Тема 5. Методы управления

ЛЕКЦИЯ

4.5.

4.4.

4.3.

4.2.

4.1.

Линейная ОСУ – это одна из простейших ОСУ.

Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (рис 4.1.).

Рис. 4.1. Линейная структура управления.

Р – руководитель.

Л_1, Л₂ – линейные руководители.

П_1, П_2, П_3, П_4, П_5, П_6, П₇ - подчиненные.

Пример линейной ОСУ:

Преимущества линейной ОСУ:

- единство и четкость распорядительства;

- четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- простота управления;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной ОСУ:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемыми подчиненными;

- отсутствие звеньев по планированию и принятию решений;

- концентрация власти в управленческой верхушке;

- перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, поток бумаг у менеджеров высшего уровня.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов организации, возникла функциональная ОСУ.

Функциональная ОСУ предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнение отдельных функций на всех уровнях управления. При функциональной структуре каждое нижестоящее подразделение получает указания от нескольких функциональных руководителей (рис. 4.2.).

Рис. 4.2. Функциональная ОСУ.

Р – руководитель.

ФР_1, ФР₂ – функциональные руководители.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетентности обязательно для производственных подразделений.

Функциональные подразделения группируются вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет такими ресурсами, как время, отдел кадров – это люди, отдел финансов – это деньги, отдел информационных систем – данные и т.д.

Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Традиционно функциональные блоки организации – это отдел производства, маркетинга, финансов. В организации сферы услуг: отдел эксплуатации, сбыта, финансов; в армии: пехотные подразделения, подразделения артиллерии; в больнице – административные, лечебные, хозяйственные подразделения.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональную структуру применяют в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции в стабильной внешней среде.

Это некоторые предприятия металлургической промышленности, предприятия по добыче природных ресурсов, некоторые НИИ.

Преимущества функциональной ОСУ:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретной функции;

- освобождение линейных менеджеров от решения многих специализированных вопросов;

- создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной ОСУ:

- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

- возникновение «функционализма» – сверхспециализация каждого функционального блока приводит к размыванию общей организационной цели и ее растаскивания по функциональным «квартирам»; создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом; в подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками;

- относительно застывшая организационная форма, которая с трудом реагирует на изменения;

- еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый «эффект бутылочного горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы.

Линейно-функциональная ОСУ является соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (рис.4.3.).

Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие специализированные функциональные подразделения, созданные на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Линейный руководитель осуществляет всю полноту управления всем объектом и по всем функциям управления.

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процесса производства.

Линейно-функциональную структуру часто называют традиционной, так как все гигантские корпорации на раннем этапе своего развития имели именно эту схему построения организации. Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник-подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды.

Линейно-функциональная ОСУ имеет иерархическое построение, где звенья управления объединяются по горизонтали, а ступени – по вертикали (рис. 4.3.).

Рис. 4.3. Функциональная система линейно-функциональной ОСУ.

Преимущества линейно-функциональной ОСУ:

- освобождение линейных руководителей от решений многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-технических расчетов и др.;

- построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчинен только одному руководителю;

- линейно-функциональная структура позволяет организовать управление производственными процессами согласно линейной схеме (руководитель высшего уровня – руководитель нижнего уровня - исполнитель).

Недостатки линейно-функциональной ОСУ:

- синтез линейного и функционального управления может затягивать сроки подготовки управленческих решений;

- не всегда обеспечивает координацию в работе функциональных подразделений;

- каждое подразделение заинтересовано в достижении своих узких целей, а не общефирменных.

Дивизиональная ОСУ – это тип организационной структуры, разработанный в интересах крупных организаций, для которых линейно-функциональные организационные структуры не являются эффективными.

Если крупная фирма будет стараться «втиснуть» всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы масштаб управляемости был в пределах нормы, необходимо каждый отдел разделить на большое количество подразделений. А это, в свою очередь, приведет к тому, что цепь команд станет длинной и неуправляемой («испорченный телефон»). Кроме того, большое количество фирм работают в разных географических регионах, одному руководителю одного функционального подразделения (например, маркетинга) очень тяжело контролировать всю деятельность (во всех регионах).

Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. с появлением первых дивизиональных схем организационной структуры на предприятиях «Дженерал моторс». Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделений разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли». Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев:

- по выпускаемой продукции (продуктовая специализация);

- по ориентации на потребителя;

- по регионам (рынкам), которые обслуживаются.

Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового (диверсифицированного) производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать отделения в разных странах. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций (рис. 4.4.).

Рис. 4.4. Дивизиональная (продуктовая) организационная структура.

