Виды бюджетов

В зависимости от поставленных задач выделяют следующие виды бюджетов: генеральный бюджет и частные, гибкие и статические. Бюджет, охватывающий общую деятельность организации, называется генеральным. Планы отдельных подразделений организации называют частными бюджетами [17, с. 268].

В крупных туристских фирмах логично составлять и генеральный, и частные бюджеты. В малых турфирмах, где не проводится четкое разграничение между видами деятельности и, соответственно, нет отдельно выделенных подразделений, необходимость разрабатывать частные бюджеты отпадает, а сама структура генерального бюджета упрощается.

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет – это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации, т.е. доходы и расходы планируются исходя только из одного определенного запланированного уровня реализации.

При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. Этот уровень анализа отклонений от плана считается нулевым.

Итак, в основе нулевого уровня анализа лежит сравнение статического бюджета с фактическими результатами. В результате сравнения фактических и плановых показателей выявляется отклонение от статического бюджета. Оно рассчитывается как разница между прогнозируемой и полученной прибылью [17].

Очевидно, в туристской деятельности такой вид бюджета использовать нецелесообразно, поскольку ни один руководитель не сможет точно сказать, сколько турпродуктов сможет реализовать турфирма в предстоящий период (слишком много факторов на это влияет), а статический бюджет, как уже было сказано, требует определения конкретного объема реализации. Гораздо эффективнее в туристской деятельности разрабатывать гибкий бюджет. Он используется для более детального анализа деятельности и составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона (т.е. им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации).

Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом, гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации. Он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит деление затрат на переменные и постоянные. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат. Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции (т.е. рассчитывают средние переменные затраты). На основе норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации. Поскольку постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов [17, с. 270-271].

При разработке альтернативных вариантов объема реализации в рамках гибкого бюджета туристской фирме целесообразно рассчитать этот объем для каждого отдельного направления деятельности. Степень детализации такого расчета будет зависеть от масштабов деятельности фирмы. Например, можно планировать объем продаж туристских путевок в общем количестве по Европе или по каждой стране в отдельности (или даже по каждому региону). При этом логично будет учесть фактор сезонности и рассчитать объем реализации по каждому направлению в каждый сезон (летний, зимний, межсезонье). Также значительное влияние на объем продаж могут оказать резкие скачки спроса, связанные, к примеру, с неожиданным изменением политической ситуации в каком-либо туристском центре или с началом природных катаклизм.

После определения объема реализации для каждого уровня деловой активности анализируется влияние его изменений на каждый вид затрат.

Гибкий бюджет, несомненно, более трудоемкий в исполнении, чем статический, но при этом он дает руководителям при анализе отклонений более ценную информацию, соответствующую реальному положению дел фирмы.

Анализ отклонений фактических затрат от бюджетных производится на четырех уровнях.

Нулевой уровень. Здесь сравниваются показатели фактических результатов деятельности с генеральным статическим бюджетом и выявляются благоприятные и неблагоприятные отклонения.

Первый уровень. На нем определяется, за счет чего произошли отклонения фактического значения прибыли от запланированного в бюджете. Это возможно за счет:

ü изменения в объеме реализации;

ü изменения общей суммы затрат (отклонение от гибкого бюджета).

Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные на фактический объем реализации. Статический бюджет включает доходы и затраты, исчисленные исходя из запланированного объема реализации. Различия между данными бюджетами осуществляются за счет изменения в объемах реализации. Такой анализ характеризует качество работы руководителя отдела сбыта.

Отклонение прибыли в зависимости от объема реализации рассчитывается по формуле:

±∆ПQ = (Q _гб – Q _стб)* МД^П, (1)

где ∆ПQ – отклонения прибыли в зависимости от объема реализации;

Q _гб - количество реализации продукции по гибкому бюджету;

Q _стб - фактический объем реализованной продукции по статическому бюджету;

МД^П - запланированная величина маржинального дохода.

Отклонения от гибкого бюджета характеризуются двумя факторами:

ü отклонениями в цене;

ü отклонениями в производительности труда (использования трудовых ресурсов).

Анализ отклонения от гибкого бюджета может детализироваться и углубляться по местам возникновения затрат.

Второй уровень. Здесь анализируются отклонения от гибкого бюджета по цене ресурсов, запланированных и фактически затраченных. Данное отклонение рассчитывается по формуле:

±∆ЦПР = (ФЦ _р – Ст.Ц _р )* ФQИ _р, (2)

где ±∆ЦПР – отклонение по цене приобретения ресурсов;

ФЦ _р – фактическая цена ресурсов;

Ст.Ц _р - стандартная цена приобретения ресурсов;

ФQИ _р - фактический объем использованных ресурсов [30, с. 85-86].

Ресурсы туристической фирмы делятся на внутренние и внешние. К внутренним относятся трудовые, материальные ресурсы, основные фонды и др. Внешние ресурсы для туроператора – это услуги гостиниц, транспортных организаций, ресторанов и т.п., т.е. все те услуги, которые формируют турпродукт; для турагента внешние ресурсы можно рассматривать как услуги (или турпродукты), которые он покупает у туроператора.

Третий уровень. Предполагает анализ и оценку степени эффективности использования ресурсов и рассчитывается по формуле:

±∆П = (ФQИ _р - ПQИ _р)* Ст.Ц _р, (3)

где ±∆П – отклонение по производительности;

ФQИ _р - фактический объем использования ресурсов;

ПQИ _р - планируемый объем использованных ресурсов [30, с. 85-86].

В связи со спецификой туристской деятельности третий уровень анализа применим только к внутренним ресурсам фирмы.

Бюджетирование – процесс не стихийный и не начинается сам по себе; его необходимо организовывать, правильно им управлять и при этом четко определять: кто будет заниматься разработкой бюджета, каким образом это будет сделано, и кто будет нести ответственность.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и представление отчетов. Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор (вице-президент по финансам); он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Комитет по бюджету – это, как правило, сформированная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Комитет по бюджету является постоянно действующим органом, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия.

Руководство по бюджету – это набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях должно излагаться, что, когда, как и в какой форме нужно делать.

Уже не раз упоминалось о том, что в деятельности крупных и малых турфирм существуют различия. В крупных туристских фирмах задача организовать комитет по бюджету вполне реально осуществима. А вот в малых турфирмах бюджетирование становится дополнительной функцией непосредственных руководителей (генерального и коммерческого директоров). К процессу разработки бюджета они могут привлечь внешних консультантов в случае своей недостаточной компетенции или повышенной занятости.

Глава 4. Организация управленческого учета
в туристской фирме

Дата добавления: 2015-04-29