Управленческая бухгалтерия – инструмент бюджетного планирования

Современная экономика, основанная на рыночных отношениях, требует новых подходов к формированию организационно-экономических принципов развития туристских организаций, турфирм в целом. В общесистемном аспекте такой проход был предложен в начале 90-х годов и основан на принципе бюджетирования[3]. В основу бюджетирования заложено бюджетное управление системами.

Бюджетное управление (budgetary control) представляет собой процесс разработки предстоящих планов операций компании и контролирования исполнения планов. Другими словами, бюджетное управление (бюджетирование) – это технология планирования, учета и контроля. То есть основными составляющими бюджетирования являются бюджетное планирование, бюджетный учет и бюджетный контроль.

Рассмотрим последовательно составляющие бюджетного управления.

Бюджетное планирование (budgeting) являющееся самым детализированным уровнем планирования, представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям или функциональным сферам организации, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ. Иногда этот термин трактуется более широко, как система внутреннего финансового управления.

Бюджетный учет в настоящее время развивается по двум направлениям:

-интегрированный бюджетный учет (стандарты, нормативы и т.д.) в составе финансового и управленческого учета;

-самостоятельный бюджетный учет, построенный на информации управленческого учета.

Французские ученые Горе Ф. и Дюпуй К. указывают, что «бюджетное управление опирается на информацию, полученную от управленческой бухгалтерии, и представляет собой систему предварительно скоординированных экономических действий, которые должны быть предприняты на предприятии в будущем периоде. Оно является инструментом спрогнозированного управления и контроля»[4]

Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. Бюджетный контроль позволяет выяснить, в каких областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно.

Ключевым инструментом бюджетирования является бюджет – финансовый план (в денежном выражении) деятельности предприятия или отдельной его функции или подразделения, как правило, на один предстоящий год.

Немецкий профессор Г. Альтетмар, проведя одно из самых крупных исследований по перспективному планированию и прогнозированию, пришел к выводу, что «понятие бюджета исходит из камеральной[5] бухгалтерии. Камеральная бухгалтерия имеет целью схематическое, легко контролируемое извне определение хода производства посредством заранее фиксируемого ассигнования статей бюджета. Центральная администрация, учитывая экономическую ситуацию, принимает обязательный к исполнению бюджет на будущий год, которым предписывает определенную тактику руководства производством»[6]

В экономической литературе, особенно в англоязычной, проводится достаточно четкое различие между понятиями “план” и “бюджет”. Первый термин понимается в более широком смысле и включает в себя весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью формализованных количественных оценок, но и путем перечисления ряда неформализуемых процедур.

Бюджет - более “узкое” понятие. Бюджет является количественным выра- жением планов деятельности и развития предприятия, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей [30, с. 81].

В книге «Введение в финансовый менеджмент» автор Ковалев В.В. [13, с. 295] отмечает, что «в нашей стране понятие «бюджет» традиционно трактуется более специальным образом – как смета доходов и расходов некоторого субъекта на определенный срок» и что «в определенном смысле отечественным аналогом западного термина «бюджет» является термин «смета». Однако анализ литературы показывает, что в последние годы российские авторы начали использовать исключительно понятие «бюджет», а термин «смета» часто встречается именно в зарубежной литературе.

Можно выделить следующие основные различия между планом и бюджетом (табл. 1).

Таблица 1

Ключевые различия понятий “план” и “бюджет”

Признак	План	Бюджет
Показатели и ориентиры	Любые, в т.ч. и количественные	В основном стоимостные
Горизонт планирования	В зависимости от предназначения плана	В основном от года *
Предназначение	Формулирование целей, которые нужно достигнуть, и способов достижения	а) детализация способов ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей; б) средство текущего контроля исполнения плана

* Рекомендуется составлять бюджет на три года с разбивкой в первый год по месяцам [27, с. 429].