Ключевыми фигурами в управлении организацией с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения.

Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

А высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Новая в то время система управления способствовала дальнейшему росту корпорации «Дженерал моторс» и получению ею большей прибыли. В 1927 г. «Дженерал моторс» обогнала «Форд», а ее новая схема была перенята рядом крупных компаний.

Самым распространенным видом дивизиональной ОСУ является продуктовая. Преимуществом дивизионально-продуктовой структуры является возможность большой компании уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Эту ОСУ применяют на практике такие гиганты как «Проктер энд Гембл», «Дженерал моторс».

К дивизиональным ОСУ, которые ориентированы на потребителя относятся:

- издательства, имеющие подразделения, которые издают литературу для взрослых, детскую литературу, учебники для высшей и средней школы. Каждое подразделение действует как отдельное предприятие (свой отдел маркетинга, производственный, финансовый);

- коммерческие банки (частные лица, организации, фонды, др.);

- торговые фирмы (оптом, в розницу);

- учебные заведения (для повышения квалификации руководителей, общеобразовательные программы).

Дивизиональная ОСУ, ориентированная на регионы (рынки) применяет данную схему по территориальному признаку. Она облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, традициями, потребителями.

Преимущества дивизиональной ОСУ:

- более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменение во внешней среде;

- разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает качество.

Недостатки дивизиональной ОСУ:

- рост иерархичности, вертикали управления;

- из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются расходы на содержание управленческого аппарата;

- дублирование работ для разных подразделений.

Элементы матричной ОСУ впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволила бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Если «Дженерал моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной ОСУ, то IBM и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной ОСУ.

В компании IBM имеются люди, о которых идет слава, что они могут все и которых называют «фиксерами». Это долго работающие в компании опытные и с большими контактами специалисты, которые без лишних формальностей оказываются в «фокусе» решения проблем, относящихся к сфере рассмотрения высшего руководства. На отдельных участках работы компании функции «фиксеров» формализованы, и они назначаются руководителями программ и отвечают при этом за ресурсы и коммуникации, но не за кадры. Они могут не иметь подчиненных, но обладают широкими полномочиями.

Матричная ОСУ представляет собой современный эффективный тип ОСУ, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет первую техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Матричная ОСУ является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно – функциональной и продуктовой (проектной). В такого типа организациях руководство определяет права и ответственность обеих частей организации – функциональной и продуктовой, а также выступает арбитром в конфликтах между этими частями.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по организационному кругу вопросов (рис. 4.5.).

Успех организации с матричной ОСУ зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Применяется в основном, в наукоемких отраслях: аэрокосмической, авиастроительной, электрической («Дженерал Электрик»), фармацевтической, компьютерной.

Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации.

– матричные ячейки или группы.

Рис.4.5. Матричная ОСУ.

Преимущества матричной ОСУ:

- усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

- возможность применения эффективных методов управления;

- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

- высокие гибкость и ориентация на нововведения;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Недостатки матричной ОСУ:

- трудности установления прав, ответственности и властных полномочий между двумя частями матричной структуры. (Необходима ясность в этом вопросе, иначе наблюдается тенденция к анархии);

- проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

- наблюдаются высокие расходы на содержание большого количества руководителей. (Если позволяет ситуация можно приписать меньшему числу руководителей множественность ролей в организации).

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, не перевешивают преимущества. Так, например, подобная ситуация имела место в США в 60-е гг. в аэрокосмической промышленности, активно субсидировавшейся в тот период правительством. Правительство предъявляло не только высокие требования к качеству финансируемых проектов и срокам их выполнения, но и не менее высокие требования к расходованию полученных компаниями под эти проекты средств. В такой ситуации у компании не было другого выхода, как перейти к матричным схемам организационных структур.

То есть матричная структура множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации.

Система двойного подчинения, которая лежит в основе построения матричной организации, также сомнительна. При отсутствии баланса, который не так легко установить двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителя (принцип единоначалия не работает).

Как показала практика, считает Виханский О.С., она абсолютно неэффективна в кризисные периоды. Отдельные специалисты считают, что матричную схему можно причислить скорее к достижениям управленческой мысли, нежели практики. Являя собой управленческий «идеал», она с трудом поддается реализации, и многие известные компании к ней относятся скептически. А главное – это то, что она является, по существу, пределом, так как дальнейшее ее развитие невозможно.

По дисциплине: «Социология управления»

Доктор социологических наук,

профессор Григорьев А.А.

Москва - 2012

Тема 5. Методы управления

Вопросы темы:

1. Понятие и классификация методов управления.

2. Организационно-административные методы управления.

3. Экономические методы управления.

