Вопрос 5. Управление маркетингом на корпоративном уровне: портфельные стратегии, стратегии роста, конкурентные стратегии

Корректор А.И.Николаева

Редактор Г.Г. Синайская

Кузнецова Альфия Рашитовна

Управление персоналом

Лицензия на издательскую деятельность

ЛР № 021319 от 05.01.99 г.

Подписано в печать 27.06.2012 г. Бумага офсетная Формат 60х84/16.

Гарнитура Times. Отпечатано на ризографе.

Усл.печ.л.. Уч.-изд.л.

Тираж 100 экз. Заказ 341. Изд. № 131. Цена договорная.

Редакционно-издательский отдел

Башкирского государственного университета

450074, РБ, г.Уфа, ул. Фрунзе, 32.

Отпечатано на множительном участке

Башкирского государственного университета

450074, РБ, г.Уфа, ул. Фрунзе, 32.

Управление маркетингом на корпоративном уровне строится в соответствии с рис. 2.1. Наиболее важной задачей для этого вида управления является выбор стратегии в деятельности предприятия.

Рис. 2.1. Организация управления на корпоративном уровне

Для этой работы часто используют матрицу «рост – рыночная доля» (БКГ-матрица), которая представлена на рис. 2.2. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

Матрица образована двумя показателями:

1) рост объема продаж (рассчитывается как индекс роста продаж за текущий и прошлый плановые периоды);

2) относительная доля рынка, занимаемая фирмой (исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему продаж всех конкурентов за текущий период).

В левом верхнем секторе находятся «звезды». Это товары, занимающие значительную долю рынка, спрос на которые растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).

Рис.2.2. Структура секторов матрицы БКГ

В левом нижнем секторе находятся товары, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие изделия – основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.

«Дикие кошки» (трудные дети или «вопросительные знаки»), незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие изделия могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки» ( или «хромые утки»). Это товары с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объемам сбыта. От этих изделий необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» товар чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. Ведь чувство неудовлетворенности покупателей этими товарами может распространиться и на другие изделия фирмы и тем самым подорвать ее авторитет.

Точное знание места расположения товаров в БКГ-матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Стратегическое планирование выражается в стремлении предпринимателя к достижению максимального сотрудничества между различными группами товаров. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспреде­ления финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких ко­шек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» – перейдут в разряд либо «звезд», либо «со­бак» и т.д..

После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж – относительная доля рынка» необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной маркетинговой практике применяются три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли рынка и цели (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Виды стратегий в зависимости от доли рынка

Цель фирмы	Вид стратегии
Завоевание или расширение доли рынка	Атакующая
Сохранение имеющейся доли рынка	Оборонительная
Уход с рынка	Отступления

Если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка. Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:
- если доля на рынке ниже необходимого минимума или от действий конкурентов она резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;
- внедрение нового товара на рынок;
- осуществление расширения производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж;
- фирмы-конкуренты теряют свои позиции, и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Практика свидетельствует, что проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями в следующих ситуациях:
- работа на рынках с высокой степенью монополизации;
- выпуск товаров, плохо поддающихся процессу дифференциации.

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и

удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

- при удовлетворительной позиции фирмы;
- в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;
- в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.

Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющегося предприятия. Для этой стратегии справедлива пословица: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил».

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. В ряде случаев по определенным товарам, например, технологически устаревающая фирма осознанно идет на снижение рыночной доли. Эта стратегия предполагает:
- постепенное сворачивание операций (при этом важно не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы);
- ликвидацию бизнеса (в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении бизнеса).

Однако наряду с неоспоримыми достоинствами БКГ-матрица имеет и ряд серьезных недостатков.

Первый из них – ограниченное число секторов, описывающих позицию фирмы. Это приводит к неоправданному усреднению (или огрублению) показа­телей и достаточно высокой степени неопределенности, многовариантности решении. В частности, невозможно точно оценить товары, находящиеся в сред­ней позиции, а на практике именно это чаще всего и требуется. Второй недос­таток заключается в том, что позиция фирмы оценивается только по двум кри­териям. Другие же факторы (например, качество товаров, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций) остаются без внимания. Третий недостаток свя­зан с тем, что матрицу трудно использовать, когда области деятельности фирмы недостаточно сконцентрированы, а относительная доля рынка не имеет для фирмы особого значения или если конкуренция обеспечивается не издержками производства, а техническими новшествами.

Корпоративная стратегия формируется для компа­нии, работающей в нескольких сферах бизнеса, и является общим планом управления компании. Для одноотраелсвой фирмы корпо­ративная стратегия не разрабатывается. Поэтому классификация стратегий фирмы включает три уровня: деловая, функциональная, операционная стратегии.

М. Портер предложил детализированную систему универ­сальных конкурентных стратегий — в зависимости от двух критериев: тип целевого рынка и тип конкурентного преиму­щества.