Существуют различные подходы к пониманию сущности бюджетного планирования. Его можно понимать «и как инструмент финансового управления, и как форму составления баланса предприятия, и как технологию организационного руководства с применением экономических рычагов, и как механизм формирования и реализации предпринимательской политики»[7]

Бюджетный метод планирования производства имеет ряд достоинств. Во-первых, он основывается на социальных оценках и прогнозах будущих результатов; во-вторых, в его основе лежит квалифицированный и всеобъемлющий контроль за производством, сбытом и финансовым обеспечением всей деятельности.

Считают, что бюджетирование – это «первая системная задача, которую приходится решать менеджерам, когда заканчивается менеджмент «здравого смысла».[8]

Промышленные предприятия обычно находятся в сложном положении и менее податливы к немедленным управленческим реформам. Одни предлагают начинать с общего финансового анализа, выработки программы антикризисных мер, а затем переходить к постепенной реструктуризации, в том числе построению системы управления финансами. Другие считают, что можно приступать к бюджетированию «сразу, но постепенно». Основатели и разработчики бюджетирования выделяют в бюджете и философский момент. «Во-первых, это «план жизни» компании. Во-вторых, он играет мотивирующую роль – его надо достигать, к его выполнению надо стремиться (это касается доходной части). Наконец, с бюджета начинается процесс осмысления и переосмысления бизнеса и постановка задач... Начинается сравнение ежемесячных итогов по бюджетам, и если кто-то недорабатывает, руководство может вовремя идентифицировать проблему, персонифицировать ее и принимать конкретные меры. Таким образом, бюджет играет и направляющую роль. И контролирующую тоже»[9].

Существует как минимум две причины, по которым процесс бюджетирования может стать для организации «вещью в себе». Во-первых, из-за пресловутой нестабильности российского рынка; а во-вторых, из-за нестабильности, неорганизованности внутри самих предприятий.

Видимо, можно выделить еще одну причину скептического отношения к бюджетированию – это невозможность применения в существующей информационной среде (внешней и внутрифирменной) готовых западных технологий финансового планирования: во-первых, из-за недостатка маркетинговой информации (не хватает информации для применения стандартных технологий бюджетирования): во-вторых, из-за отсутствия какой-либо статистической информации и ее достоверности; и в-третьих, из-за сильного влияния политики на экономику.

И все-таки в любом случае процесс составления бюджетов принципиально необходим, а что касается сроков планирования, то, естественно, в России они значительно меньше, чем на Западе: максимум год, а чаще – квартал или месяц. Кроме того, по мнению ряда менеджеров, особенно полезен так называемый скользящий вариант (rolling budget), когда бюджет, составленный на год или квартал, корректируется каждый месяц.

Необходимо указать еще на один момент, связанный с внутрифирменным управлением на основе системы бюджетирования. Большинство руководителей считают, что все проблемы, порождаемые системой бюджетирования в процессе ее внедрения и становления на предприятии, можно решить с помощью компьютерной программы. Вместе с тем, это невозможно до тех пор, «пока «вручную» не построена вся управленческая логистика бюджетирования. Программа должна лечь в подготовленные «ячейки» организационной и финансовой структур, политики, учета, единого регламента всех служб, персонала.

После построения такой отлаженной системы бюджетирования («вручную») автоматизация дает менеджерам безграничные возможности не только в оперативном контроле за финансами, но и в области финансовой аналитики. С помощью только одного бюджета движения денежных средств можно реализовать мечту советской экономической науки под названием экономико-математическое моделирование.

Чтобы не превратить бюджетирование в процесс ради процесса, нужно четко осознать разницу между бюджетом как инструментом планирования в узком смысле и бюджетом как инструментом управления (то есть планирования, учета и контроля), и, чтобы получился именно последний вариант, руководству компании потребуются усилия уже на организационном уровне. В этой связи предложим логическую модель организации бюджетного управления в турфирме (см. рис. 5). Как видно из представл6енной логической схемы бюджетного управления основное место здесь отводится процессам управления и, в частности, основам принятия решений. Этот блок можно представить на рис. 6, на котором выделены не только зависимости процедур управления, но и технологические принципы их осуществления.