4. Социально-психологические методы управления.

5. Кибернетическая классификация методов управления.

6. Синергетический подход к управлению.

1. Понятие и классификация методов управления

В теории управления большое значение прида­ется методам управления, т. е. сознательно и последовательно применяемым способам достижения намеченной цели. Методам управления посвящено множество научных работ и учебных пособий. В качестве примера можно привести учебное пособие В.М. Колпакова:

Методы управления Колпаков В.М.

Издательство:МАУП Вид издания:Учебное пособие Год:2003 Страниц:368

Под методом управления обычно понимается совокупность способов и приемов воздействия субъекта управленческой деятель­ности на управляемый объект для достижения поставленных целей.

В фундаментальной социологии дается следующее определение метода управления: «Метод управления — это совокупность (система) управленческих приемов, способствующих обеспечению высокой эффективности деятельности орга­низации»[1].

А.В. Сергейчук дает более развернутое определение методам управ­ления: "Методы управления — это способы, комплексы прие­мов, посредством которых управляющий обеспечивает тре­буемую деятельность управляемого, достигает желаемого ре­зультата; способы, которыми он использует доступные ему средства управления и определяет для себя параметры этих средств"[2].

Социология управления описывает и интерпретирует большое ко­личество методов, применяемых в управленческой деятельности в социальных системах: методы управления персоналом; методы организационного развития; методы управления проектами; методы управления рисками; методы принятия управленческих решений и другие группы методов. Некоторые из методов объединяются в группы по методологическим основаниям и трактуются как определенные подходы к управлению. В менеджменте XX в. было предложено множество более сложных методов и подходов к управлению: управление по целям, управление по результатам, управление по отклонениям, ситуационное управление и др.

На основе системной методологии сложился сис­темный подход к управлению. Он применяется как способ сис­темного упорядочения управленческих действий, благодаря ко­торому определяются цели и задачи управления, анализируются варианты возможных управленческих решений и выбираются наиболее эффективные из них; осуществляется структурирование управленческих действий, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов решаемых проблем, а также условия и факторы, оказывающие влияние на их решение. Одной из наиболее общих классификаций методов управления является кибернетическая классификация (кибернетический подход). Своеобразное понимание методов управления складывается в синергетическом подходе к социальному управлению.

В практику социального управления с тех пор, как оно стало называться научным, активно начали внедряться общенаучные и социологические методы, такие как моделирование, проведение социальных экспериментов, диагностика, социальное прогнозирование, социальное проектирование и др.

В социальном управления чаще всего под методами управления понимаются более конкретные, специфические методы, при­меняемые в теории и практике управления. По содержанию, направленности и организационным фор­мам методы управления подразделяются: 1) на организацион­но-административные, основанные на директивных указаниях высших управленческих структур; 2) экономические, обусловленные и поддерживаемые экономическими стимулами; 3) социально-психологические, применяемые в целях повыше­ния социальной активности индивидов, их групп и общностей, действующих в управляемой подсистеме. Рассмотрим эти группы методов более подробно.

2. Организационно-административные методы управления

Под организационно- административными методами управления понимают способы воз­действия на управляемый объект через директивные указания высших управленческих структур, которые оказывают воздействие на управляемый объект и поведение исполнителей в иерархических системах. Через директивные воздействия по­лучают свое выражение функции управляющих систем и должностных лиц всех уровней управления, которые пре­дусмотрены правовыми актами, поло­жениями и инструкциями. Формой их выражения являются приказы, распо­ряжения, указания вышестоящего органа, которые носят обязательный характер для нижестоящих органов и исполнителей.

Организационно-административные методы управления подразделяются на две большие категории — организационные и распорядительные. К первым относятся: ор­ганизационное проектирование, регламентирование, нормирование. Сущность организационного управленческого действия состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и по­рядок организационной деятельности (положение об организации, устав организации, внутриорганизационные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.). Все организационные воздействия связаны с изменениями организационного порядка. Орга­низационные методы относятся к методам косвенного воздействия, поскольку они чаще всего обращены к целой группе сотрудников, подразделению или всему персоналу. Распорядительные методы считаются средствами прямого целенаправленного воздействия субъекта управления, они носят директивный, обязательный характер и основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуждении. При распорядительных ме­тодах (приказ, распоряжение, постановление, инструктаж, команда) указываются конкретные исполнители, ответственные лица и конкретные даты исполнения. Если организационные методы основаны на типовых ситуациях, то распорядительные относятся к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы следуют за организационными, выступают их логическим продолжением.

