Управление персоналом в организации

1.1 Сущность, элементы и основные этапы управления персоналом

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями.

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

1) Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как «разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников» [9, с.49].

2) Содержательный (функциональный) подход. Данный подход «основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации», он показывает «какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей», в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на «том, что должно дать управление персоналом для организации.…Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание» [21, с.74].

3) Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как «комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом» [21, с.75].

4) Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов [16, с. 111].

Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:

- технико-экономический – отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;

- организационно-экономический – содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;

- правовой – включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

- социально-психологический – отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

- педагогический – предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др. [33, с. 62]

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются: [11, с. 85]

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Основной целью управления персоналом является использование с наибольшей эффективностью его потенциала для достижения целей организации. Под кадровым потенциалом понимается уровень совместных возможностей персонала организации, в которых интегрируются: профессиональные возможности работников и руководителей; организационная культура; сложившийся в организации социально-психологический климат; преобладающий стиль управления. [14, с. 261]

Система управления персоналом (СУП) – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих в организации. [28, с. 193]

СУП включает следующие подсистемы:

- анализ рабочих процессов и их планирование;

- планирование использования людских ресурсов;

- набор, отбор и ориентация работников;

- оценка выполнения, практическое обучение и повышение квалификации, продвижение;

- компенсации и пособия;

- безопасность и здоровье;

- трудовые отношения;

- дисциплина, контроль и оценка действий персонала;

- расписание графика работы;

- условия труда.

Особенности системы управления персоналом:

1) управление персоналом является деятельно-ориентированным (практические действия, особое внимание решениям служебных проблем);

2) управление персоналом является индивидуально-ориентированным (каждый рассматривается как личность с индивидуальными потребностями);

3) управление персоналом ориентировано на будущее. [11, с. 118]

Цели системы управление персоналом:

- помощь фирме в достижении общих целей;

- эффективное использование мастерства и возможностей работников;

- обеспечение высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

- стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их самовыражению;

- развитие и поддержание высокого уровня качества жизни;

- связь со всеми служащими;

- помощь в сохранении хорошего морального климата;

- правление движением к взаимной выгоде индивидов и фирмы.

Система работы с персоналом организации состоит из следующих направлений:

- кадровая политика – стиль руководства; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор;

- подбор персонала – расчет потребности в кадрах; модели рабочих мест (должностей); профессиональный подбор кадров; собеседование; формирование резерва кадров;

- методы оценки персонала – оценка персонала; оценка потенциала работников; оценка индивидуального вклада; аттестация кадров;

- типовые модели карьеры – модели карьер, планирование служебной карьеры; условия и оплата труда; движение кадров;

- адаптация персонала – испытательный срок; адаптация молодых специалистов; наставничество и консультирование; развития человеческих ресурсов;

- обучение персонала – профессиональная подготовка; повышение квалификации; переподготовка; послевузовское дополнительное образование. [11, с. 121]

Под принципами управления персоналом понимаются некоторые фундаментальные истины, на которых должна строиться система управления персоналом предприятия.

Основными принципами управления персоналом могут быть названы: [4, с. 130]

- подбор кадров по личным и деловым качествам;

- поощрение открытого соревнования между работниками, стремящимися занять руководящие посты;

- сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения;

- системность работы с кадрами;

- адаптивность к условиям современного хозяйственного механизма.

В реализации кадрового потенциала можно выделить два основных направления – его стабилизацию и развитие (рис.1.1).

Основой системы управления персоналом предприятия, является механизм управления, включающий в себя принципы, функции, методы управления и стиль руководства.

Рисунок 1.1 - Реализация кадрового потенциала

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление.

Формирование (становление) персонала организации – особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Так, нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников; содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала. [15, с. 229]

Таким образом, цель формирования персонала – свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи: [20, с. 98]

- установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;

- обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

- оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации: [2, с. 119]

- соответствие численности работников объему выполненных работ;

- согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

- обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

- максимальная эффективность использования рабочего времени;

- создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Любая организация является сложной социальной системой, состоящей из двух элементов — управляющего и управляемого. Будучи подсистемой организации в целом, управляющий элемент одновременно сам представляет весьма сложное образование, которое называется системой управления. Она характеризуется определенной конфигурацией структуры, степенью централизации или децентрализации, формализации и регламентации, стабильностью или изменчивостью, открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям).

Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем, в единстве образующих субъект управления, а также механизма их взаимодействия, включающего совокупность полномочий, принципов, методов, правил, норм, процедур, регламентирующих порядок осуществления управленческих действий по отношению к объекту управления. Системный подход требует рассматривать субъект и объект управления как единое целое и во взаимосвязи с внешней средой.

Под управляющей подсистемой системы управления можно понимать ту ее часть, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение, а под управляемой ту, которая их воспринимает и реализует на практике. В условиях иерархичности управления большинство его звеньев, в зависимости от конкретной ситуации, могут принадлежать то к управляющей, то к управляемой подсистеме.

Во главе управляющей подсистемы находится ее направитель (центральное звено), персонифицирующий управленческие воздействия. Он может быть индивидуальным (руководитель) или коллективным (совет директоров акционерного общества). В состав управляющей подсистемы включаются также механизмы ее воздействия на управляемую — планирование, контроль, стимулирование, координация и пр.

К управляемой подсистеме относятся элементы объекта управления, которые воспринимают управляющее воздействие и преобразуют в соответствии с ним поведение объекта, а также механизм взаимодействия этих элементов (личные интересы, цели работников, их взаимоотношения и т.п.).

Обычно управляющая подсистема по масштабу меньше управляемой и сложность ее ниже; но она более активна, динамична. Управляемая же подсистема, наоборот, обладает большой инерционностью, на преодоление которой обычно требуется немалая энергия. Эта система преломляет управленческие решения в соответствии со своей спецификой, что во многом обусловливает эффективность их реализации.

Если управление имеет официальный характер, то его субъект организационно и юридически оформляется в виде должности или совокупности должностей, образующих подразделение управления (управленческий аппарат). В противном случае субъектом может быть отдельный человек, или группа людей, не связанных формально с теми или иными должностями. Главное здесь состоит в том, что субъект управления генерирует решения, регламентирующие функционирование объекта управления.

От субъекта управления необходимо отличать субъектов управленческой деятельности — живых людей, в которых персонифицируются управленческие отношения — руководителей и сотрудников аппарата. [29, с. 177]

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях: [33, с. 51]

- необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

- количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

- определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: [33, с. 52]

- руководители всех уровней;

- службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют: [23, с. 473]

- методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

Существует также еще одна классификация методов управления персоналом: [23, с. 475]

1) административные методы, формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами.

В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения.

Управленческие воздействия на персонал предприятия могут быть направлены непосредственно на работника или на их совокупность как производственную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой протекает процесс труда. В последнем случае можно говорить о косвенном воздействии на объект управления.

Различают несколько видов технологий: [30, с. 156]

- многозвенные, под которыми понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно;

- посреднические – оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач;

- индивидуальные – с конкретизацией приемов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику.

Примером реализации многозвенных технологий в управлении персоналом является принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника в организации (наем, подготовка, адаптация, непосредственная трудовая деятельность и т.д.) с присущими им спецификой, соответствующими задачами и методами управленческого воздействия.

Посреднические технологии используются в ходе взаимодействия кадровой службы с руководителями структурных подразделений предприятия по вопросам реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и т.д.

Индивидуальные технологии в значительной мере ориентированы на управление поведением людей в ходе трудовой деятельности и опираются на использование методов мотивации труда, социальной психологии и, прежде всего, методов регулирования межличностных отношений и т.д.

В управлении персоналом необходимо знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздействия, как и через что это воздействие осуществляется.

Арсенал применяемых здесь средств (методов, приемов работы с кадрами, выраженных в различных организационных формах) достаточно разнообразен: [36]

- кадровое планирование;

- управление изменениями;

- оптимизация численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений;

- выработка правил приема, расстановки и увольнения работников;

- структурирование работ, их новая компоновка, формирование нового содержания труда, должностных обязанностей;

- управление затратами на персонал как средством воздействия на развитие трудового потенциала работника;

- организация труда как средство создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе работы;

- управление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;

- оценка и контроль деятельности;

- политика вознаграждения за труд, его высокие результаты;

- предоставление социальных услуг как средства мотивации, стабилизации коллектива;

- тарифные соглашения между администрацией и коллективом;

- социально-психологические методы (методы устранения конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия и т.д.);

- формирование корпоративной культуры и др.