Механизм выделения центра финансового управления в организационной структуре турфирмы представлен на рис. 7.

Принципы организации бюджетного управления турфирмами позволяют судить о необходимости формирования организационного (общего) бюджета, дополняемого оперативным и финансовым бюджетами, регламентирующими их деятельность.

Общий бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для организации в целом. Он состоит ид двух основных бюджетов: оперативного и финансового.

Структура общего бюджета (в общем виде) изображена на рис. 8.

Маркетинг

Операционный бюджет является, по своей сути, текущим бюджетом и показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений компании. Операционный бюджет включает в себя бюджетный (плановый) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджеты продаж, производственный бюджет, бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты расходов.

Бюджетирование в турфирмах это, прежде всего, распределительная система согласованного управления деятельностью фирмы. Ключевыми моментами бюджетирования являются координация, адресность и оценка затрат.

Если разработка бюджетов и прогнозов основана на одном и том же комплексе исходных данных и предположениях о поступлениях, выплатах, величине материально-производственных запасов, уровне деловой активности, то они будут соответствовать друг другу и образовывать взаимосвязанную систему.

В управленческом учете бюджеты классифицируются по ряду признаков (табл. 6).

Таблица 6

Классификация бюджетов в управленческом учете

Признаки	Виды бюджетов
По срокам	Текущий бюджет – год; Оперативный – квартал, месяц; Скользящий
По назначению	Операционные Финансовые
По методам разработки	Статичный (жесткий) Гибкий
По уровню детализации	Главный (основной) – по предприятию в целом Частные – по центрам ответственности

Прогноз объема продаж является отправной точкой и, вероятно, наиболее критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности компании, оказывает воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

Для туристических предприятий объем продаж также определяется «производственной мощностью», то есть, проще говоря «пропускной способностью» фирмы, однако, если эти моменты можно исправить путем расширения офиса или увеличением числа сотрудников, то есть определенные препятствия, которые так просто решить невозможно. Для турагентов, то есть фирм, занимающихся реализацией сформированных туров других фирм, есть ограничение на количество проданных путевок, устанавливаемое агентским соглашением, которое в свою очередь зависит от возможностей туроператора.

Для туроператора это ограничение состоит в возможностях перевозчика или принимающей стороны в транспортировке или поселении туристов. Эти ограничения также оговариваются в договорах (контрактах) с партнерами. Возможности перевозчика ограничены вместимостью транспортных средств, в возможности принимающей стороны – числом гостиничных (или иных) помещений. Почти у всех компаний бюджет продаж является наиболее сложным этапом в процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продажи определяется не столько производственными возможностями компании, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей неопределенности, среди которых:

-деятельность конкурентов:

-общее положение на национальном мировом рынке;

-стабильность партнеров и клиентов;

-результативность рекламы и средств содействия;

-циклические, сезонные и другие случайные колебания;

-политика ценообразования.

Существуют два основных способа определения оценок, лежащих в основе бюджета продаж:

1. Статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства и т.п.;

2. Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений специалистов.

Бюджет продаж необходимо дополнить бюджетом расходов по продаже турпродуктов.

В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы, такие, как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными, другие – такие, как расходы на рекламу, являются почти постоянными. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческих расходов на продажу несет ответственность отдел продаж.

Для фирм расходы на продажу особенно актуальны. Расходы на рекламу зависят от сезона, а сеть турагентств и соответствующие при этом комиссионные почти всегда присутствуют у туроператоров.

После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении становится возможным определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланируемые продажи.

Это своего рода производственный бюджет, который весьма затруднительно построить без бюджета закупки и использования ресурсов.

Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть представлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. Многие предпочитают единый документ. В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.

Для турфирм характерно объединение этих двух бюджетов в один, так как они не закупают и не хранят материалы. Однако для них необходимо исчисление количества предполагаемых к закупке мест как у перевозчика, так и у принимающей стороны, для определения необходимых оборотных средств. Для обеспечения производства запланированных в бюджете продаж туров необходимо заключение соответствующих договоров с партнерами. И здесь возможен возврат к бюджету продаж, так как даже при запланированном объеме клиентов часто бывает невозможным обеспечить их турами по некоторым причинам.

Любая турфирма имеет своего внутреннюю организационную структуру, персонал управления, что и обуславливает необходимость формирования бюджета трудовых затрат.

Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, умножая количество единиц продуктов или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе или в отдельном определяются затраты труда в денежном выражении, умножением необходимого рабочего времени на различные часовые ставки оплаты труда. Для малых и средних предприятий характерно установление месячной оплаты труда для различных категорий работников.

Некоторые специалисты считают, что в системе бюджетного управления необходимо выделять бюджет общепроизводственных расходов.

Он представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели:

1) интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных менеджерами по производству и его обслуживанию и

2) аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период.

На результаты деятельности турфирм прямое влияние оказывает уровень административных расходов. Бюджет административных расходов представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных в производством и сбытом, но необходимых для поддержки деятельности в целом в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета наличных средства, а также для целей контроля этих расходов. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

Для туристических организаций опять же характерно объединение этих двух бюджетов, так как для них не принято разделение на производственный и другие отделы в полном смысле этого слова, поэтому составляется бюджет общих расходов, в котором учитываются: затраты на аренду и содержание помещений, телефонные переговоры, канцелярские товары и тому подобное.

Финансовый бюджет турфирмы представляет собой план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и их использование. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств компаний и, подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках, бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.

Бюджет капитальных расходов – это определение нужд капитальных вложений. Получение инвестиционных ресурсов для этих вложений является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия для принятия такого решения, связанного с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

В большинстве случаев планы общих и административных расходов и капитальных вложений принимаются на высших уровнях управления. Однако значительная часть такой информации может быть обработана на уровне подразделений фирмы и включена в периодические бюджеты.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках строится на основе подготовленных периодических бюджетов. Главный менеджер или руководитель по составлению бюджетов может начать разрабатывать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов сбытовых затрат и общих и административных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Бюджет денежных средств – это движение денежных средств, является одним из наиболее важных аспектов операционного цикла предприятий. В рамках подготовки общего бюджета бюджет денежных средств разрабатывается после того, когда все периодические бюджеты и прогнозный отчет о доходах уже завершены. Бюджет денежных средств (или прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период времени. Он суммирует все потоки средств, которые имеют место в результате планируемых операций на всех фазах общего бюджета. В целом, этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счетах денежных средств и финансовое положение для каждого месяца в году, для которого разрабатывается бюджет. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что финансовые средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что предприятие не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Вот почему необходимо тщательное планирование денежных средств.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей – ожидаемых поступлений; за период используется информация из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные, данные о порядке сбора средств по счетам к получению. Планируется приток средств от продажи акций, активов, возможных займов.

Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен знать, какие затраты за материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли оплачены сразу же или возможна отсрочка. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, на возврат займов и других долгосрочных обязательств. Вся эта информация собирается для подготовки правильного бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств преследует две цели. Во-первых, он показывает конечное сальдо на счетах денежных средств, которое необходимо для завершения прогнозного бухгалтерского баланса, и, во-вторых, выявляет периоды излишка финансовых ресурсов или их недостатка. Первая цель показывает роль этого бюджета во всем цикле подготовки общего бюджета, вторая - отражает значимость его как инструмента управления финансовыми средствами, без которого бизнес невозможен.

При подготовке бюджета денежных средств необходимо концентрироваться на времени фактических поступлений и платежей средств, а не на времени исполнения хозяйственных операций. В каждой компании на основании прошлого опыта и суждения руководства о текущей ситуации определяется ожидаемое поступление денежных средств (погашение дебиторской задолженности) или создание резерва по сомнительным долгам. Необходимо учитывать и политику платежей и выплат самой компании по приобретению материальных ценностей, оплаты затрат труда и других расходов. Некоторые затраты, такие, как расходы на продажу, могут быть сделаны в кредит с оплатой через 30 дней или более, а затраты на оплату труда по очевидным причинам не могут быть отложены на длительное время. Также следует учитывать, что некоторые статьи затрат, например, амортизация, не требует расходов денежных средств.