Стратегия низких издержек (лидерства в издержках) пре­дусматривает снижение полных издержек и цен. Она исполь­зуется для стандартизированных товаров, ориентирована на весь рынок и предполагает использование эффекта масштаба производства. Конкурентное преимущество достигается за счет более низких затрат и цен.

Стратегия дифференциации направлена на придание това­рам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов. Уникальные свойства закрепляются торго­вой маркой. Конкурентное преимущество достигается за счет привлечения дополнительных покупателей, роста продаж и цен за уникальные свойства товара.

Стратегии фокусирования ориентированы на один из сег­ментов рынка, группу покупателей и определенные свойства товара. Конкурентные преимущества достигаются за счет на­званных ранее двух типов: сокращение затрат и цен, дополни­тельные продажи и более высокие цены за дифференцирован­ные свойства товаров.

Стратегия фокусирования на низких издержках ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конку­рентов за счет более низких издержек и цен. Стратегия фокусиро­вания на дифференциации продукции направлена на обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наи­более полно отвечающими их вкусам и потребностям.

Стратегия оптимальных издержек дает возможность поку­пателям получить за свои деньги большую ценность, чем у конкурентов, за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции.

Стратегия роста - это увеличение организации путем внутреннего роста, объединения с другими компаниями, соз­дания новых компаний, совместных предприятий, стратегиче­ских альянсов и других организационных форм.

Стратегия роста включает набор стратегий, которые могут быть разделены на три группы: стратегии интенсивного роста, стратегии интеграции, стратегии диверсификации. Стратегии интенсивного роста осуществляются путем внутреннего роста, а стратегии интеграции и диверсификации — путем объеди­нения с другими компаниями, создания новых или совместных предприятий.

Стратегии интенсивного роста могут быть классифициро­ваны на основе матрицы «товар — рынок» следующим образом:

- экспансии на рынок (расширения границ рынка за счет продвижения существующего товара на новый рынок);

- сегментации, или развития рынка (глубокого внедрения существующего товара на существующий рынок);

- развития продукта (продвижения нового товара на существующий рынок и на новый рынок, стратегия рыночной диверсификации).

Стратегия интеграции связана с объединением фирм, углублением их взаимодействия, развитием связей между ними. Она реализуется преимущественно в одной отрасли. Различают стратегию вертикальной интеграции и стратегию горизонтальной интеграции.

Вертикальная интеграция - это кооперация, объединение фирм участвующих в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта. Вертикальная интеграция с про­давцами продукции называется прямой интеграцией (вперед), вертикальная интеграция с поставщиками — обратной инте­грацией (назад). Примером полной вертикальной интеграции является компания «ЛУКойл». В ней объединены фирмы, до­бывающие нефть, осуществляющие ее переработку и реализа­цию нефтепродуктов конечному потребителю, геологические фирмы и другие.

Горизонтальная интеграция — налаживание тесного взаи­модействия или объединение фирм, выпускающих однородную продукцию и применяющих сходные технологии. Она означает приобретение в собственность или получение сильного контроля над своими конкурентами.

Существуют разные подходы к формированию системы стратегий роста компаний. Один из них основан на модели И. Ансоффа: для стратегий роста можно выделить четыре важнейших признака: 1) способ обеспечения роста (рост вместе с рынком, захват доли рынка, расширение рынка, сегментация рынка и т.д.); 2) рыночная дифференциация («рыночная ниша»): господство на рынке, доля рынка, обеспечивающая конкурентоспособность фирмы; 3) конкурентное преимущество: минимальная цена, престиж фирмы; 4) продуктовая дифференциация («продуктовая ниша»): товар не дифференцирован (стандартизирован), товар дифференцирован.

Стратегия диверсификация означает вхождение фирмы в но­вые для нее отрасли, сферы бизнеса с целью снижения риска потерь и повышения доходности. Различают диверсификацию в родственные отрасли (связанную) и в неродственные (конгломератную).

Фирма, реализовавшая стратегию диверсификации, стано­вится диверсифицированной компанией, многоотраслевой корпорацией и разрабатывает корпоративную стратегию.

Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией, направленный на усиление ее позиций в разных отраслях деятельности с целью повыше­ния конкурентоспособности и увеличения доходности. Если в одноотраслевой компании конкуренция идет только в рамках одной отрасли, то в диверсифицированной компании необхо­димо создать стратегию мультибизнеса, многоотраслевой стратегический план действий для подразделений, работаю­щих в разных отраслях (видах бизнеса).

Разработка корпоративной стратегии включает четыре ос­новных направления действий:

- действия по диверсификации предусматривают опреде­ление новых отраслей, в которых будет функционировать кор­порация, и способов проникновения в эти отрасли (стратегия диверсификации);

- действия по улучшению показателей работы в тех от­раслях, где компания уже работает (стратегии реструктуризации и восстановления);

- действия по сокращению, продаже или ликвидации не­перспективных видов бизнеса (стратегии свертывания и лик­видации);

- действия по улучшению синергетического (системного) эффекта среди родственных предприятий.

Дата добавления: 2015-04-29