Часть этих средств носит организационный характер (кадровое планирование, организация труда), другие связаны с воздействием на работника с целью изменения его мотивации, поведения, мобилизации его внутренних возможностей (система вознаграждения, оценки, обеспечения взаимодействия и др.)

Управление персоналом на предприятии осуществляет служба управления персоналом (отдел кадров).

Важнейшими задачами службы управления персоналом являются: социально - психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, управление конфликтами, подбор и оценка кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале, планирование карьеры сотрудников, аттестация персонала, управление мотивацией и т.д.

В широком смысле функции службы управления персоналом – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

Существует следующая классификация функций службы управления персоналом в организации: [9, с. 131]

1) Подсистема условий труда:

- соблюдение требований психофизиологии

- соблюдение требований технической эстетики

- охрана труда и техники безопасности

- организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

2) Подсистема трудовых отношений:

- анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

- анализ и регулирование отношений руководства

- управление производственными конфликтами и стрессами

- социально-психологическая диагностика

- соблюдение этических норм взаимоотношений

- управление взаимодействием с профсоюзами.

3) Подсистема оформления и учета кадров:

- оформление и учет приема, увольнений, перемещений

- информационное обеспечение системы кадрового управления

- профориентация

- обеспечение занятости

4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

- разработка стратегии управления персоналом

- анализ кадрового потенциала

- анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

- планирование кадров

- взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

- оценка кандидатов на вакантную должность

- текущая периодическая оценка кадров.

5) Подсистема развития кадров

- техническое и экономическое обучение

- переподготовка и повышение квалификации

- работа с кадровым резервом

- профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

- нормирование и тарификация трудового процесса

- разработка систем оплаты труда

- использование средств морального поощрения

- разработка форм участия в прибыли и капитале

- управление трудовой мотивацией

7) Подсистема юридических услуг

- решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов

- согласование распорядительных документов по управлению персоналом

- решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:

- организация общественного питания

- управление жилищно-бытовым обслуживанием

- развитие культуры и физического воспитания

- обеспечение охраны здоровья и отдыха

- управление социальными конфликтами и стрессами

9) Подсистема разработки оргструктуры управления

- анализ сложившейся оргструктуры управления

- проектирование оргструктуры управления

- разработка штатного расписания

- построение новой оргструктуры управления

Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала организации целям организации.

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту управления персоналом. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации и кажутся ему полезными для успешной работы организации.

Наглядно функции управления персоналом представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1- Состав функций и задач по управлению персоналом на предприятии

Функции	Содержание задач
Определение потребности в персонале	- планирование качественной потребности в персонале; - выбор методов расчета количественной потребности в персонале; - планирование количественной потребности в персонале.
Обеспечение персоналом	- получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации; - разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; - отбор персонала, его деловая оценка.
Развитие персонала	- планирование и реализация карьеры и служебных перемещений; - организация и проведение обучения.
Использование персонала	- определение содержания и результатов труда на рабочих местах; - производственная социализация; - адаптация персонала; - упорядочение рабочих мест; - обеспечение безопасности труда; - высвобождение персонала.
Мотивация результатов труда	- управление содержанием и процессом мотивации; - управление конфликтами; - использование монетарных побудительных систем (оплата труда); - использование немонетарных побудительных систем (групповая динамика, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени).
Правовое и информационное обеспечение	- правовое регулирование трудовых взаимоотношений; - учет и статистика; - информирование по кадровым вопросам; - разработка кадровой политики.

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

1.2 Понятие, принципы и содержание кадровой политики в организации

Кадровая политика представляет деятельность ее субъектов, реализующих свою власть в отношении кадров (персонала). Кадровая политика рассматривается как стратегия, общий курс формирования, развития и рационального использования персонала, работы с кадрами деятельность по формированию требований к персоналу, его подбору, подготовке и рациональному использованию, основные подходы к решению кадровых проблем. Основными компонентами кадровой политики являются: субъекты и объекты; отношения; идеи; представления; цели; задачи; принципы; приоритеты; механизмы реализации; формы; методы; модели; определяющие направления и содержание работы с кадрами.

