях начальников отделов значительно
расширить круг рассматриваемых и обсуждаемых вопросов, что увеличит
объем восходящих и нисходящих коммуникаций.

2.5. Анализ стиля принятия решений в организации

Принятие решений характеризуется как процесс определения и решения проблем. Существует две основные стадии в процессе принятия решений:

- определение проблемы. Анализируется информация о внешних и
внутренних условиях деятельности предприятия с целью определить уровень
эффективности работы, установить недостатки и их причины.

- решение проблемы. Рассматриваются альтернативные варианты
действий и выбирается оптимальный вариант. Управленческие решения имеют
несколько конкретных характеристик: они обычно не принимаются одним
руководителем; они включают много точек зрения, которые находятся за
пределами компетенции принимающего решения лица; они включают большой

объем информации, который выходит за границы познаний отдельных работников. В условиях быстро меняющейся обстановки, высокого уровня конкуренции можно определить признаки принятия удачных решений:

Когда возникает серьезная проблема, успешные предприятия начинают немедленно разрабатывать множество вариантов. До принятия окончательного решения может осуществляться их параллельное внедрение.

Руководители, принимающие удачные решения, собирают информацию у всех, но в большей степени зависят от одного-двух коллег, действующих в качестве основных консультантов.

Руководители успешных предприятий стараются достичь согласия. Однако если они терпят в этом неудачу, то сами делают выбор и продолжают работу.

Удачные решения имеют тесную связь с общим стратегическим развитием предприятия.

В настоящее время принято считать, что стиль руководителя в принятии решения имеет прямое воздействие на реализацию стратегических планов. Знание стиля принятия решения руководителями может помочь определить, кто из них наиболее вероятно будет иметь успех в данной конкретной ситуации.

Стиль руководства и управления ООО «Ванта» можно охарактеризовать, как консультативно-демократический. Генеральный директор оказывает определенное доверие подчиненным, использует их идеи и точки зрения и консультируется с подчиненными в процессе принятия управленческий решений. Так, например, даже при проведении рабочих совещаний, директор всегда находится в середине группы, что создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития компании или обсуждении конфликтных ситуаций. Этот стиль позволяет взаимосвязано работать всем звеньям администрации, но иногда тормозит процесс принятия важных решений. Стиль руководства позволяет создать в компании доброжелательную и позитивную атмосферу для работы и общения коллектива. В коллективе существует

дружеское соревнование - соперничество между сотрудниками в рамках позитивных взаимоотношений. При возникновении нестандартной или конфликтной ситуации используются различные методы и приемы. В ООО «Ванта» используется коллективный метод и демократический стиль принятия управленческих решений.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое