Расстановка приоритетов

Структура целей, разбитых на задачи и подзадачи.

Постановка целей и задач

Список основных направлений деятельности и ценностей

Теперь нужно вернуться к списку всех дел, и выбрать из него самые важные и крупные. Затем разбить их на более мелкие дела, или задачи (сюда войдет часть оставшихся в неструктурированном списке более мелких дел). Те разбить на еще более мелкие дела, если потребуется. Все это можно оформить как древовидные структуры, или просто в таблице - под каждой целью подписав подзадачи.

Теперь можно просмотреть список целей и задач, и проверить, нельзя ли какие-нибудь из них делегировать. Делегирование здесь понимается широко: это может быть перепоручение кому-то, покупка чьей-то услуги вместо того, чтобы делать самому, итд. Посмотрите на вспомогательные цели (способствующие достижению главных) и подумайте - нельзя ли достичь главных целей другим путем? Например, если достижение главной цели требует покупки и освоения какой-нибудь сложной техники, не проще ли будет купить соответствующую услугу?

Периодически перепроверяйте список своих целей, переделывайте его в зависимости от изменяющихся обстоятельств.

Просмотрите список целей и задач и отметьте их сравнительную важность и срочность. Все дела можно согласно их важности распределить в такую таблицу:

A. Важные и срочные.	B. Важные и несрочные.
C. Неважные и срочные.	D. Неважные и несрочные.

A. Важные и срочные. Нужно сделать немедленно, коли уж такие дела у вас есть. Хотя именно про них сказано кем-то из великих - "Нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные"...

B. Важные и несрочные. Самые "обиженные", наиболее ущемляемые дела, связанные с собственным развитием, обучением сотрудников, и т.п. Часто дела типа А появляются из-за пренебрежения делами типа В. Присмотритесь к своим делам "А" - может быть, вы лечите следствия, а нужно лечить причины? Не тратить массу времени на совещания, а потрудиться внедрить в корпоративную культуру правильные принципы их организации? Инвестировать время в обучение подчиненного, но зато избавить себя от аварийных ситуаций, связанных с его ошибками?

C. Неважные и срочные. Эти дела очень любят маскироваться под дела "А". Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела "С" создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи. Еще классик научной организации труда Ф.У.Тейлор замечал, что на хорошо организованном предприятии все делается неторопливо, никто никуда не бежит и не суетится. Прямо противоположная картина у нас, к сожалению, часто считается признаком активной и эффективной деятельности.

D. Неважные и несрочные. Эти дела нужно "финансировать по остаточному принципу". Но они часто приятны и интересны, поэтому с них начинают рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы.

Как отделять важные дела от неважных? Гуру менеджмента Питер Друкер говорит, что важен здесь не столько анализ, сколько смелость. Выбор приоритетного - всегда риск. Друкер дает такие принципы расстановки приоритетов:

1. Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое.

2. Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах.

3. Выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими.

4. Ставьте для себя высокие цели, которые позволяют круто изменить ситуацию, а не такие, которые "надежны" и легко достижимы.

Имейте в виду также правило Парето: 20% всех дел дают 80% всех результатов, и наоборот. Концентрируйте внимание на тех делах, которые входят в эти 20%, и именно их записывайте в важные.

Умение отделять важные дела от неважных - одно из важнейших в тайм-менеджменте. Нет ничего проще этого правила, но ему сложнее всего следовать. Никакие теоретические объяснения этому не научат - пробуйте, оценивайте, задействуйте интуицию - и через некоторое время вы будете выделять важнейшее почти автоматически.

Дела, "разбросанные" по таблице важности-срочности, полезно держать перед глазами, составляя план на год и на неделю. Можно ввести обозначение для каждого типа дел (цветом, количеством восклицательных знаков...), и подписать на схеме целей. Можно еще раз подумать о делегировании, особенно касательно срочных, но неважных задач. Особое внимание обратите на то, что здесь идет речь не о масштабности задач, а о важности. Т.е. даже мелкое дело может быть очень важным и срочным (а значит приоритетным), если выполнение его именно сейчас предотвращает большие убытки в будущем.

Таблица распределения задач по приоритетности

Дата добавления: 2015-04-29