Организационно-административные методы управления ба­зируются:

1) на системе законодательных актов страны;

2) системе нормативных документов вышестоящих струк­тур управления;

3) системе муниципальных правовых актов;

4) системе разрабатываемых в организации планов, программ, заданий;

4) системе оперативного управления.

В систему законодательных актов страны входят федеральные законы, указы, постановления, распоряжения, госу­дарственные стандарты, положения, инструкции и другие документы, утвержденные высшими управленчески­ми структурами государства (президентом, парламентом, правительством) для обязательного применения на территории всей страны.

Система нормативных документов вышестоящих управ­ленческих структур включает в себя стандарты, положения, инструкции, методики, постановления коллегий министерств и ведомств, а также приказы, распоряжения, утвержденные ру­ководством этих государственных органов и действующие во всех организациях, учреждениях, объединяемых данным министерством или ведомством.

Система нормативных документов муниципального уровня представлена на рис. 1.

Рис 1. Система муниципальных правовых актов

Система разрабатываемых планов, программ, заданий носит нормативно-распоря­дительный характер для всех звеньев и работников данной ор­ганизации, регламентирует их деятельность, направленную на достижение стоящих перед нею целей и задач, и ориентирована на повышение эффективности ее функционирования.

Система оперативного регулирования включает в себя распо­ряжения, поощрения, санкции, переда­чу полномочий и ответственности сверху вниз по служебной лестнице. Организационно-административное управление в любых его формах предпола­гает подчинение сотрудников распоряжениям вышестоящих начальников и управляющих органов.

3. Экономические методы управления

Экономические методы управления подразумевают способы реализации требований экономических законов путем использования экономических рычагов и стимулов (экономические нормативы, совершенствование опла­ты и стимулирование труда, дифференциация оплаты труда по отраслям, профессии, сложности, условиям интенсивности труда, платежи на соци­альное страхование).

В отличие от организационно-административных методов экономические методы управления ориентированы не столько на административное влияние (указы, распоряжения, указания и т. п.), сколько на экономическое стимулирование и вознаграждение за активную и эффективную деятельность. Значимость экономи­ческих методов управления резко возрастает в условиях разви­тия рыночных отношений, направленных на получение прибы­ли и возможно более высокого дохода.

К экономическим методам управления, применяемым на уровне страны, относятся: 1) налоговая система страны; 2) кре­дитно-финансовый механизм. К экономическим методам, кото­рые применяются на уровне организации, фирмы, учреждения относятся: 1) система заработной платы и других форм материального поощрения работников; 2) система ответствен­ности с соответствующим применением вознаграждений и сан­кций за качество и эффективность работы; 3) система стимули­рования инновационной деятельности, направленной на повы­шение эффективности функционирования данной организации и повышение качества ее продукции.

4.Социально-психологические методы управления

Социально-психологические методы управления представля­ют собой совокупность специфических способов воздействия на личность, социальную группу или общность, на отношения и взаимодействия между ними в целях повышения эффектив­ности деятельности управляемого объекта.

Совокупность социально-психологических методов управ­ления ориентирована на повышение роли и значимости мотивации поведения людей в управляемой организа­ции. Самый существенный из них состоит в соблюдении требо­вания - назначать на должности работников, профессионально пригодных и психологически готовых трудиться на этих долж­ностях, и не позволять назначать на должности лиц, по своим профессиональным и психологическим качествам не пригод­ных для этого. Важное значение имеет также метод персональ­ного психологического консультирования. Он должен быть до­полнен формированием у работников социальных механизмов внутренней психологической мотивации, учитывающей инди­видуальные и коллективные цели, интересы и потребности.

Они включают в себя влияние на социальное самочувствие, психофизиологические и социально-психологические осо­бенности работников, на их предпочтения, на эффективность и качество их труда, на условия их отдыха, профессионального, социального и куль­турного развития.

Социально-психологические методы управления исследуются и разрабатываются прежде всего в социологии и психологии управления. Поэтому нередко они трактуются как социологические и психологические методы.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят: проведение прикладных социологических исследований, оценку личностных качеств, организационную диагностику, методы социального проектирования и социального планирования, разработку социальных программ и технологий, развитие организационной культуры и др.

Психологические методы – это прежде всего приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу способов психологического воздействия на отдельную личность относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д. В комплекс психологических методов включается также формиро­вание сплоченных групп и создание нормального психологи­ческого климата в коллективе. На этой основе может и должна быть сконструирована специфическая для каждой организации система морального стимулирования. Все это вместе взятое в своем интегральном единстве создает предпосылки и реальные возможности благотворного для человека социально-психоло­гического развития данного коллектива и повышения качества его повседневной деятельности.

В целом система основных методов управления изображена на следующей схеме:

Дата добавления: 2015-04-29