Организационный климат и его влияние на функционирование организации

Основные формы оплаты, которые стимулируют производительность работника

Методы стимулирования производительности.

Индивидуальные	Групповые
Прямые экономические стимулы
Сдельная оплата Повременная оплата Премии за рационализацию Плата за отсутствие прогулов (в том числе и по болезни) Плата за обучение	Участие в прибыли
Экономические косвенные
Льготное питание Доплата за стаж Индивидуальные премии Оплачиваемые отпуска	Групповые премии Групповые дополнительные выплаты
Неденежные выплаты
Заработанные отгулы Гибкий рабочий график Обучение Продвижение по службе Обогащение труда	Программа повышения качества трудовой жизни Бригада результативности Кружки качества Информация от потребителей (Книга жалоб и предложений)

повременная	сдельная
Платится, когда нельзя посчитать индивидуальный выпуск (например, работа менеджера)	Это стимулирование производительности за выпуск. Разновидность – т.н. комиссионные (например, у работников торговли). Платится, когда можно посчитать индивидуальный выпуск.

Предпочтения работника:

Если работник оценивает свою производительность выше среднего – то предпочитает сдельную оплату труда.

Большинство предпочитают повременную. Почему? – Стабильность (т.н. риск боязни).

Сдельная – всегда выше, чем повременная за тот же объем и качество работы, т.к. сдельная должна покрыть риск работника.

Сдельная лучше для работника. Почему?

- при сдельной – контроль за разницей производительности берет на себя работник.

- при повременной – работодатель (как-бы кажется, что работодателю это невыгодно, т.к. он несет издержки на контроль).

Но существуют выгоды повременной для работодателя:

1. у работодателя больше активов и он легче переносит колебания в производительности
2. если хочет снять неприязнь в коллективе
3. издержки на повременную оплату труда меньше.

При повременной оплате учитывается количество произведенных товаров и услуг (т.к. качество бывает трудно определить).

«Минусы» сдельной оплаты труда для работодателя:

1. качество выпускаемого товара колеблется
2. портится оборудование из-за интенсивного, неравномерного его использования.

При комиссионных – могут нарушаться интересы потребителей.

Система недоплат и переплат -это ситуация, когда

1. на начальном этапе работы в фирме заработная плата меньше предельной производительности работника
2. на последующих этапах заработная плата больше предельной производительности.

Условие перехода от 1 к 2 - переход на контрактную систему работы.

Согласно теории управления, функция мотивации включает два аспекта:

• инструментальный, заключающийся в принуждении подчиненных выполнять предписанные им обязанности
• социально-психологический, относящийся к устранению напряжений и конфликтов, мешающих трудовому процессу и его активизации.

Соотношение между этими аспектами в разных организациях различно. В зависимости от их сочетания выделяют четыре типа организационного климата (см. схему).

Для успешного функционирования организации наиболее предпочтительным является активно-личностный климат, сочетающий заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации. На практике такой климат существует в ряде крупных компаний, исповедующих японскую философию менеджмента, а также в малом предпринимательстве.

Противоположность ему составляет пассивно-безличностный климат, характеризующийся низкой требовательностью и безразличием к личности сотрудника. К счастью, он не получил широкого распространения.

Промежуточное положение занимают пассивно-личностный и активно-безличностный климаты. Первый базируется на интенсивном использовании социоэмоционального компонента при недостаточном учете инструментального. В этом случае работник ощущает заботу руководства, но не испытывает требовательности. Основное правило организации деятельности в таких коллективах — ничего не менять и “не высовываться”. Согласно одному из “законов Паркинсона”, такая организация не имеет будущего.

При активно-безличностном климате работнику представляются значительные стимулы и к нему предъявляются жесткие требования. Однако вся его деятельность строго регламентирована, а проявление индивидуальности, если и не пресекается, то и не поощряется. Кроме того, из-за отсутствия корпоративного духа сотрудники ощущают дискомфорт и неудовлетворенность. Тем не менее, такая организация более приспособлена к рыночным условиям, чем организация предыдущего типа.

Исходя из рассмотренной концепции мотивация сотрудников к труду неразрывно связана с развитием организационного климата компании от пассивно-безличностного типа к активно-личностному, способствующему наиболее полной реализации возможностей сотрудника. При этом важно определить уровень потребностей специалиста, в удовлетворении которых заключается суть социоэмоционального аспекта мотивации.

Результаты анкетирования сотрудников инновационных организаций показали, что их потребности позиционируются, как минимум, на четвертом уровне (эгоистические потребности) по теории потребностей А. Маслоу, а в ряде случаев достигают и пятого уровня (самоактуализация).

Значительную часть потребностей двух высших уровней можно удовлетворить путем проведения ряда организационных мероприятий, например, соответствующего перераспределения полномочий между сотрудниками инновационных организаций рамках матричной, дивизиональной или сетевой структуры, использования японского опыта “кружков качества”, открытости и гласности принятия решений и т.д. Однако согласно теории А. Маслоу, удовлетворение высших запросов не позволит достичь поставленной цели до тех пор, пока не будут удовлетворены потребности низших уровней, которые, как правило, имеют материальную основу. Уровень материального вознаграждения должен полностью покрывать социальные и физиологические потребности сотрудников, а также их потребности в безопасности.

Не менее важное значение имеет разработка системы методов удовлетворения потребностей сотрудника. Она должна быть прозрачной и ориентироваться на индивидуальные цели сотрудника. В настоящее время уже разработано несколько систем мотивации, опирающихся на разные теоретические посылки. Среди них теория “стимул – вклад”, мотивационная теория “ожидание – вознаграждение”, система “кафе” и др. Использование же отдельно взятого метода мотивации (например, только изменение должностного оклада) не позволит добиться желаемых целей.

Вместе с тем ни одна система стимулов не приведет к желаемому росту производительности труда, если при этом не будет учтен инструментальный компонент. Для его успешного применения в организации должна использоваться система оценочных показателей эффективности работы сотрудников, на основе которой будет осуществляться изменение уровня материального обеспечения конкретного специалиста.

Дата добавления: 2015-04-29