Кадровая политика в организации представляет деятельность высшего руководства, реализующего свою власть в отношении персонала организации. Эта деятельность направлена на эффективное использование потенциала работников в реализации стратегических целей организации. Кадровую политику формирует и определяет высшее руководство – Совет директоров, Правление, руководители организации. Высшее руководство организации, формирующее кадровую политику, и службу управления персоналом, реализующая эту политику, выступает в качестве субъектов кадровой политики. Ее объектом является персонал организации. Содержание кадровой политики связано с обеспечением организации работниками высокой квалификации, развитием персонала, совершенствованием организации и стимулированием труда.

Кадровая политика организации определяет общие ориентиры для действия и принятия кадровых решений в отношении персонала. Целями кадровой политики могут быть обеспечение организации квалифицированными работниками, формирование и эффективное использование кадрового потенциала, создание условий и гарантий для проявления работниками своих способностей. Кадровая политика включает требования к персоналу, планирование, маркетинг, обучение, стимулирование персонала и его мотивацию на производительный и эффективный труд.

Основная цель кадровой политики — обеспечить выполнение социально-экономических задач тем составом персонала и с таким уровнем его профессионализма и компетентности, который может это сделать и в настоящем, и в будущем. Достигается эта цель решением основных задач управления процессом формирования требуемого состава и качества персонала, а также рационального использования его возможностей.

Цели кадровой политики на уровне предприятия приведены на рисунке 1.2. [10, с. 92].

В последнее время кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов, взаимоотношений с администрацией, роль социальных программ, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала и др.

В кадровой политике организации необходимо различать два аспекта — внешний и внутренний. [3, с. 128]

В основе внешней политики лежат управленческие воздействия на элементы, внешние по отношению к предприятию (например, профессиональная ориентация, направленная на потенциальных работников предприятия, взаимодействия с самостоятельными учебными заведениями, осуществляющими подготовку кадров для предприятия и т. п.) - рисунок.1.3.

		ЦЕЛИ КАДРОВОЙ ПОТИКИ

Рисунок 1.2 – Цели и задачи кадровой политики организации

Внутренняя политика предприятия охватывает процессы воспроизводства персонала, протекающие внутри самого предприятия (аттестация персонала, организация и стимулирование труда и т. п.).

Кадровая политика в организации опирается на определенные принципы. В качестве основных называют следующие принципы: [22, с. 84]

- доверие к персоналу и предоставление ему самостоятельности в работе, делегирование функций работникам;

- эффективность кадровой политики, при которой затраты на персонал должны окупаться;

- способность персонала к изменениям;

- научность – использование научных разработок, которые могут обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

- комплексность – охват всех сфер кадровой деятельности и системность, при которой учитываются взаимозависимость и взаимосвязь составляющих кадровой политики;

- эффективность, при которой затраты на мероприятия по проведению кадровой политики должны окупаться через результаты основной деятельности организации.

К основополагающим принципам формирования кадровой политики также относят системность, методичность (качественный анализ выбранных вариантов решения), справедливость, последоват6ельность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации. Называются такие ее принципы, обновления, ротация, контроль и подотчетность кадров, гласность, законность, равенство, гибкость и адаптивность в подготовке персонала, объективность его оценки, развитие профессиональных качеств работников, формирование и востребованность кадрового резерва и другое.

Принято выделять следующие основные виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная. При пассивной кадровой политике работа с персоналом сводится к обычным кадровым процедурам. У руководителей организации может отсутствовать долгосрочная программа действий в отношении персонала. [22, с. 90]

Рисунок 1.3 – Содержание кадровой политики организации.

Служба управления персоналом не имеет прогноза потребностей в персонале. Она может не располагать средствами оценки работников. При реактивной кадровой политике руководители организации осуществляют контроль кадровой ситуации.

Служба управления персоналом располагает средствами диагностики и оценки персонала. Превентивная кадровая политика предполагает, что руководители организации имеют прогноз развития персонала.

У кадровой службы есть средства диагностики и прогнозирования персонала. При проведении активной кадровой политики руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют долгосрочный прогноз развития персонала.

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Дата добавления: 2015-04-29