Прогнозный баланс является последним шагом в процессе подготовки общего бюджета в разработке прогноза финансового положения или проектного бухгалтерского баланса для компании в целом, предполагая, что запланированная деятельность действительно будет иметь место. После подготовки бюджета денежных средств, уже зная прогнозное сальдо наличных средств и определив чистый доход и сумму необходимых капитальных вложений, становится возможным подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления бюджета.

Именно здесь руководство фирмой должно принимать решения о принятии предлагаемого общего бюджета или об изменении плана или о пересмотре отдельных частей бюджета.

Для турфирм характерны особый состав и структура финансовых ресурсов. Этот состав определяется наличием турагентов и туроператоров на туристском рынке. Так, в составе туристских фирм РФ турагенты занимают около 90%, а туроператоры – 10% общего количества турфирм. Обследование ряда турфирм, не имеющих гостиниц, показало следующее (табл.3).

Таблица 3

Состав и структура финансовых ресурсов

турфирм, не имеющих гостиниц (% к итогу)

Показатели	Турагент	Туроператор
Основные средства	3,6	2,8
Нематериальные активы	1,4	9,2
Оборотные средства Из них: Денежные средства Дебиторская задолженность Расходы будущих периодов Прочие активы
Итого

При этом следует отметить, что в летнее время, на которое приходится пик туристского сезона, доля дебиторской задолженности в составе финансовых ресурсов у туроператоров увеличивается до 70%, а доля денежных средств снижается до 15% [2]. Это связано с тем, что турфирмы предоставляют покупателям более длительные отсрочки платежей, расширяют практику продажи путевок на условиях консигнации [17].

Особенность состава и структуры финансовых средств, а также их источников обусловлена своеобразием потока денег и задолженности между субъектами туристского рынка, которое определяется прежде всего тем, что между моментом продажи туристского продукта и актом его потребления имеется значительный разрыв во времени. Туры составляются и продаются обычно за несколько месяцев до начала отдыха, поэтому одновременно возникает кредиторская и дебиторская задолженность у туроператоров и турагентов.

Для турфирм характерны также особый состав и структура источников финансовых ресурсов. Финансирование туристской деятельности производится в основном за счет привлеченных средств (более 2/3) и частично за счет собственных средств. Заемных средств нет. Это связано с тем, что турфирма получает деньги за проданные путевки раньше, чем предоставляет туристу услуги по этой путевке. Среди привлеченных средств основная доля (50% и более) приходится на кредиторскую задолженность (табл. 4).

Таблица 4

Состав и структура источников финансовых ресурсов

турфирм, не имеющих гостиниц (% к итогу)

Показатели	Турагент	Туроператор
Собственные средства
Заемные средства	-	-
Привлеченные средства Из них: Кредиторская задолженность Авансы покупателей Резерв предстоящих расходов
Итого

Турфирмы не пользуются кредитованием под оборотные средства. Это связано с тем, что источником финансовых ресурсов турфирмы являются собственные и привлеченные средства. Привлеченные средства являются собственностью других экономических субъектов, но они постоянно находятся в распоряжении турфирмы, которая пользуется ими бесплатно и на долговременной основе. Поэтому все привлеченные средства можно назвать средствами, приравненными к собственным. Потребность в заемных средствах у турфирмы возникает при кредитовании инвестиций, необходимых для строительства гостиниц, приобретения автобусов и т.п. [2].

Расхождение в прогнозах активной и пассивной части баланса дает представление о нехватке (избытке) финансирования. Изменение структуры баланса сказывается на потоке денежных средств. Решение о способе финансирования принимается на основании данных дополнительного анализа.

Дата добавления: 2015-04-29